مدیریت استراتژیک ، تفکر استراتژیک

موضوع : مدیریت استراتژیک ، تفکر استراتژیک

تهیه و تدوین :محمد میرزائی

 

مدیریت استراتژیک

 

مدیریت استراتژیک سعی براین دارد که مجموعه ای از دستاوردها و نتایج عملی و اجرایی خدمات و محصولات دهه اخیر در زمینه خدمات مدیریتی و برنامه ریزی استراتژیک را مورد بررسی قرار دهد مدیریت استراتژیک می تواند بعنوان محورهای تفکر استراتژیک کارآفرینی ، مدیریت استراتژیک مالی ، تولید ، پژوهش و آینده پژوهی، بازاریابی ، نوآوری و خلاقیت ، فلسفه وتوجه به تفکر استراتژیک ، منابع انسانی ، محیط شناسی و تئوری شناسی استراتژیک ، برنامه ریزی در سطح کلان ملی به کمک مدلهای ریاضی ، تکنولوژی ، دانش و فناوری ، مدلها و الگوهای مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک ، تجارت موفق و مطالعه موردی برنامه ریزی استراتژیک ، برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای دولتی و غیر انتفاعی ، نظامها و رویکردهای کنترل و پایش بر برنامه ریزی استراتژیک درسطح کلیه سازمانها مطرح نماید .

 

تعریف مدیریت استراتژی

 

هنر و علم تدوین اجراء و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چند گانه که سازمان را قادر می سازد باهداف بلند مدت خود دست یابند استراتژی قواعد و رهنمودهائی برای تصمیم گیری است که بر پایه محورهائی چون ویژگی های بازار ، برداررشد و برتریهای رقابتی استوار می گردد مدیریت استراتژیک رویه ای جامع است که از شناخت استراتژیک آغاز می شود و سازمان را در مسیر گام های بیشتر به جلو رهنمون می کند گامهائی که به تولید محصولات نو و به وجود آمدن بازار ها و فناوری های جدید و نیز قابلیت ساده منجر می نماید به نظر پورتر مدیریت استراتژیک استراتژی رقابتی عمل جستجو برای دستیابی به موقعیت رقابتی است تلاش در فراهم نمودن یک موقعیت سود آور و پایدار در برابر عوامل فشار در محیط سازمان دارد استراتژی یک جایگاه با ارزش و ممتاز و یکسری فعالیت هماهنگ متمایز می باشد ، استراتژی متمایز کردن فعالیت ها و یا انجام فعالیتهای مشابه با روش متمایز است از دیدگاه تامسون و استریکلند استراتژی اساساً یک فعالیت کار آفرینی است که با مخاطره و خلاقیت همراه است و سعی در شکار فرصت های رقابتی بازار دارد همچنین سلسله ای از اقدامات و برنامه ها برای دستیابی به هدف یا نتیجه ای خاص دارد روش استراتژیک ، خیلی ساده می تواند این باشد که تنها با یک سوال پندارهای غالب را به چالش فرا خواند چرا ؟ و آنقدر بی وقفه و بی رحمانه همین سوال را در مقابل آنها که مسئول انجام کارهای معمول هستند مطرح می کند تا خسته شوند .

 

تعریف واژه استراتژیک

 

کلمه استراتژی از کلمه یونانی ( stratego) مرکب از (stratos) به معنای ارتش و (eGo )بمعنای رهبرگرفته شده است با این تفاسیر برنامه ریزی استراتژیک نیز اساساً بر همین اساس تدوین می شود و کلیه سازمانهای دولتی و غیر انتفاعی را در بر می گیرد.

 

تعریف استراتژی

 

استراتژی را ایجاد یک مزیت منحصر به فرد برای تمایز سازمان از رقبا تعریف می کنند و اساس کار را مدیریت این تمایز می دانند تعریف دیگری نیز از استراتژی قابل مطرح می باشد و آن اینست که علم و هنر بکار گرفتنی نیروهای سیاسی ، اقتصادی ، روانی و نظامی یک ملت یا گروهی از ملت ها برای حداکثر حمایت از سیاست های اتخاذ شده که در زمان جنگ و صلح کاربرد دارد همچنین استراتژی نوع خاص از راه و روش دستیابی به اهداف است که باید شرایط سه گانه را داشته باشد یعنی در ارتباط با چگونگی دستیابی به اهداف بلند مدت وحیاتی سازمان که در محیط رقابتی قرار دارد بحث می نماید که در این رابطه حرکت از وضعیت موجود به وضعیت جدید قابل طرح بوده ، به عبارتی استراتژی عبارتست از طرح و نقشه یعنی نوعی مسیر آگاهانه و مورد نظر یک رهنمود برای برخورد با یک وضعیت خدعه و فریب یک نقشه خاص یا مانور برای انحراف رقیب الگو به ویژه الگویی از یکسری اقدامات مشخص یعنی وسیله ای برای مشخص کردن جایگاه سازمان در محیط بازار و دیدگاه که استراتژی را یک مفهوم ذهنی می داند و دیدگاهی است مشترک که میان اعضاء یک سازمان بر مبنای مقاصد یا اقدامات آنان می باشد و در حقیقت می توان به نکات زیر توجه نمود .

• ایجاد یک بستر برای تغییر سازمانی
• ایجاد تعهد و احساس مالکیت
• ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری

استراتژی یک واحد کاری مانند سازمانها و شرکتها ، برنامه ای است که خطوط راهنمای رفتار کاری واحد را در سطح وسیعی نشان می دهد برای یک سازمان این برنامه شامل انتخاب خدمات و مشتریهای سازمان ، اهداف اصلی که توسط این برنامه باید به آنها رسید و سیاستهای تهیه و تخصیص منابع برای رسیدن به اهداف اصلی است ، شخصی که عهده دار تعیین و تنظیم استراتژی است باید ارتباطات و تاثیرات متقابل واحدهای مختلف را تحت کنترل خود در یابد از طرفی یک مدیر باید چشم انداز گسترده داشته باشد .

 

 

 

مزایای مدیریت استراتژیک

 

رویکرد مدیریت استراتژیک بر مبنای تعامل مدیران در همه سطوح سازمانی و کسب و کار تاکید نموده و نتایج رفتاری مشخصی را به همراه دارد که مشخصه نظام تصمیم گیری مشارکتی است به همین علت بررسی تشخیص و ارزیابی دقیق تاثیر فرموله کردن استراتژی بر عملکرد سازمان و یا کسب و کار اغلب نیازمند مجموعه ای از معیارهای مالی و غیره می باشد که اثربخشی مدیران را مورد ارزیابی قرار می دهند .

به هر حال سودآوری ناشی از طرحهای استراتژیک و مدیریت تغییرات محیطی را می توان در توسعه فعالیتها و افزایش بهره وری و تحقق اهداف و اثربخشی فرآیند مدیریت علمی جستجو نمود . علاوه بر این موارد زیر را نیز می توان در سودآوری مدیریت استراتژیک مطرح نمود .

• فرآیند فرموله کردن استراتژی ، توانائی های سازمان و کسب و کار را برای حل مسائل افزایش می دهند . مدیران با تشویق و پاداش دادن به زیردستان موجب توجه آنها به ملاحظات برنامه ریزی گردیده و بدین طریق در پیش بینی و هدایت کار بوسیله کارکنان یاری و کمک می شوند.
• تصمیمات استراتژیک مبتنی بر گروه شامل تعامل میان همه سطوح احتمالاً بهترین راه حل را در اختیار مدیران قرار می دهد و به علت تصمیمات بهتری احتمالاً محصول این فرآیند خواهد بود . نخست اینکه تولید استراتژیهای مختلف از طریق تعامل گروهی تسهیل می گردد و دیگر اینکه بررسی و ارزیابی انتخابها بهبود می یابد چرا که اعضای گروه پیش بینی هایی را بر اساس برداشتهای تخصصی ارائه می نمایند .
• انگیزش کارکنان جهت درک بهتر آنها از رابطه بهره وری که در هر طرح استراتژیک روشن می گردد بهبود می یابد به عبارت دیگر زمانی که کارکنان و یا نمایندگان آنها در فرآیند فرموله کردن استراتژی مشارکت داشته باشند فهم بهتری از اولویتها و سیستم پاداش سازمان و یا کسب و کار داشته و بنابراین انگیزه بیشتری برای رفتار در جهت اهداف خواهند داشت .
• شکاف و اصطکاک در فعالیتها و در میان افراد و گروههای گوناگون به دلیل مشارکت آنها در فرموله کردن استراتژی باید کاهش یابد چرا که فرآیند مذکور به روشن کردن نقشهای مختلف کمک می نماید و شکل گیری جلسات گروه که در مراحل مختلف فرآیند فرموله کردن استراتژی بوجود می آید فهم مسئولیتهای افراد گروههای فرعی را افزایش داده و مشخص تر می نماید .
• مقاومت در مقابل تغییر کاهش می یابد و مشارکت مورد نیاز به حذف عدم اطمینان که با هر تغییر همراه بوده و ریشه اصلی مقاومتها است کمک می نمایند اگر چه مشارکت بدون اختیار و اقتدار تصمیم گیری ممکن است چندان مطلوب نباشد .

برنامه ریزی استراتژیک

 

بمنظور ایجاد زیر ساخت های لازم و جهت گیری برای استفاده از مکانیزم برنامه ریزی ، مدیریت استراتژیک بعنوان یکی از موثرترین رویکرد مدیریتی جایگاه ویژه در سازمانهای بزرگ و کوچک پیدا نموده است . درحال حاضر اکثر پروژه های مدیریتی در سطح دنیا ماهیت برنامه ریزی داشته و واژه استراتژیک در ادبیات بسیاری از دست اندرکاران مشهود است اما در سازمانهای داخل کشورما توجه و نگرش کمتری به زیر ساخت های استراتژیک می گردد. لذا بعلت عدم حمـایت مناسب و درک درست در انجام پروژه ها فعالیتهای انجام پذیرفته چندان موثر نبوده و مباحث مدیریتی استراتژیک بصورت کتابخانه در سازمانها در آمده و از رویکرد مناسب در سازمانها خبری نیست عدم حمایت و مشارکت مدیران ، درگیر نشدن کارکنان و واحدهای عملیاتی ، عدم تخصیص منابع با استراتژی ها ، عدم پایش و پیشرفت ، عملیاتی نمودن پروژه ها از جمله موارد قابل توجه در بروز این معضل در سطح سازمانها در کشور ما می باشند متاسفانه بنظر نگارنده ژست نمایش در زمینه اجرایی این شیوه مدیریت در سازمانهای کشور ما وجود دارد که ضمن هدر رفتن بودجه سازمانها درکشور، نتایچ پروژه را بیک عمل غیر کاربردی تبدیل می نماید باید اذعان داشت که تفکر استراتژیک مهمترین دغدغه اصلی مدیران سازمان بوده و اگر بخواهیم برنامه ریزی استراتژیک یک ابزار عملیاتی برای تحقق اهداف و ماموریت سازمان صورت پذیرد ضروریست آگاهانه و دقیق عمل نموده که موضوع خود بعنوان تصمیم استراتژیک قابل بحث است ، اصولاً ویژه گیهای افراد موفق آینده نگری آنها میباشد که این افراد با خلق آینده و نه با پیش بینی مسیر فعالیت خود را برای شفاف ، هدفمند سازی و سودمند نمودن مشخص می نمایند، اگر این ویژگی را برای سازمانها تعمیم دهیم درخواهیم یافت که سازمانها درفضای رقابتی امروز در داخل کشور و یا حتی خارج از کشور نیاز به الگو و چارچوبی دارند تا اهداف سازمانی را تحقق بخشند برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی است که عموم شرکتها از آن جهت هدایت و پیش برد برنامه ها و فعالیتهای خود با افق بلند مدت و در جهت دستیابی باهداف و تحقق ماموریتهای سازمانی خود بهره می گیرند در حال حاضر که این برنامه ریزی ها مورد استقبال سازمانها قرار گرفته است . لذا چنانچه استراتژی بدرستی تدوین گردد و بصورت صحیح و بموقع اجراء گردد مسیر تعالی و تحقق رویاهای سازمان تحقق می یابد . برنامه ریزی استراتژیک، با بررسی محیط خارجی و داخلی سازمان ، فرصت ها و تهدیدهای محیطی و نقاط قوت و ضعف داخلی را شناسایی می کند و با درنظر داشتن ماموریت و اهداف بلند مدت سازمان و برای دستیابی باین اهداف از بین گزینه های استراتژیک اقدام بانتخاب استراتژیهای روز می نماید امروزه سازمانها با هر اندازه ای با تغییرات و تحولات سریعی مواجه می باشند و باید فعالیتهای خود را طوری برنامه ریزی و هدایت نمایند که در محیط رقابتی موفقیت کسب نموده و تداوم حیات داشته باشند با توجه به مفهوم برنامه ریزی استراتژیک ، این امر مستلزم بکارگیری از این نوع برنامه ریزی است

 

سیر تکامل برنامه ریزی

 

از زمانی که بشر توانست نسبت به فردای خود تفکر نماید و اهدافی را برای آینده تدوین نماید و برای زمان معینی در آینده و اهداف خود را تحقق یافته تصور نماید فرآیند برنامه ریزی آغاز گردید. در این زمینه می توان به دوره محصول گرائی و بازار گرائی و فرا صنعتی اشاره نمود برنامه ریزی روش نظامند و عقلائی بررسی آینده بوده و تا معین شود چه کاری را می توان برای نیل به آینده ای مطلوب انجام داد و چگونه می توان از آینده نامطلوب اجتناب نمود برنامه ریزی عبارتند از ارائه طرقی برای عملیات آینده که متضمن نتایج معین با هزینه مشخص و در دوره زمانی معلوم است برنامه ریزی فرآیندی است که سازمان ها در قالب آن همه فعالیت ها و تلاش های خود در مورد وضعیت مورد انتظار راه رسیدن به آن و چگونگی طی مسیر را در یکدیگر ترکیب و ادغام می کنند

 

تعریف برنامه ریزی استراتژیک

 

برنامه ریزی استراتژیک ، ابزار مدیریتی توان مندی است که برای کمک به شرکتها طراحی می شود تا آنها بصورت رقابتی خود را با تغییرات پیش بینی شده محیط تطبیق دهنده بویژه فرآیند برنامه ریزی استراتژیک یک نگرش و تجزیه و تحلیل از شرکت و محیط مربوطه به آن ارائه می نماید و شرایط فعلی سازمان را تشریح و عوامل کلیدی موثر بر موفقیت آنرا شناسایی می نماید

تعریف دیگر برنامه ریزی استراتژیک فرآیند تغییر سازمانی مستمر و پیچیده که اگر ویژگیها لازم ترکیب شوند فرآیند برنامه ریزی استراتژیک موفق و جامعی بوجود خواهند آورد در حقیقت برنامه ریزی استراتژیک فرآیند ایجاد و توسعه رویه ها و عملیات ضروری برای دستیابی به آینده میباشد و بین برنامه ریزی بلند مدت که بصورت واکنشی بوده و برنامه ریزی استراتژیک که سازمان را مجاز به خلق آینده اش مینماید تفاوت قایل می گردد، برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی برای بازسازی سازمان بوده و بنظر میرسد در برنامه ریزی بلند مدت اهداف و پیش بینی ها براساس فرض ثبات سازمانی است درحالی که در برنامه ریزی استراتژیک نقش سازمان در محیط آن بررسی می شود برنامه ریزی استراتژیک موجب میشود تا سازمان فعالیتها و خدماتش را برای برآوردن نیازهای درحال تغییر محیط تطبیق دهد ، این برنامه ریزی نه تنها چارچوبی برای بهبود برنامه ها ارائه می نماید بلکه مشخص کننده برای ساختار دهی مجدد برنامه ها، مدیریت و همکاریها و نیز برای ارزیابی پیشرفت سازمان در این زمینه ها نیز میباشد.

برنامه ریزی استراتژیک اساسا در بخش خصوصی توسعه یافته، لیکن می تواند به سازماندهی دولتی و غیر انتفاعی و جوامع و سایر نهادها کمک نماید برنامه ریزی استراتژیک را می توان تلاش منظم و سازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیم و مبادرت به اقدامات نوین تعریف نمود که موجب تحول یک سازمان می شود در حقیقت برنامه ریزی استراتژیک فرایند ی است در جهت تجهیز منابع سازمان ووحدت بخشیدن به تلاشهای آن برای نیل به اهداف و رسالت بلند مدت با توجه به امکانات و محدودیت های درونی و بیرونی می باشد . از طرفی فرایند بررسی موقعیت فعلی و مسیر آینده سازمان و یا جامعه ، تنظیم اهداف ، تدوین یک استراتژی برای آن اهداف و اندازه گیری نتایج مد نظر می باشد .

برنامه ریزی استراژیک را برنامه ریزی در رابطه با اهداف بلند مدت سازمان و انتخاب فعالیت لازم برای تحقق آن می توان بیان نمود.

 

تعریف جامع برنامه ریزی

 

برنامه ریزی به آن دسته از اقداماتی عنوان می شود که مشتمل بر پیش بینی اهداف و اقدامات برای رویارویی با تغییرات و مواجه شدن با عوامل نامطمئن از طریق تنظیم عملیات آینده است هدف اساسی برنامه ریزی تقلیل میزان قبول خطر نسبت به اتفاقات احتمالی و اتخاذ تدابیر هماهنگ برای دستیابی به موفقیت های سازمانی است .

 

برنامه ریزی بلند مدت و برنامه ریزی استراتژی

 

هدف از برنامه ریزی بلند مدت بیشتر کنترل عملیات است در حالی که برنامه ریزی استراتژیک تغییر فعالیتها برای حداکثر استفاده از فرصت های محیطی را دنبال می کند که به شرح زیر قابل مطرح می باشد

• برنامه ریزی استراتژیک بیش از برنامه ریزی بلند مدت آینده مدار است
• برنامه ریزی استراتژیک باید پاسخگوئی فعالیتهای سازمانی در قبال تغییرات محیط باشد
• برنامه ریزی استراتژیک بیشتر از برنامه ریزی بلند مدت بر ارزیابی محیط داخل و خارج سازمان تاکید دارد.
• برنامه ریزی استراتژیک یک فعالیت پیچیده بوده و مستلزم مشارکت مدیران تمام سطوح سازمانی می باشد .

 

ویژگیهای یک برنامه ریزی استراتژیک

 

برنامه ریزی استراتژیک نگاه به آینده دارد و متمرکز بر آینده پیش بینی شده در سازمان می نماید به گونه ای که درسالهای آینده چه تفاوتی با کنون خواهد داشت و غالباً درصدد خلق آینده سازمان بر مبنای احتمال ایجاد درخواستهای سازمان میباشد .و اصولاً برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای تجزیه و تحلیل اتفاقات پیش بینی شده برای گزینه های آینده استوار بوده و مبنای تجزیه و تحلیل داده های داخلی و خارجی میباشد .

بطور کلی برنامه ریزی استراتژیک دارای انعطاف بوده و متمایل به ایجاد تصویری بزرگ از آینده سازمان میباشد ، برنامه ریزی استراتژیک ، سازمان را با محیطش تطبیق می دهد و زمینه ای برای دسترسی به اهداف ایجاد می نماید محیط داخلی و خارجی و پتانسیل های سازمان در آن چارچوب می تواند به مزیت رقابتی دست یابد و بنابراین سازمان را قادر می سازد تا به اتفاق ها و چالشها و فرصتهای بوجود آمده از طریق چارچوبی از بینش و ماموریت ایجاد شده توسط فرآیند برنامه ریزی استراتژیک پاسخ دهد ،در عین حال اینگونه برنامه ریزی فرآیندی نظری و کیفی است و داده های نرم مانند تجربه ها ، نیت ها و ایده های موجود روزانه سازمان را ترکیب می کند و در راستای ارائه یک بینش و هدف سازمانی روشن عمل می نماید .

از طرفی به سازمان اجازه تمرکز می دهد و فرآیندی پویا و مستمر از فعالیت های خود تحلیلی بوجود می آورد علاوه بر این فرآیند یادگیری مستمر ، درجریان و گفتگوی مستمر ، درجریان و گفتگوی سازمانی است که به فراتر از دسترسی به یک سری اهداف از پیش تعیین شده توسعه می یابد و روشی که یک سازمان فکر و عمل می کند را تغییر داده و یک سازمان یادگیرنده بوجود می آورد ، در یک جمع بندی ساده یک برنامه ریزی استراتژیک می تواند عملکرد را بهبود بخشد ، اعضای یک سازمان را که در کلیه کارهای وظیفه ای ثابت و چالش های روزانه ، سردرگم هستند و ممکن است اهداف سازمان را گم نمایند هماهنگ و یک سو می نماید و همکاری

بین اعضای یک سازمان وقتی با مفروضات مشترکی نسبت به اهداف مشترک باشد بسیار موثر و اثر بخش می شود و در نهایت اینکه یک برنامه ریزی استراتژیک موفقیت آمیز دارای عملکرد بوده و ضمن بینش مشترک بین ارزش ها یک فرآیند همگانی و مشارکتی را به وجود می آورد که مدیران نسبت به آن احساس مالکیت دارند و بعنوان یک ابزار کلیدی از آن استفاده می نمایند

برخی نظرات بر این باور بوده که برنامه ریزی استراتژیک سه ویژگی را دارا می باشد.

• برنامه ریزی از مواردی است که مابیش از هرکار آنرا انجام می دهیم یعنی تصمیم گیری بر پیش بینی می باشد .
• برنامه ریزی هنگامی صورت می گیرید که موقعیتی که سازمان تمایل در آینده دارد با آن دست یابد و در حقیقت با مجموعه ای از تصمیم گیریها مواجه می باشد
• برنامه ریزی فرآیندی است که در جهت ایجاد یک و یا چند موقعیت جهت آینده سوق داده شده تا بطور دلخواه اتفاق افتد
• برنامه ریزی منعکس کننده ارزشهای حاکم بر جامعه ، توجه به سئوال و نیاز اصلی و اساسی سازمان ، تعیین چارچوبی برای برنامه ریزی و تصمیم گیری مدیریت و دید دراز مدت وتوجه به افق های دور تر سازمان ، ایجا د پیوستگی و انجام در عملیات و اقدامات سازمان در دوره های زمانی طولانی ، فراگیری برنامه ریزی عملیاتی سازمان و آموزشهای لازم و جهت بخشی با آنان می باشد.

 

راهکارهای استراتژیک

 

راهکارهای استراتژیک را میتوان موارد مشروحه زیر را تلقی نمود

• قاعده روی
• قاعده شکنی

تفکر استراتژیک بروشورهای زیر ایجاد می شود

• کشف نیاز نهفته ، اساس نوآوری در کسب و کار است
• بازخورد و یادگیری از باز خورد
• خلق چشم انداز
• پیاده سازی در عمل

       ۵-الگوی تفکر استراتژیک

که الگوی تفکر استراتژیک دارای پنج ویژگی زیر را دارا میباشد

• نگرش سیستمی
• تمرکز برهدف
• فرصت جویی هوشمندانه
• تفکر در زمان
• زمینه سازی

 

استراتژی سازمان ومدیریت عملکرد

 

سازمانها با هم رقیب بوده و در رقابت سازمانی پیروز می شود که استراتژی مناسبی اتخاذ نموده و در طول رقابت با توجه به تغییر شرایط محیط و رقیب و قواعد ، مناسب بودن راهبرد ها و برنامه های خود را برای ادامه رقابت بررسی کند و در صورت نیاز آنها را بازبینی و بازنگری نماید ارزیابی در حوزه مدیریت عملکرد که در طول مدت زمان کوتـاه می توان از آن بهره برد امروزه به روشی برای مدیریت استراتژی تبدیل شده و هرچه وابستگی سازمانها به سرمایه های نامشهود رو به افزایش می گذارد روش ارزیابی به ابزاری برای کنترل راهبرد ها و عملکرد ها در سازمان ها تبدیل می گردد بررسیها در ایران نشان می دهد که حدود ۸۰% از سازمان ها در ایران صرفاً به مرحله تدوین و اتخاذ استراتژی ها در قالب جزوات زیبا و مقالات بسنده نمود و کمتر از حدود ۲۰% دیگر فرصت و جرات اجرای راهبرد ها و برنامه ها ی تدوین شده را می یابند سازمانهای نوع اول پس از تدوین برنامه های خویش با شکست مواجه می شوند که عمده دلایل ناکافی این سازمانها با توجه به محدودیت و موانع به شرح زیر است

• مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی
• مانع مربوط به عدم همسوئی کارکنان با استراتژی
• مانع مربوط به عدم تعهد و همراهی مدیران ارشد با استراتژی
• مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم با استراتژی

سیستمهای سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی بر سنجش های مالی بوده و در عصر اقتصاد صنعتی کارآمدی باشند اما در عصر اقتصاد دانش محـور و فن آوری اطلاعات کنونی ارزش آفرینی سازمانها در حوزه های مختلف عملکرد تنها متکی بر دارایی های مشهود آنها نیست ،روشهای سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً دارای نارسائی های مشروحه زیر می باشند

• مبتنی بر معیارهای مالی سنجش عملکرد بوده و تک بعدی می باشند
• ارزیابی ها اتکای زیادی به اطلاعات مالی داشته و متغیرهای مهمی چون دانش کیفیت ، رضایت مشتری ، نو اوری و خلاقیت ، منابع انسانی و غیره را در نظر نمی گیرند
• ارزیابی ها در این سبک مبتنی بر اطلاعات گذشته و تاریخی می باشند

به نظر می رسد موفقیت سازمانها در میزان ارزش و منافعی که سازمان به ذینفعان عرضه نموده و توانمندی سازمان در انتقال این ارزش ها و منافع در کوتاه مدت و بلند مدت در داخل و خارج از سازمان می باشد

ارزیابی عملکرد با استراتژی های سازمان به شاخص های عملکرد قابل اندازه گیری می باشد و شکاف بین ماموریت و راهبرد ها ی سازمان را با سطح عملیات و وظایف کارکنان پر می نماید و بدینگونه فرآیند های سازمان در جهت استراتژی ها همسو شده و منابع به صورت بهینه به برنامه ها تخصیص می یابد و همه اینها به معنای بهبود اثر بخشی سبک مدیریت سازمان است و چهار مفهوم را متجلی می نماید

• توازن بین ارزشهای مورد نظر ذینفعان با عوامل ایجاد و انتقال این ارزشها
• توازن بین معیارهای مالی و غیر مالی در ارزیابی عملکرد
• توازن در نگرش کوتاه مدت و بلند مدت سازمان
• توازن بین عوامل درون سازمانی و برون سازمانی

با توجه به این نکته ضروری است که تعداد نگاه ها با توجه به نوع کسب و کار هر سازمانی در تحقق اهداف استراتژیک می تواند متفاوت باشد و البته بهبود کلیه موارد نیز می بایستی مد نظر قرار گیرد، همچنین وجود روابط علت و معلولی بین نگرش در تحقق اهداف استراتژیک سازمان امری بدیهی است بدینگونه که فرا گرفتن و رشد محرک خلاقیت و نواوری و بهبود در بین کارکنان سازمان به وجود می آید و موجب ارتقای سطح کیفیت محصولات و خدمات با ارزش نزد مشتری خواهند شد و در نهایت استمرار این امر رضایت مندی در مشتریان برای سازمان رقم می خورد به عبارت دیگر تحریک توانمند سازی در سازمان از نتایج مورد انتظار می باشد

برای طرح یک برنامه ریزی استراتژیک می توان سه گام اساسی را در نظر گرفت و براساس آن طرح استراتژیک را برنامه ریزی و اجرا نمود

• موضوع خود را بعنوان یک سازمان مشخص نمائیم که در حال حاضر کجا هستیم

۲- در آیند در نظر داریم چه موضوعی داشته و به کجا باید برویم

۳- برای رسید ن به اهداف یک رویکرد بنا کنیم و آنرا را به مرحله اجراء در بیاوریم .

در گام اول وقت کمی صرف برنامه ریزی شده و بعبارتی در این گام برنامه ریزی نقش عمده نداشته و فقط جایگاه وضعیت کنونی سازمان مشخص می شود که در ابتدای کار در کجا قرارداریم

در گام دوم : برنامه ریزی نقش مهمی دارد اما کیفیت تصمیمات برای کامیابی برنامه ریزی استراتژیک تاثیر بسزا دارد

در گام سوم : در خلال این گام گروه استراتژی ها را برای تحقق چشم انداز تدوین می نماید و در طول اجرای این مرحله گروه طراحی تاکتیکی را آغاز نموده که به تحقق طراحی استراتژیک کمک خواهد نمود.

 

ماموریت

 

بیانیه ماموریت سازمان که به موجب آن هم سازمان از سازمان دیگر متمایز می شود و آن بیان کننده علت وجودی سازمان می باشد هر ماموریت سازمان دارای ویژگیهای زیر می باشد

• سازمان را بدان گونه که هست و آنچه درنظر دارد می توان معرفی نمود
• به اندازه ی محدود بوده باشد که بعضی از فعالیتها ی مخاطره آمیز را حذف نمایند و بدان اندازه گسترده و وسیع بوده که نوید رشد خلاق و نوآوری را بدهد
• سازمان را از سایر سازمانها متمایز می نماید
• بعنوان چارچوبی عمل کند که بتوان بدان وسیله فعالیتهای کنونی و آینده را ارزیابی نماید
• به حد کافی واضح و آشکار باشد تا همه اعضای سازمان بتوانند آن را درک نمایند .

 

اجزای تشکیل دهنده ماموریت سازمان

 

اجزای تشکیل دهنده ماموریت سازمان شامل موارد زیر می باشد

• مشتریان که کارکنان سازمان و سازمان در برابر آن مسئول می باشد
• محصولات یا خدمات و کالائی که در سازمان تولید می شود
• بازار ها که محل عرضه کالاو خدمات می باشد
• فن آوری شامل فعالیتهائی که سازمان در زمینه اطلاعات ، آموزش و استفاده از تکنولوژی های جدید می نماید
• توجه به بقاء رشد و سود آوری که عمر سازمانها طولانی و سودآوری نیز با افزایش روبرو باشد
• فلسفه
• ویژگیهای ممتاز
• توجه به تصور مردم
• توجه به کارکنان

 

تدوین بیانیه ماموریت سازمان

 

آنچه یک سازمان وظیفه انجام آنرا دارد در آن زمینه برای تدوین استراتژی ها بر مبنای ثبات تری دست پیدا نماید و نیازهائی که سازمان در صدد تامین آن بر می آید می تواند بر اساس آن ماموریت سازمان را به صورت بیانیه مطرح نماید .

 

ماموریت سازمان در برنامه ریزی استراتژیک

 

تعریف ماموریت سارمان می تواند آنقدر مهم باشد که سرنوشت سازمان را تعیین می نماید چنانچه ماموریت کلی و مبهم که حاوی و حامل معنی مشخصی نباشد و صرفا جنبه تبلیغاتی عمومی داشته باشد و از ایده آل سخن گوید این ماموریت فاقد کارائی می باشد به عقیده پیتر دراکر عدم وجود یک فلسفه وجودی تنها مهمترین علت شکست های بازرگانی در سازمانهاست .

ماموریت شامل تعریف روشنی از دانه فعلی و مورد انتظار کسب و کار در چند سال آینه می باشد ماموریت نشان دهنده همه نوع کسب و کاری است که سازمان در آن فعالیت می نماید اعضای سازمان بدون داشتن چشم انداز موقعیت از چگونگی تحقق رسالت سازمان آگاهی نخواهد داشت به بیان دیگر رسالت هدف سازمان و یا اینکه چرا سازمان وظایفی را انجام می دهـد مشخص می نماید

در این زمینه تعیین اهداف استراتژیک ، تعیین شاخص های مناسب برای ارزیابی تحقق استراتژیک ، تعیین اهداف کمی برای هر یک ازشاخص ها ، تعیین برنامه ها و اقدامات اجرائی جهت تحقق کمی ضروری می باشد بهر حال این امر موجب بهبود دارائی ها ی نا مشهود نیز خواهد شد بطور کلی در بررسی موضوع می توان به پنج اصل در ارزیابی مدیریت عملکرد و استراتژی سازمانی رسید که قابل توجه می باشد

اصل اول – بسیج هماهنگی سازمان برای تحول توسط رهبران

اصل دوم –توجه به استراتژی به اصطلاحات و برنامه عملیاتی

اصل سوم –همسو سازی تمامی سازمان شامل افراد ، منابع ، برنامه ها و غیره با استراتژی

اصل چهارم – تبدیل استراتژی به وظیفه روزانه همه کارکنان و مدیران

اصل پنجم –تبدیل استراتژی به یک فرآیند مستمر

استراتژی سازمان رااز دو دیدگاه درونی و بیرونی نیز می توان مورد بررسی قرارداد که پس از تحلیل موقعیت درونی و خارجی سازمان با چهار استراتژی مواجه می شود ۱- تهاجمی ۲- رقابتی ۳- تدافعی ۴- محافظه کارانه می باشد ، موقعیت درونی سازمان با دو قدرت مالی ومزیت رقابتی ارزیابی می گردد و موقعیت بیرونی سازمانی با دو شاخص ثبات محیط و قدرت کسب و کار ارزیابی می گردد.

 

تاریخچه استراتژی

 

استراتژی بعنوان مقوله کهن در علوم و فنون نظامی ، مفهومی کم و بیش شناخته شده دارد استراتژی از واژه ای یونانی با معنای ژنرال ارتش مشتق شده و استراتژیست های سازمان نیز حکم ژنرال سازمان را دارند اوایل قرن بیستم این مفهوم کاربرد وسیع تری یافت و حیطه های نوینی را پیدا نمود و به مرور زمان به موزه مدیریت نیز راه یافت تدوین استراتژی نیازمند تفکر استراتژیک بوده که با توسعه تحقیقات در این زمینه نیاز به بهره گیری از اندیشمندان سایر حوزه ها همچون فلسفه ، روانشناسی ، سیاست ، اقتصاد و جامعه شناسی احساس می شوند .

 

استراتژی

برای دستیابی به اهداف نهائی در سازمانها به منظور رقابت با سایر سازمانها باید از استراتژی بهره گرفت استراتژی منطق تجاری را برای سازمان به ارمغان می آورد اگر هدف اینست که سازما ن بهبود پیدا نمایند و عملکرد مطلوبی داشته باشند باید استراتژی را به گونه ای طراحی نمایند که سازمان را به سوی بهترین شدن ، هدایت نماید اگر هدف سازمان ثروت سازی است باید استراتژی را به گونه ای تدوین نمود که سازمان را به سمت سود بیشتر در رقابت با سایر سازمان رهنمون سازد استراتژی معرف کسب و کاری است که شرکت قرار است در قالب آن رقابت نماید باید به استانداردهای رفتاری نیز عمل نمود چنانچه هدف استراتژی در عمل و اجراء نمود پیدا ننماید صرفاً در حد هدف باقی بماند هیچ فایده ای نخواهد داشت برای آنکه به توان استراتژی و هدف را در قالب عمل استفاده نمایند می بایستی ابتدا استانداردهای رفتاری خاصی را تعیین نمود .

 

استراتژی ارزش ها و رفتار سازمانی

 

ارزش ها برای رفتار سازمانی منطقی را ایجاد می نماید منطقی که زیر بنای استراتژی می باشد منطق تجاری که در سمت چپ مغزجای دارد با استراتژی در رابطه می باشد و با استفاده از این منطقه می توان رفتار سازمانی را به گونه ای طراحی نمود که سازمانها بتوانند در بازار به خوبی به رقابت به پردازد منطق احساسی ، اخلاقی و معنوی دو سمت راست مغز جای دارد منطق اخلاقی زیر بنای ارزش ها می باشد آنچه از رفتار سازمانی با اخلاق مربوط می باشد ریشه در این منطق دارد و اصولاً طریقه مناسب برخورد با افراد شیوه صحیح رفتار در جامعه ماموریت به اهداف کلی می باشد که با یک هدف کلی مشترک به یکدیگر پیوند می خورند برای کسب و کار سه استراتژی وجود دارد

• استراتژی سهامدار که بر پایه حقوق مالکیت سهامداران شکل می گیرد
• استراتژی مدیریتی که بر اساس آن مدیران حق انجام هر کاری را برای دستیابی به نتیجه نهائی دارند
• استراتژی سهامداران محدود که بر حسب رضایت صرفاً دو یا سه گروه از سهامداران تاکید دارد

اهمیت استراتژی و هدف کلی در ادبیات رهبری به خوبی نمایان است بسیاری از نظریه های رهبری نیز در این زمینه اتفاق نظر دارند انتخاب یک هدف از میان سایر اهداف از مهمترین وظایف یک مدیر به شمار می رود باید اهداف کلی را با استراتژی ربط داده و ارزشها را در تدوین استراتژی دخالت دهند به هرحال حلقه استراتژی در سازمانها ارزش ها می باشد حلقه ای که منطق تجاری را با منطق اخلاقی را به یکدیگر پیوند می دهند

استراتژی تهاجمی

 

نشانگر اینست که سازمان در بهترین شرایط عملکردی قرارداشته و این توانائی را دارد تا با بکار گیری نقاط قوت خود ، حداکثر استفاده را از فرصت های خود برده و نقاط ضعف را از بین ببرد و جلوی تهدیدهای بیرونی را نیز بگیرد و در چنین شرایطی استراتژیهای نظیر تمرکز ، تنوع ، یکپارچگی و سایرموارد اتخاذ می شوند

 

استراتژی محافظه کارانه

در این استراتژی سازمان مجبور است تا ضمن حفظ نقاط قوت کلیدی از قرار گیری در شرایط با ریسک بالا خودداری کند، در چنین شرایطی استراتژی هائی نظیر بهره وری ، افزایش خدمات و سایر موارد مورد استفاده قرار می گیرد

 

 

استراتژیک تدافعی

 

در این استراتژی سازمان باید نقاط ضعف خود را برطرف نموده و جلوی تهدیدهای بیرونی را نیز بگیرد استراتژی های تدافعی را می توان در اصلاح فرآیند ها و بهینه سازی فعالیتها ، رهبری هزینه ، پیمان سپاری و غیره عنوان نمود

 

استراتژی رقابتی

 

نشانگر این است که یک سازمان باید ضمن حفظ نقاط قوت خود از استراتژی های ترکیبی ویکپارچه نظیر نفوذ در بازار ، توسعه خدمات توسعه محصول و ایجاد شراکت های سازمانی و غیره را استفاده می کند

جوهره هر استراتژی تشخیص فرصتهای اصلی و تمرکز منابع سازمان بر آنهاست و این مفهوم خواه یا ناخواه موضوعات استراتژیک را در کانون توجه و محور اقدامات سازمان قرار می دهد. در سازمانها معمولاً در کنار استراتژی اصلی استراتژی های دیگری هم وجود دارد که با مجموعه ای از ارتباطات مفهومی ، استراتژی یکپارچه سازمان را شکل می دهد . با بررسی استراتژی اصلی و با بررسی استراتژی های فرعی و ارتباطات بین آنها معنی دار می شود ملاحظه استراتژی شکست خورده به راستی تاسف آور بوده و هیچ چیز به اندازه یک استراتژی شکست خورده آموزنده نیست استراتژی های اصلی و غیر اصلی به همراه مجموعه ای از ارتباطات مفهومی ، استراتژی یکپارچه سازمان را تشکیل می دهند و دستیابی به یک جایگاه مستحکم جهانی نیازمند فعالیتهای تحقیق و توسعه بوده و تمرکز بر یک کسب و کار محوری عامل عمده موفقیت سازمان می باشد .

استراتژی فعالیتهای تحقیقاتی یک استراتژی بالقوه کار ساز و اثر بخش است بسیاری از سازمانهای نام آور امروزه فعالیت خود را به یک نوآوری آغاز می نمایند و یکباره سازمان خود را ارتقاء می دهند. استراتژی یک سازمان زائیده نظام راهبری آن بوده و مشکلات استراتژی نیز باید در مسائل راهبری ریشه یابی شود با این نگاه بررسیهای ما به نظام راهبری موجب حل مشکلات سازمانها می شود. سازمانهای زیادی نیز تا امروزه قربانی استراتژی تنوع گرائی بی منطق شده اند .سازمانها متولد می شوند و در بستر کسب و کار خود سیر تکاملی می پیماند دوران بلوغ و کمال یافتگی قله ای است که چنانچه با استراتژی مناسبی همراه نباشد سر آغاز رکود و اضمحلال سازمان نیز رقم خواهد خورد ، سازمانهای متعددی نیز وجود دارند که به علت استفاده از استراتژیهای موفقیت ساز دیروز دچار سر درگمی و بحران گردیده اند انتصاب مدیران قوی و بنیان گذار ، مستعد ترین افراد برای رفع بیماری این سازمان ها توصیه می شود .

استراتژی رقابتی هر خلق برتر برای یک سازمان می باشد که باید به این توجه داشت که :

• چه کسانی مشتریان موردنظر سازمان هستند .
• سازمان برای مشتریان موردنظر چه کالا و خدماتی را عرضه می نمایند .
• سازمان چگونه این کالا و خدمات را عرضه می نماید .

یک سازمان برای موفقیت می بایستی از میان مشتریان و محصولات بالقوه بی شمار مناسب ترین آنان را برگزیده و سپس محصولات خود را بنحو برتری نسبت به رقیب عرضه نماید سازمان باید مرز فعالیت خود را در بازار تعیین ، مشتریان خود را انتخاب نموده و ارزشی را که می خواهد در قالب کالا وخدمات برای آنان بیافریند مشخص نماید در این رابطه مرزهایی وجود دارد

۱- محدود نمودن انواع کالا به چند محصول خاص   ۲- محدود نمودن انواع مشتریان به گروه خاصی از مشتریان ۳- تعیین چگونگی عرضه کالا به مشتری است

استراتژی اثر بخشی خود را از قواعد رقابت می ستاند و برای یک استراتژی اثر بخش باید قواعد رقابت را بدرستی شناخت لذا باید زمینه ای را فراهم نمود که رفتار محیط رقابتی را تئوری ریزی نمود توصیه می شود که چنانچه مزیت رقابتی ندارید رقابت ننمائید.

برای تعیین استراتژی رقابتی ضرورت استفاده از نیروهای رقابتی ، زنجیره ارزش و استراتژی های عمومی برای تحلیل بازار و تعیین استراتژی رقابتی الزامی میباشد لذا یک سلسله مراحل برای انتخاب و تدوین و درنهایت پیاده سازی استراتژی رقابتی انجام می شود

الف : شناسایی صفت و ساختار آن

اولین گامی که مدیران در مسیر مزیت رقابتی باید بردارند شناسایی ساختارصنعتی است که سازمان شان در آن به فعالیت می پردازد در هر صنعت گروههایی از مشتریان با نیازهای مشترک وجود دارند که از محصولات آن صنعت بهره مند می شوند در همان صنعت ، گروه جداگانه ای از رقبای تولید کننده محصول یا خدمت وجود دارند که در جهت برآورده ساختن نیازهای مشتری با هم رقابت می نمایند یک صنعت جدا جایی است که رقبا باید با تکیه بر مزیت های رقابتی با یکدیگر رقابت می نمایند بنابر این در هر صنعت سه عنصر اساسی مشتریان ، تولید کنندگان و رقابت وجود دارد . از ساختار صنعت می توان به ماهیت و مزیت رقابتی در فضای آن پی برد تحلیل ساختار صنعت و شناخت روند تغییرات آن در کلیه ابعاد اهمیت ویژه ای دارد ساختار صنعت براساس پنج نیروی رقابتی استوار است

• رقبای جدید بخشی از ظرفیت صنعت را به تسخیر خود در می آورند ازطریق فعالیتهای خود سود لازم را بدست می آورند بدین ترتیب سازمان بخشی از بازار از دست می دهد
• خریداران قدرت مند بر قیمتها اعمال فشار می کنند و موجب کاهش سود می شوند
• تامین کنندگان قدرتمند بر هزینه ها اعمال فشار نموده و سود را به جیب خود می زنند
• رقابت شدید منجر به کاهش سود شده و برای فروش و توسعه محصول نیاز به تبلیغات فراوان و سرمایه گذارای کلان در بخش تحقیق و توسعه میباشد
• محصولات جایگزین قیمت محصولات قدیمی را کاهش می دهد

پنج نیروی رقابتی یاد شده اهمیتی ویژه ای دارند زیرا ایجاد توازن میان آنها در تعیین سود بلند مدت موثر بوده و تحلیل مستمر آنها برای بقاء در هر صنعتی الزامی میباشد .

 

بررسی عوامل داخلی و خارجی سازمان

 

هدف از بررسی عوامل داخلی شناسایی نقاط ضعف و قوت سازمان و همچنین ظرفیت سازمان برای پاسخگوئی به مشکلات آینده بوده که آنرا مورد ارزیابی قرار می دهد بعبارت دیگر ارزیابی محیط داخلی شامل ارزیابی موقعیت یک سازمان ، سنجش شناسایی ومشکلات و توان بالقوه آن میباشد .

هدف از بررسی عوامل داخلی و خارجی سازمان فرصت هایی که می توان ازآنها بهره برداری نمود وتهدیداتی را که می توان از آنها پرهیز نموده یک فرصت نهایی تهیه گردد به بیان دیگر هدف شناسایی متغییرهای اصلی است که سازمان باید در برابر آنها واکنش عملی نشان داد .

 

مولفه های موفقیت استراتژی

 

برای موفقیت استراتژی در سازمانها می بایستی به مولفه های زیر توجه نمود .

• استراتژی باید با شرایط موجوددر محیط رقابتی سازگار باشد
• تعقیب فرصت های بازار باید براساس قوت های داخلی سازمان انتخاب شود نه صرفاً با توجه به وجود این فرصت ها
• استراتژی باید با دقت اجراء شود

 

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک

 

تاثیر برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای امروزی برکسی پوشیده نیست . برنامه ریزی استراتژیک را کوششی نظام یافته برای اجرای استراتژی های اصلی سازمان و بکارگیری آن در جهت تحقق مقاصد سازمان می دانند که اهداف سازمان را با توجه به رسالت آن تعیین و از طریق مطالعات محیطی و فرصت ها و تهدید ها و نقاط ضعف و قوت سازمان را شناسائی نموده تا به اهداف واقع بینانه تری رسیده و تعیین و به اجراء در آورد. برنامه ریزی استراتژیک عوامل اساسی خطر آفرین محیطی را تحلیل نموده و راه حلهائی که با احتمال بیشتر برای رسیدن به اهداف مناسب تر ارائه می نماید به عبارتی برنامه ریزی استراتژیک فرایند تعیین اهداف سازمان و اتخاذ تصمیم درباره طرحهای جامع عملیاتی و اجرائی برای تحقق آن اهداف می باشد . برنامه ریزی استراتژیک بیانگر قدرت خلاقیت مدیران و ساختن اینده بوده که مدیران از طریق برنامه ریزی استراتژیک به امر آینده سازی می پردازند. کاربرد برنامه ریزی توسعه منابع انسانی را می طلبد که موجب یک تحول در بهبود توسعه سازمان باید آنرا بر شمرد

الگوی برنامه ریزی استراتژیک که فرایند آن مورد بررسی قرار می گیرد دارای هشت مرحله بوده و این الگو نسبت به سایر الگوها فهرست مناسبی از فعالیتهای سازمان را تهیه می نماید که مجموعه این فعالیتها ارائه یک برنامه ریزی استراتژیک راممکن می سازد مراحل فرآیند مورد نظر به شرح زیر می باشد

• آغاز فرآیند برنامه ریزی استراتژیک و حصول توافق در رابطه با آن
• تعیین و شناسائی دستور سازمانی
• روشن شدن ماموریت و رسالت و ارزشهای سازمانی
• ارزیابی محیط خارجی ، فرصت ها و تهدیدها
• ارزیابی محیط داخلی نقاط ضعف و قوت ها
• شناسائی مسائل استراتژیکی که سازمان را به آن مواجه ساخته است
• تنظیم استراتژی ها برای ماموریت مسائل استراتژیک در سازمان
• برقراری دیدگاه و افق سازمانی کار ساز برای آینده

پس از اجرای هشت مرحله فوق نتیجه گیری و ارزیابی انجام می گیرد باید توجه داشت که نتیجه گیری و ارزشیابی در هر مرحله از فرآیند به موقع صورت پذیرد

مرحله اول: آغاز فرایند برنامه ریزی استراتژیک و حصول توافق بر آن هدف از این مرحله گفتگو و جلب حمایت تصمیم گیرندگان کلیدی و رهبران فکری به منظور موفقیت برنامه ریزی از سازمان هستند، توافق به دست آمده باشد . باید تلاشها مراحل مرجع درطول فرآیند و زمان بندی گزارشات و نقش وظایف اعضاء را در برگیرد

مرحله دوم :تعیین و شناسائی دستورسازمانی که شامل دستورات رسمی و غیر رسمی که بر عهده سازمان گذاشته شده می باشد در این رابطه باید هائی که سازمان با ان روبرو می باشد مطرح بوده که چه کارهائی انجام گیرد و چه کارهائی انجام نگیرد

مرحله سوم :روشن ساختن رسالت و ماموریت و ارزشهای سازمانی که تعیین ماموریت و علت وجودی سازمان مشخص شدن و بطور کلی چرا سازمان بوجود آمده و برای تحقق و انجام چه کاری تلاش می کند حائز اهمیت می باشد . تعیین اهداف ، مذاکرات و بهره وری فعالیتها و توجه به تضادهای درون سازمان ، تجزیه و تحلیل از ذینفعان اعم از فرد ، گروه یا سازمانی دیگر که می تواند بر منافع و یا برو نداد سازمان تاثیر گذارد مانند شهروندان ، مالیات دهندگان ،اتحادیه ها ، احزاب ، ارباب رجوع ، کارکنان ، پیمانکاران و تامین کنندگان مالی را لحاظ نمود .

مرحله چهارم : تیم برنامه ریزی باید بتواند فرصت ها و تهدیدها را بخوبی شناسایی و تعیین نماید مطالعه محیط خارجی و ارزیابی آن بدین جهت انجام می گیرد که ما از فضائی که در آن هستیم آگاهی یابیم و تلاش نمائیم یقینا چنانچه محیط بیرون تاثیری نداشت مهم نبود لذا شناخت عوامل تاثیر گذار خارجی بسیار مهم است .

مرحله پنجم : ارزیابی محیط داخلی که معمولاً سازمانها اطلاعات زیادی در رابطه با مسائل درون داد خویش داشته اما در رابطه با استراتژی جاری خود بصورت کلی و چه بر مبنای کارکرد نظر مشخص ندارند برای شناخت داخل سازمان باید از شرایط استراتژیک آن آگاه بود

مرحله ششم : مسائل و موضوعات استراتژیک باید در نتیجه فعالیت بررسی محیطی ظاهر شوند و این مسائل باید با نقاط ضعف داخل سازمان تهدیدات خارج سازمان و یا فرصتهای آینده آن مدنظر قرارگیرد سازمان ممکن است خدمات و رویکردهای جدیدی در ارائه خدمات پیشنهاد نماید و فهرست آنها بعنوان تشکیل دهنده مبانی استراتژی هایی بکار گرفته شود که باید تنظیم و اجراء گردند.

مرحله هفتم : تنظیم و تدوین استراتژی که گاهی طرح اجرایی نامیده می شود مرحله ای است که درآن مسائل استراتژیک استنتاج شده از مراحل قبلی بصورت اجرایی در می آید دراین مرحله استراتژی هایی برای تحقیق اهداف عینی منتخب تنظیم می شوند و می توان در عمل آنها را طرحهای اجرایی که نشان دهنده مراحل اصلی پاسخگوئی ها و منافع مورد نیاز جهت تحقق اهداف عینی هستند تلقی نمود.

مرحله هشتم : یک استراتژی کارساز باید با چند معیار مطابقت داشته باشد باید ازنظر فنی فایل اجراء و از نظر سیاسی مورد قبول افراد کلیدی سازمان و با فلسفه و ارزشهای سازمان هماهنگ باشد. استراتژی کارساز باید مسائل اخلاقی ، معنوی و قانونی را نیز رعایت نماید.

در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک میتوان به نکات زیر نیز توجه نمود .

• اتفاق نظر برای تلاش در جهت برنامه ریزی استراتژیک
• بررسی ، تشخیص و تعیین ماموریتها و تعهدات
• تدوین ، تنظیم و تبیین رسالتها و اهداف
• ارزیابی محیط بیرونی
• ارزیابی محیط درونی
• تشخیص و تبیین مسائل استراتژیک
• تدوین و تنظیم استراتژی
• تشریح و توصیف موقعیت آتی سازمان
• اجراء و ارزیابی

 

برنامه ریزی استراتژی

 

برنامه ریزی استراتژیک متضمن همه اقداماتی است که منجر به تعریف اهداف و تعیین استراتژیهای مناسب برای دستیابی به آن اهداف برای کل سازمان میباشد .

 

مزایای برنامه ریزی استراتژیک

 

مزایای برنامه ریزی استراتژیک بشرح زیر میباشد .

• برنامه ریزی استراتژیک هدایت کننده میباشد و جهت مسیر فعالیتها و عملیات سازمان را مشخص ساخته و بعنوان راهنمای سازمان عمل می نماید
• جهت گیری آینده ، اولویت ها را مشخص نمود و تصمیمهای امروز را در پرتو پیامدهای آینده اتخاذ می نماید
• نقش هماهنگ کننده بین برنامه های عملیاتی سازمان را انجام می دهد و اقدامات واحدهای مختلف را در یک مسیر قرار می دهد
• با اوضاع و شرایطی که بسرعت دستخوش تغییر میشوند به روش کارساز برخورد نموده و کار تیمی و تخصصی کارشناسی ایجاد می نماید
• با نگرش بلند مدت به پیش بینی آینده می پردازد و ازاین رو اطلاعاتی را در خود دارد که برای اقدامات دراز مدت مدیران مفید میباشد
• پیش بینی استراتژیک در سراسر واحدهای سازمانی از جمله کلیه سیستمهای اداری میسر بوده و بجای اینکه عملی مکانیکی باشد نقش محوری افراد ، گروهها و نفوذ فرهنگ سازمانی را به رسمیت می شناسد .

 

محدودیت برنامه ریزی استراتژیک

 

علیرغم مزایای مطرح شده در بالا برخی از کارشناسان آنرا ناکارآمد دانسته و محدودیت هایی را در جهت کاربرد آن بشرح زیر اعلام می نمایند

• بالا بودن هزینه هایی که جهت امر برنامه ریزی مورد نیاز است و اغلب سازمانهای کوچک امکان استفاده از آنرا پیدا نمی نمایند
• از نظر زمانی این نوع برنامه ریزی نیاز به زمان طولانی داشته ، سازمانها برای برنامه ریزی باید وقت زیادی را برای مراحل مختلف فرآیند را پشت سر هم بگذارند تا سیستم برنامه ریزی استراتژیک بتواند فعالیت خود را آغاز نماید
• فرآیند برنامه ریزی بیش از آنچه باید منطقی باشد طرح ذهنی است و نمی تواند پویائیهای اجتماعی ، سیاسی کار در هر سازمان را لحاظ نماید
• تصمیم گیری در رابطه با ماموریت و اهداف همواره ساده نیست و ممکن است معنائی نداشته باشد
• از نظر تخصصی نیاز به نیروی انسانی متخصص داشته که در دسترس همه سازمانها نیست
• عدم دسترسی سازمانها برای رسیدن به اطلاعات جامع و به موقع در محیط تحولات و رویدادهای کلان محیطی
• عدم آشنائی مدیران با مباحث مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک و عدم اعتماد آنها به برنامه ریزی استراتژیک ، هر چند که برنامه ریزی استراتژیک دارای محدودیت ها و تنگناهائی می باشد اما کاربرد صحیح آن توسط مدیران متفکر می توانند نتایج مثبتی را به همراه داشته باشد لذا چنانچه تمامی سرمایه ها و ابزار تکنیکی و مسائل موجود فنی در سازمانها دارای ضعف باشد اما دانائی مدیران در رده استراتژیک وجود داشته باشند در مدت کوتاهی سازمانها ، جامعه پویا و شکوفا می گردد بنابراین در راه اجرای برنامه ریزی استراتژیک کاربرد آموزشهای لازم در این زمینه برای مدیران ضروری می باشد بطوریکه برنامه ریزی استراتژیک دیدگاه استراتژیک را در سازمان تقویت می نماید و سبب می شود که اعضا در محدوده زمان حال باقی نمانند و به افقهای دور دست توجه نمایند در این رابطه بینش مشترکی بین کارکنان سازمان به وجود می آید معهذا در اجرای برنامه می بایستی توجه کافی به فرهنگ سازمان و شرایط فرهنگی محیط مبذول شود معهذا سازمانها باید برنامه ریزی استراتژیک را گاهی در جهت رسید به اهداف خود تلقی نمایند .

 

اهداف سازمان در برنامه ریزی استراتژیک

 

اهداف خواسته های مشخص تری هستند که از ماموریت و بررسی محیطی ناشی می شوند عناصر استراتژی مدیریت رده بالاتر به اهداف پایین تر می رسند در رابطه با اهداف ، ذکر این نکته ضروری می باشد که زمان و منابع محدود است و اولویت بعدی اهداف اهمیت بسیار ی می یابد و در این رابطه مصالحه بین سود دهی و سهم بازار یا سایراهداف باید کاملا روشن باشد تا مهمترین اهداف سازمانی بدست آید .

 

 

 

      

 

 

 

اهداف گذشته و رشد سازمان

  

	ارزشهای مدیریت عالی

 

 

 

نمودار تعیین اهداف آینده سازان در برنامه ریزی استراتژیک

کاهش استراتژیک هزینه ها

 

این عبارت که مومن کسی است امروزش از دیروزش بهتر باشد همان بهبود مستمر است که در دین مقدس اسلام وجود دارد متاسفانه رفتار ما به گونه ای است که با ارزشها و سنتهای خوب ایرانی و اسلامی توجهی نداریم و عادت داریم شعارها و همچنین معرفی کالاهای خارجی را در اولویت قرار دهیم استاندارد سازی ، هدف گذاری و کنترل در سیستمها می تواند به سازمانها ومجموعه کارکنان آنها کمک نماید کاهش استراتژیک هزینه ها به سه بخش باز می گردد ، شرکت کارکنان در بهبود وضعیت سازمانها : مشتری برای کاهش قیمت ، کارکنان برای انجام کار و اصلاح سیستم،تلقی می شوند تعلق می گیرد ضرورت حضور و بقای سازمانها در بازار رقابتی ، به کار گیری سیاستهای خصوصی سازی و تغییر شرایط اقتصادی از تولید مداری به مشتری مداری ، توجه به رویکرد ، کاهش استراتژیک هزینه هاکه امری اجتناب ناپذیر می باشد بهر حال از دو طریق بهبود کارائی و بهره وری در سازمان به وجود می آید حرکت هدفمند وهوشیارانه به سمت توسعه ، که می توان در مسیر کاهش استراتژی هزینه قرار گیرد و در مسیر حرکت به سمت رویکرد کاهش استراتژیک هزینه ها زیر ساختهای حاکم بر واحدهای سازمانی وجامعه را در ابعاد مختلف مدیریتی و نیز الگوهای نگرشی را متحول نمود . مدیر هر سازمان باید با توجه به محدودیتها و شرایط اقتصادی حاکم بر کشور ، ضمن شناخت جامع وکامل از مجموعه خود با ایجاد الگوهائی جهت کاهش هزینه اقدام نماید، ، موانع موجود برای کاهش استراتژیک هزینه ها از دو جنبه محیط درون و بیرون سازمانها قابل بررسی و تحقیق بوده و خواست مدیریت سازمان با در اختیار داشتن یک سیستم اطلاعاتی قوی و تصمیم ساز ، حمایت جدی از فرایند ، کاهش استراتژیک هزینه ها محسوب می شوند متاسفانه در حال حاضر کشور ما و سازمانهای موجود با بزرگترین چالش افزایش قیمت روبرو شده اند به ویژه شرکتهای خودور سازی که خودرو های غیر استاندارد با مصرف بالا تولیدمی نماید با افزایش قیمت فروش خودرو روبرو و مشتریان را نا راضی و کاهش خرید مواجه نموده اند به نظر نگارنده در شرایط کنونی لازم است مدیریت هزینه ها در سازمانها کنترل نماید برای اجرای راهکارهای مختلف و به منظور کاهش استراتژیک هزینه نیاز به یک عزم ملی و همکاری همگانی بوده تا این عزم ملی در کشور به وجود نیاید نمی توان نسبت به کاهش هزینه های تو لید و خدمات کشور امیدوار بود باید زمینه ای به وجود آید تا در سازمانها ی کشور با افزایش بهره وری در راندمان و تولید قیمت تمام شده هر واحد را با استفاده از تخصیص سهم کمتری از هزینه ها ثابت به واحد محصول قیمت تمام شده محصول را کاهش دهیم کاری که امروزه کشور چین با یک میلیارد و سیصد میلیون نفر انجام داده است تولید کالا در سطوح بالای ظرفیت چنانچه امکان فروش محصولات وجود داشته باشد به کاهش در هزینه هر واحد محصول منجر می شودکه متاسفانه برخی از سازندگان کالا در کشور توجه چندانی بدان نمی نمایند به عبارتی یکی از راههای انجام موثر کاهش هزینه ها استفاده از ظرفیت های موجود ، رفع گلوگاهها و افزایش راندمان و کارائی عملیاتی بوده از طریق تصمیم گیری راجع به موضوع کاهش هزینه ها تنها نیازمند آگاهی از اطلاعات گذشته نیست بلکه اساساً به اطلاعات مرتبط با هزینه های آتی سرو کار دارد و شناخت و آگاهی کامل از مفاهیم و طبقه بندی های گوناگون انواع هزینه ها، پیش شرط اولیه برای اجرای برنامه های کاهش هزینه به گونه ای موفقیت آمیز است متاسفانه در کشور ما بسیاری از سیستمهای کنونی حسابداری صنعتی قادر به فراهم نمودن اطلاعات مورد نیاز هزینه ها نیستند و عمدتاً برای فراهم آوردن هزینه های تاریخی به لحاظ تهیه صورتهای مالی سالانه تاکید دارند به هر حال طبق بررسی به عمل آمده فعالیت در سطوح پائین ظرفیت در حالی که امکان فروش بیشتر محصولات وجود دارد هدر دادن امکانات ثابت سازمانها می باشد که متاسفانه در کشور ماکارخانجات سازنده کالا به این امر توجهی ندارند انبوه سازی و مونتاژ که در کشور ما رایج می باشد فرآیند طولانی ایده تا محصول و نهایتاً عدم ریسک پذیری و قاطعیت از موانعی هستند که هزینه ها را افزایش می دهند لازم نیست ما در همه رشته ها ی تخصصی سرمایه گذاری نمائیم بلکه بهتر است در زمینه ها ئی که استعداد و توان پیدا نمودن بازار در داخل و خارج از کشور را داشته وارد شویم باید از فرآیند ها در جهت استراتژی کار و پشتیبانی استفاده نمائیم متاسفانه در کشور ماتصمیم گیری از راس هرم سازمانها اتفاق می افتد و این امر موجب هزینه های بالا می شود تجارب سازمانهای موفق مانند صا ایران و صنایع دفاع در زمان جنگ می توانند نمونه و الگوی خوبی برای سازمانها ی مابه منظور کاهش استراتژیک هزینه باشند مهمترین مانع دستیابی به اهداف ،محدودیت قدرت تخیل خودمان می باشد یکی از موانع اصلی برای کاهش استراتژیک هزینه ها باور اصلی مسئولان است که باور ندارند هزینه ها ی تولیدات در کشور ما در مقایسه با قیمتهای جهانی بالاتر می باشد به نظر می رسد موضوع اساسی در بخش درون سازمانهای ما از آموزش شروع و با آموزش نیز ختم شود ما می توانیم مانند ژاپنی ها و حتی بهتر از آنها عمل نمائیم فقط باید قوه محرکه لازم توسط دولت در سازمانهای ما ایجاد شود . کاهش استراتژیک هزینه ها به سه بخش باز می گردد که در سازمانها برای بهبود آن و مشتری برای کاهش قیمت و کارکنان جهت انجام کار داشته و درچرخه تولید باید به این باور عمومی برسیم که همه دست اندرکاران از بی اعتمادی رها شده و کلیه کارها و امورها و اهداف در سازمانها محقق شوند در حقیقت ما باید نگرش خود را از جایگزینی واردات به تولید و صادرات کالاهای غیر نفتی معطوف نمائیم باید توجه نموده که قیمت بالا برای کیفیت پایین کالا در کشور جایز نمی باشد مشکل اساسی ما در بالا بودن قیمت تمام شده بکارگیری نامناسب منابع اعم از سرمایه ها ، نیروی کار و مواد خام می باشد ازسوی دیگر نگاه استراتژیک بکاهش هزینه ها در یک سازمان بدون حضور در تجارت جهانی و توجه به نظام صحیح اقتصادی امکان پذیر نمی باشد . نظام صنعت ما توسعه را در مصرف هر چه بیشتر مد نظر داشته و متاسفانه ضرورت استفاده بهینه از آنرا هیچ وقت مورد توجه قرار نداده است سازمانهای تولیدی ما با آگاهی از رفتارهای مصرف کننده و توجه به توان آنان می توانند منابع تامین شده از محیط را به صورت مصرف بهینه به کالاها و خدمات مناسب حال و نیاز خریداران تبدیل نمایند بنابراین سازمانهای تولیدی می توانند با آگاهی همه جانبه از محدودیتهای منابع و افزایش قیمت روزافزون آنها ، لزوم صرفه جویی و کاهش مقدار مصرف آنها را در واحد تولیدی مد نظر قرار دهند .

معهذا چنانچه از عرضه رقابت خارج شویم نه تنها توسعه را باید فراموش کنیم ، بلکه هیچ نوع چالشی هم نه در جهت کاهش هزینه ها و نه در جهت ارتقای کیفیت نخواهیم داشت اگر امروزه بخش خصوصی تمایل به سرمایه گذاری در صنایع سرمایه بری را از خود نشان نمی دهد موضوع را از دو زاویه عدم امنیت و عدم کارایی و بازده کند سرمایه تحلیل می کند نقطه آغاز برای کاهش هزینه ها این است که مدیران ارشد دولتی و سازمانهای اقتصادی ما باور کنند که هزینه تولید در کشور ما و در شرکتهای تحت مدیریت آنان بالا ، متورم و پر از اتلاف است . کاهش هزینه ها یک مشکل جدی ، بنیادی و حیاتی در کشور ماست و بهمین علت ضروری است که یک کمیته راهبری مقتدر و با مسئولیت در سازمانها ایجاد شده و مدیریت هزینه را تا دستیابی به هزینه مطلوب بعهده گیرد کاهش هزینه ها در کشور ما باید تبدیل به یک جریان و نهضت همگانی ، هیجان انگیز ، نشاط آفرین و غرور آمیز گردد ، دستیابی به هزینه و بهای تمام شده مطلوب و هدف مند ، بسرعت امکان پذیر نیست نقطه شروع برای کاهش هزینه اینست که مدیران ارشد دولتی و سازمانهای اقتصادی ما باور کنند که هزینه تولید در کشور ما و در شرکتهای تحت مدیریت آنان بالا ، متورم و پر از اتلاف است و باید در رفع آن چاره جویی نمایند .

 

طراحی استراتژی به کمک رایانه

 

استراتژی رویکردی پیچیده است و این پیچیدگی نه تنها به ماهیت بی ساختار آن بلکه به ناشناخته بودن فرآیند ، خلاقیت و مهارتهای ادراکی باز می گردد فقدان مفاهیم استاندارد و یک الگوی همه پذیر نیز به این امر دامن زده است از بدو ظهور ایده تصمیم گیری به کمک کامپیوتر تا به امروز طراحی برخی از الگوهای بهره برداری و اهداف سازمانها از طریق رایانه امکان پذیر شده است خصوصیات اصلی این سیستم بشرح زیر میباشد.

• طراحی استراتژی توسط رایانه با استفاده از تکنولوژی ها و متدولوژی های پیشرفته بسیار مناسب صورت می گیرد
• به تصمیم گیری کمک می نماید اما جایگزین فرد تصمیم گیر نمی شود
• از پایگاههای داده ها و اطلاعات مدلهای تحلیلی و محاسباتی و سیستم های خیره کننده درحل مسائل سازمانی استفاده میشود
• قابلیت بکارگیری در حل مشکلات نیمه ساختار و بی ساختار را دارا میباشد
• برای کلیه سطوح مدیریتی قابل استفاده میباشد
• دقت ، سرعت و کیفیت تصمیم گیری را بهبود می بخشد و با بهبود اثر بخشی مواجه اما در راندمان تصمیم گیری اثری ندارد
• الگوی استراتژی شامل فرصت یابی ، تحلیل گلوگاه و راه یابی به حل مشکلات میباشد

تدوین استراتژی به کمک رایانه واقعیتهای فعالیتهای امروزه سازمان میباشد لذا از جائیکه کارکرد اصلی استراتژی کشف فرصت و دستیابی به منافع نهفته در آن بوده و نقشه ذهنی ، ایده ها و اطلاعات انسان را به صورت تصویری مشخص می نماید و بفرد کمک می کند تا ارتباط بین ایده ها را بخوبی ملاحظه نماید و ساختار تحلیلی استراتژی نیز کمک می نماید تا فعالیتهای لازم برای طراحی استراتژی به تفکیک و با دقت بیشتری شناخته شوند بهرحال طراحی استراتژی به کمک رایانه قدرت اصلی خودرا در انجام فرآیندهای بسیار پیچیده نشان می دهد و استراتژی تحول آفرین با استفاده از این تکنولوژی قابل طراحی میباشد.

       دردنیای کسب و کار امروز رویکرد استراتژی ، اثر بخشی خود را در تحول آفرینی به اثبات رسانده است سازمانهای متعددی را می توان نام برد که با این رویکرد به قله های موفقیت دست یافته اند، این رویکرد بهمان اندازه که ارزشمند است کمیاب نیز می باشد .

       زیرا استراتژیهای تحول آفرین عمیقا به قابلیت های ذهنی و خلاقانه انسانها متکی می باشد . در این رابطه استراتژی به یاری مدیران می آیند و توانمندیهای فنی و تکنولوژیک خود را در راستای کمک به طراحی استراتژیک تحول آفرین قرار می دهند معهذا تکنولوژی رایانه ای علیرغم هوشمندی از فرآیند ها و الگوریتم ها جان می گیرد و ماهیتاً رویکردی غیر فرآیندی است تجربیات قبلی برخی از دانشمندان در استفاده از تکنولوژی و کاربردهای هوش مصنوعی و سیستم های خیره کننده که اینک در بسیاری از کشورها منجمله در کشور ما رایج شده پشتوانه بسیار خوبی برای حرکت به سوی رایانه ها ی خلاق می باشد . خلاقیت مصنوعی امروز در مراحل اولیه خود قراردارد اما حرکت آن به سوی سیستم هائی تکامل یافته یک جریان واقعی و مملوس بوده ، محققان بی شمار ی در سراسر جهان بمنظور نظریه پردازی در رابطه با چگونگی خلاقیت انسان و طراحی خلاقیت مصنوعی در تلاش می باشند و برخی نیز به کار بردهای آن در طراحی استراتژیهای تحول آفرین پرداخته اند در حال حاضر اگر چه اثر بخشی کاربرد کامپیوتر در طراحی استراتژی فراوان می باشد در دنیای رقابتی برای همه بودن به معنی برای هیچکس بودن است شاید استراتژییهای آینده با پیچیدیگیهای زیاد تری طراحی و مورد وثوق و اجرادر سازمانهای آینده قرار گیرند . بویژه اینکه خلاقیت حاوی یافته های جدید و فاصله گرفتن از همنوائی و عوامل حقیقت ، عمومیت و اعجاب نهفته است . و خلاقیت حاصل تفکر واگراست و یکی از رویکردهای موثر که دارای اهمیت فراوان است می باشد و برای فرایند ادارکی خلاقیت نظرات سرمایه گذاری خلاقیت که شامل هوش ، دانش ، فکر ، میل و رغبت ( انگیزش و خصوصیات شخصیتی ) و منابع محیطی را با این امید که از تعامل آنها یک پدپد ه خلاقانه حاصل شود در هم می آمیزد و ریسک منابع در مقابل احتمال بعنوان فرآیند تلقی می شود.

 

 

 

استراتژیهای کارساز

 

استراتژیهای کارساز برای دستیابی به بهترین ها در هزاره سوم اشاره می نماید و در عمل موفق ترین سازمانها در قرن جدید ، سازمانهایی هستند که از یک سو دارای دیدگاه و اولویت های استراتژیک روشنی هستند و ازسوی دیگر رهنمودها ، تاکتیک های رسیدن به موفقیت مشخص دارند در این رابطه تعداد ۱۵ ( پانزده تاکتیک عملی موفقیت آمیز وجود دارد که شامل فلسفه وجودی ، تفاوتهای مهم مدیریت استراتژیک ، سایر روشهای مدیریتی ، تشریح برنامه استراتژیک ، پیدایش واژه استراتژی، استراتژی های قابل طرح در سازمان ، مراحل فرآیند مدیریت استراتژیک ،تجزیه و تحلیل محیط ، پایه گذاری جهت گیری های سازمانی ، هدف گذاری ، تعیین و تدوین استراتژیها ، بستر سازی در اجرای استراتژی ، کنترل استراتژی ها ، رویکردهای استراتژیک، بالندگی مدیریت ، ارزیابی شایستگی ها ، فرهنگ سازمانی ، تکنولوژی اطلاعات و استراتژی مدیریت دانایی بلحاظ تاثیر گذاری بعنوان مباحث نوین در مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک در دنیای واقعی قابل طرح و اجراء در سازمانها میباشد. با استفاده از موارد مطروحه نسبت به معرفی استراتژی های هوشمند پرداخته می شود. هدف از اجرای این استراتژی ها استفاده از اطلاعات جمع آوری شده از مشتریان دادو ستدهای قبلی آنها با سازمان میباشد و بدینگونه میتوان درآمد سازمان را افزایش و هزینه ها را کاهش داد. اینکه یک سازمان تا چه اندازه می تواند با استفاده از اطلاعات ویژگیهای مشتریان را بدرک عکس العمل های مشتریان در برابر تصمیمات شرکت نائل نموده و برآن تاثیر بگذارد و یا یک سازمان تا چه مقدار می تواند با استفاده از اطلاعات عکس العمل های مشتریان را در مقابل تصمیمات شرکت بدرک و شناسایی سوابق خرید و تاثیر برآن قائل شود حائز اهمیت می باشد . براین اساس است که سه دسته از استراتژی های کلی یعنی ستونی ، ردیفی و ترکیبی را معرفی و این استراتژی ها را به شش دسته تقسیم می شوند که عبارتند از :

• استراتژی بازاریابی فرد با انعطاف در تولید ( ستونی ) ( انبوه سازی برای سفارش یا تولید سفارش انبوه)
• استراتژی قیمت گذاری تبعیض آمیر ( ستونی مدیریت بر بازدهی )
• استراتژی پیش نگر ( ردیفی ) ( مبتنی بر رویدادها و رخدادها)
• استراتژی تملک مشتری ( ردیفی )
• استراتژی سازمان بسط یافته ( ترکیبی )
• استراتژی مدیریت بر مبنای اطلاع رسانی ( ترکیبی )

این استراتژی ها هیچگونه تعارضی با یکدیگرندارند و می توانند در کنار هم مورد استفاده قرار گیرند تنها تفاوتی را که میتوان بین این استراتژیها قایل شد میزان توجه مدیران با استفاده از روشهای ویژه و توسعه برنامه هایی است که براساس آن قسمتی از اطلاعات در مقایسه با قسمتهای دیگر بیشتر مورد توجه قرار میگیرند.

استراتژیهای ستونی

 

مشتریان با یکدیگر تفاوت داشته و در برابر تصمیماتی که مدیران یک سازمان اتخاذ می نماید به شیوه های مختلفی عکس العمل نشان می دهد استراتژیهای ستون شکل تکامل یافته و امروزی مفهوم سنتی از بازاریابی هستند که براساس این مفهوم ، نیازها و خواسته های مصرف کنندگان ابتدا مورد شناسایی و سپس در اختیار آنها قرار می گیرد ، این استراتژیها در ارتباط با مشتریان بخصوصی مورد استفاده قرار می گیرد و پیش از ظهور تکنولوژی امکان استفاده از این استراتژیها وجود نداشت

 

استراتژی های بازاریابی فردی

 

رایج ترین و شناخته شده ترین استراتژی از نوع ستونی بوده و این استراتژی از طریق ایجاد انعطاف در فرآیند تولید این امکان را به شرکتها می دهد تا با ارائه یک آمیخته بازاریابی ویژه برای هریک از مشتریان هزینه نهایی تولید خود را کاهش دهند دراین استراتژی با سرمایه گذاری بیشتر بر روی هزینه های ثابت تلاش می گردد بطور موثری فرآیندهای سخت افزاری جایگزین فرآیندهای نرم افزاری می گردند. ازآنجا که در این استراتژیها فرآیند تولید و عملیات معمولاً بصورت قابل انعطاف انجام می شود ، می توان نتیجه گرفت که این استراتژیها نیازمند استفاده از روشهای بازاریابی قابل انعطاف میباشد.

 

استراتژی قیمت گذاری تبعیض آمیز

 

دومین استراتژی هوشمند از نوع ستونی قیمت گذاری تبعیض آمیز است که تابع انعطاف پذیری و اعمال تبعیض در تعیین قیمت ها میباشد هدف این استراتژی استفاده از حساسیت زمانی مشتریان نسبت به قیمتهای مختلف و افزایش بازده کلی دارائیهای ثابت شرکت است استفاده از این استراتژی زمانی قابل انجام است که هزینه نهایی تولید یک واحد اضافی محصول پایین بوده و احتمال نگهداری کالا بصورت موجودی امکان پذیر نباشد. با بررسی و مطالعه کسب و کارهای خدماتی مشخص شده که این استراتژی در سازمانهای بزرگ اجراء شده است . خرده فروشان هوشمند نیز با استفاده از این استراتژی تصمیم می گیرند موجودیهای خود را بطور سریع کاهش داده و بازده کلی فروش را حفظ کنند هرچه استراتژی قیمت گذاری تبعیض آمیز اولین بار در کسب و کارهای خدماتی مورد استفاده قرارگیرد این ارتباط در تولید محصول و تکامل استراتژی های هوشمند نقش مهمی را ایفا می نماید شرایطی که برای اجرای این استراتژی مورد نیاز میباشد بشرح زیر قابل طرح می باشد .

• وجود دارائیهای که هزینه ثابت آنها بالاست
• پایین بودن هزینه نهایی ارائه یک واحد محصول اضافی
• بودن امکان نگهداری کالا بصورت موجودی

استراتژی های ردیفی

 

هدف از اجرای استراتژیهای ردیفی افزایش کیفیت و کمیت تعاملات بین سازمانها و مشتریان آنست همانگونه که از نام این استراتژیها بر می آید این استراتژیها از اطلاعات ردیف های خاصی اطلاعات استفاده می نمایند هدف این استراتژیها درک و شناسایی واکنش های احتمالی مشتریان در برابر تصمیمات و آمیخته بازاریابی سازمانهاست و یکی از ارکان اصلی برای موفقیت این استراتژی ها تاکید و پافشاری سازمانها بر ارزش دائمی مشتری می باشد.

 

استراتژی تملک مشتری

 

مانند بازاریابی ارتباط پایدار با مشتری هدف سازمانها از اجرای این استراتژیها اختصاص درصد بالایی از خریدهای مشتریان به خود بوده و این استراتژی تابعی است از ارتباطات متقابل شرکت با مشتریان آن ( بازاریابی ازطریق سیستم ارتباطی تلفنی ، اینترنت و غیره ) که تاکید اصلی آن بر افزایش توانایی بنگاه برای استفاده بیشتر از اطلاعات حاصل از تعاملات گذشته با مشتریان است این ارتباطات می تواند تعاملات آتی را نیز تحت تاثیر خود قراردهند سازمانها می خواهند هزینه یابی بازاریابی هریک از مشتریان خود را بعنوان هزینه ثابت و ضروری در حد امکان روی تعداد بیشتری از کالاها و خدمات سرشکن نمایند هرگاه بخواهیم این استراتژیها را با استراتژیهای ستونی ( بازاریابی فردی ) مقایسه نمائیم متوجه می شویم که استراتژی بازاریابی فردی تنها با انجام یک سرمایه گذاری اولیه در هزینه های ثابت انجام میشود و بنگاه امیدوار است آن را بر روی کالاها و خدمات مختلف سرشکن کند

 

استراتژی پیش نگر

 

این استراتژی مربوط به تملک مشتری است آنچه در این استراتژی دارای اهمیت میباشد توانایی سازمان در ذخیره و پردازش اطلاعات چرخه عمر مشتری و سایر اطلاعات مرتبط با مشتریان است ، گاهی اوقات ازآن بعنوان استراتژی جادویی یاد می شود . هدف از اجرای این استراتژی پیش بینی چرخه عمر محصول و سایر نیازهای مشتریان است . سازمانها با استفاده از این استراتژی می کوشند تمهیداتی بکار ببندند که در مواقع بروز مشکل قادر به ارائه راه حلهای مناسب باشند.

 

استراتژی های ترکیبی

 

موفقیت این استراتژی ها معمولاً مدیون نگرش جامعی است که این استراتژی ها نسبت به اطلاعات و فن آوری های نوین دارند این استراتژی ها بجای تمرکز بر ستون یا ردیف خاص کلیه موارد استراتژیها را مورد توجه قرار می دهندوبه علت جامع نگری به عنوان نقطه عطفی در تاریخ تفکر استراتژیک هوشمند به شمارمی آید

 

استراتژی سازمان بسط یافته

 

این استراتژی سازمانها را قادر می نماید تا بهره گیری از اطلاعات و بدون کنار گذاشتن مرزهای وظایف سازمانها بتوانند فرآیند های سنتی مبادله اطلاعات به صورت الکترونیکی پشت سر بگذارند و به مدیریت موثر فعالیتهای بنگاههای دیگر در چار چوب سلسله مراتب ارزش آن سازمان نائل شوند

 

استراتژی مدیریت بر مبنای اطلاع رسانی

 

مفهوم مدیریت بر مبنای اطلاع رسانی به توانائی سازمان برای اداره کسب و کار از طریق درک و تشخیص اطلاعات ارائه شده توسط آن اشاره می نماید سازمانها با ایجاد اطلاعات و پایگاههای اطلاعاتی در کنار هم استفاده از سیستم های خبره و ابزار تصمیم گیری به دنبال تقلید از سازمانها و تعهد به اصول رویه هائی هستند که موجب تصمیم گیری مدیریتی به شمار می آیند هدف اصلی از این اقدامات تقویت و ارتقاء جایگاه وظایف مدیریتی می باشد نه تغییر و جایگزینی آنها ضمناً پیچیدگی های موجود در محیطهای هوشمند گرایش به طرف یک رویکرد محرک پاسخ را بجای یک رویکرد کنترل و فرماندهی اجتناب ناپذیر ساخته است این نگرش ها تنها از طریق ترکیب توانائی تصمیم گیری و پردازش اطلاعات انسان و ماشین قابل تحقق می باشد .

 

استراتژی های هوشمند در تقابل با استراتژی های سنتی

 

درک اینکه چگونه استراتژی های هوشمند بر مبنای یک چارچوب استراتژیک مشخص می شوند دارای اهمیت است اکثر نظریه پردازان استراتژی های بازار یابی ، ایجاد تعادل و توازن بین استراتژی های کارائی یعنی رهبری سهم بازار یا هزینه و اثر بخشی یعنی تفکیک یاتمرکز را لازم می دانند بسته به میزان تحقق سلیقه ها ی مشتریان در یک محیط بازار ، محصول ، استراتژی رهبری هزینه یا سهم بازار به انتخاب مکانی در نزدیکی مراکز توزیع یا سهم بازار به انتخاب مکانی در نزدیکی مراکز توزیع بستگی دارد سازمانها با ارائه آمیخته بازار یابی خود در مراکز توزیع امید وارانه تا حد امکان سهم بیشتری از بازار های مشتریان را به خود اختصاص می دهند یکی از شیوه های سودمند بین دونوع اطلاعات یعنی دانش و تجارب تولید با دانش و تجارب بازار است تاکید سازمان بر پردازش و تجزیه و تحلیل یکی از این دو نوع اطلاعات است معهذا می توانیم به گزینه های مختلف استراتژیک به شرح زیر توجه نمائیم

الف: رویکرد سنتی رهبری هزینه ، یک استراتژی تک بعدی است در این استراتژی بنگاه تلاش می نماید تنها به تولید یک نمونه محصول برای طیف وسیعی از مشتریان اقدام کند بر اساس این استراتژی بر این باور است که عکس العمل مشتریان مختلف در برابر آمیختن بازار یابی سازمان یکسان می باشد

ب: رویکرد های تفکیک و تمرکز بعد دیگری را مطرح می نماید در این استراتژی ها سازمانها نمونه های مختلفی از یک محصول ویژه را تولید و عرضه می نماید توجیه آنها این است که عکس العمل مشتریان در برابر آمیخته بازار یابی سازمان متفاوت است و به دلیل وجود ملاحظات ، هزینه ای ، سازمان ناچارند محدودیت هائی را درباره مجموعه کالاها و مشتریان رعایت نمایند

عامل نهائی که انتخاب استراتژی های هوشمند را تحت الشعاع قرار می دهد انگیزه ها و توانائی های سازمان و مدیران آن برای پردازش اطلاعات است در بازار های هوشمند توانائی پردازش اطلاعات بسیار قوی می باشد اما ظرفیت محدود افراد برای پردازش اطلاعات باید بعنوان یکی از عوامل محدود کننده در محیطهای تصمیم گیری به حساب آید مدیران بعنوان تصمیم گیرندگان سازمانها تمام اطلاعاتی را که برای یک تصمیم مورد نیاز است پردازش نمی نمایند بلکه تنها مجموعه محدودی از اطلاعات را مورد توجه قرار می دهند .

بدین ترتیب اگر مدیر ی از برنامه بخواهد تا تمام اطلاعات مربوط به مشتری خاصی را به او نشان بدهد استراتژی این مدیر استراتژی ردیفی است در حالی که اگر همان مدیر از برنامه بخواهد تا کلیه مشتریانی که بهر نحو ممکن در برابر کلای او عکس العمل نشان می دهند را مشخص سازد استراتژی او ستونی می باشد . بهر حال سازمانها درصدند با شناخت میزان انگیزه ها و امکانات خود یعنی عوامل پردازش اطلاعات حداکثر ارزش ممکن را از دارایی اطلاعات مشتریان کسب نموده و آخرین تحلیل اینکه قطعا بازارهای هوشمند در آینده نزدیکی با پیشرفت تکنولوژی ها برتر به تسخیر استراتژیهای برتر درخواهد آمد.

در انواع استراتژی و شیوه تشکیل آنها میتوان به موارد زیر اشاره نمود .

• تجزیه و تحلیل شرکت
• تجزیه و تحلیل محیط
• تجزیه و تحلیل قوتها و ضعفها
• تعیین اهداف اصلی جدید برای سازمان و شرکتها
• تعیین سیاستهای عمومی
• تجزیه وتحلیل قدرت حرکت
• تجزیه و تحلیل احتمالات
• تحلیل کاستی ها نسبت به اهداف اصلی سازمانها و شرکت
• تنظیم استراتژی شرکت
• تنظیم پروژه های استراتژیک
• استراتژیهای بازاریابی و توزیع
• استراتژیهای محصول و بازار
• استراتژیهای تولید
• استراتژیهای بودجه
• استراتژیهای سازمان و فعالیت

 

تفکر استراتژیک

 

در دنیای فعلی که تکنولوژی با پیشرفت شگرفی روبرومی باشد بر این نکته تاکید فراوان می شود که مدیران ارشد سازمانها برای کار آمد شدن سازمان باید به ابزار ساده و مهمی بنام تفکراستراتژیک مجهز شوند تفکر استراتژیک مدت هاست که بعنوان یک برگ برنده در عرصه های مختلف اقتصادی و اجتماعی شناخته می شود این مهارت معمولاً در نگاه اول برای بسیاری از مدیران ابهام بر انگیز می باشد گرچه می دانند که راه موفقیت در کسب و کار از شناسائی می گذرد لیکن برای آنکه این مهارت را بتوان به صورت آگاهانه ارتقاء دهندباید در شناخت آن کوشید ، ارتقاء این توانائی ها ما را در تصمیم گیری ها یاری می دهد به ویژه در موقعیتهای استراتژیک که در سر گمی در نگاه مدیران موج می زند برای شناخت کامل این مهارتها تلاش فراوانی لازم است با این تفاسیر می توان با شناخت مرزهای تفکر استراتژیک یا حداقل تلاش در این جهت بیک تصویر کلی از تفکراستراتژیک دست پیدا نمود تفکر استراتژیک عبارتند از استفاده از چارچوب های ذهنی مختلف که علیرغم پیشرفت علم و تکنولوژی بسیاری از انها ناشناخته ماند لذا برای بررسی و تحلیل و در نهایت تصمیم گیری در موقعیت های استراتژیک در سازمانها اقدامات لازم صورت می گیرد آنچه باید در رابطه با تفکر استراتژیک در سازمان ها اقدامات لازم انجام گیرد استفاده از مهارتهای مشهودی بوده بسیاری از پژوهش های اخیر در زمینه تفکر استراتژیک به موضوع شهود و نقش آن در تفکر استراتژیک پرداخته اند از طرفی تفکر استراتژیک را فرایند بکار گیری تجربیات قبلی در چارچوبی منسجم که آنرا تدوین استراتژی می نامند دانسته و با پیمودن این فرآیند می توان در موقعیتهای حساس و بحرانی استراتژیک بهترین تصمیم را اتخاذ نمود

تفکر استراتژیک شیوه خاص اندیشیدن است که می توان آنرا مهارت معماری استراتژی دانست برنامه ریزی استراتژیک نیز ابزاری برای پیاده سازی استراتژی های خلق شده از طریق تفکر استراتژیک و همچنین تسهیل تفکر استراتژیک می داند استراتژی یک برنامه نیست بلکه یک طرز نگرش است که اساس آن بر تشخیص فرصت های اصلی و محقق ساختن منافع نهفته در آن قراردارد تفکر استراتژیک برای سازمان چشم انداز می آفریند و به مدیران کمک می نماید تا در راستای این چشم انداز تصمیمات صحیحی را اتخاذ نمایند.

باور مدیران بر این است که افراد موفق قبل از عمل در مرحله اول فکر می کنند و سپس تصمیم می گیرند و بدین اعتبار احتمال شکست را کاهش میدهند استفاده از تفکر استراتژیک راهکاری است که ما رادر تصمیم گیری صحیح پیش از عمل یاری می دهند متاسفانه عدم وجود برداشت صحیح از ماهیت تفکر استراتژیک در میان مدیران موجب می شود تا آنان از دستیابی به دستاوردهای تفکر استراتژیک باز مانند در این رابطه در خصوص تفکر استراتژیک سه موضوع شامل انفصال ، یکپارچگی ، پیچیدگی سازمان قابل بحث می باشد

الف انفصال :

انفصال بحث انگیزترین واژه دنیا ی مدیریت بوده منظور از انفصال ناتوانی مدیران در همراهی و هماهنگی با روند تغییرات محیطی می باشد لذا با توجه به روند تغییرات همه روزه، سریع تر و پی آمد های تغییرات نیز پیچیده تر و غیر قابل پیش بینی می شود از این رو توانائی تحلیل سریع و در عین حال صحیح تحولات، اهمیت ویژه ای دارد انفصال از روند شتابان دگرگونی در هر سازمانی که تصور می نمائید زیان آور خواهد بود تنها با تطابق با روند تحولات محیطی است که می توان بقادر کسب و کار امیدوار بود گاهی اوقات تغییرات جاری با تغییرات گذشته شباهت پیدا نموده امروزه مسائل مهمی به مانند آشفتگی بازار ، شرایط کسب و کار تغییرات مستمر، پیش بینی ناپذیری و عدم قطعیت مورد بحث قرار می گیرد کاهش زمان چرخه های عمر محصول ،بکار گیری فن آوری های نوین ،رقابت در سطح حیاتی ،بی ثباتی استراتژیک، همگی نشان از فعالیت گسترده سازمانها در سطح جهان به منظور دستیابی به برتری استراتژیک داشته و مهمترین مسائلی که ذهن مدیران را به خود مشغول ساخته کیفیت برتر، سطح بالاتر خدمات مشتری و محصول ارزان قیمت تر می باشد انفصال ذهنی مدیران از تغییرات هر یک از این موزه ها پی آمد ناگواری را به همراه خواهد داشت بنابراین پرداختن به بحث تفکر استراتژیک الزامی می باشد

ب: یکپارچگی

یکپارچگی در دنیای کسب و کار و ضرورت آن موضوعی است که امروزه در محافل علمی و صنعتی به آن پرداخته می شود منظور از یک پارچگی مفهوم ادغام سازمانها و حوزه های مختلف اتحاد ، همکاری های مشترک ، برنامه ریزی مشترک بطور گسترده و در سطح کلان و طرح قوانین بنیادین مشترک در سطح بین المللی و در داخل سازمانهای کشوری می باشد . امروز ه در بحث یکپارچگی مسائلی همچون زمان کاری، آموزش کارکنان تدوین قوانین اخلاقی در سازمانها و توجه به حقوق کارکنان نیز مطرح می باشد. لازمست دولت نظارت مستقیم خود را کاهش داده و صنایع را به بخش خصوصی واگذار نماید و از سوی دیگر مداخله دولت در بخش زیست محیطی افزایش یابد ترکیب و تلفیق این موارد، پیچیدگی خاص خود را دارامی باشد . که در برنامه ریزی جلوه می نماید از این رو تفکر استراتژیک می تواند کلید طلائی یک برنامه ریزی مدون وجامع برای مجموعه ای از زیر برنامه ها باشد . در ابعاد فلسفه و اندیشه برتر روند یکپارچگی موجب تغییر الگوها و نظریات مربوط به سازمان و مبانی فلسفی می شود . تغییر در الگوهاو نظریات سازمانی ، تحول در شیوه های برنامه ریزی را بهمراه خواهد داشت در حوزه کسب و کار نیز روند یکپارچگی در ساده ترین وضعیت منجر به توسعه روابط سازمانهاو نزدیکی خصومت با یکدیگر می شود.

مدیران نیز بعنوان ابزار ی در جهت یکپارچه سازی ساختارسازمانی و همراه ساختن کارکنان با خود استفاده می کنند بگونه ایکه گاهی اوقات ملاحظه می شود که مدیران سازمانها خود اقدام به ایجاد استراتژی در درون سازمان می نمایند.

ج : پیچیدگی

پیچیدگی در دنیای کسب وکار ارتباطی تنگاتنگ با عنصر یکپارچکی دارد تغییرات فزاینده ای که دنیای کسب و کار در حال حاضر به آنها روبرومی باشد تاثیر فراوانی دارد تولید کنندگان قوی تر در حال اتحاد با یکدیگر بوده و همین موضوع موجب پیچیدگی وضعیت بازار و دشوار شدن پیش بینی می شود بنابراین تحلیل سیاست سازمانهانیز دشوار تر می گردد و بررسی پیشنهاد یک سازمان رقیب برای اتحاد ، نیازمند اندیشه ژرف و تفکر استراتژیک دارد چه بسا که ممکن است اتحاد سازمانها موجب پیشرفت نگردد ، بلکه دردسر نیر ایجاد نماید با گذشت زمان آن دسته از سازمانها که در فرایند اتحاد موفق ، شرکت ننماید و به جمع سایر سازمانهای قدرتمند نپیوندند فرو خواهند پاشید و صحنه را به نفع متحدین ترک خواهند نمود.

نکته کلیه ی در رابطه با این سه عنصر اینست که هر یک از آنها سیمای ضدیت با هم داشته ، تضادی که در بطن هریک از آنها وجود دارد بحث در باره آنها را دشوار می نماید هر تناقضی غالبا با تنشهایی همراه میباشد . بدیهی است که لازمست این تنش ها را با تکیه به تفکر استراتژیک ومدیریت هدایت نموده تا سازمانها دچار مشکل نشود . بهر حال در هر تغییر قابل پیش بینی یا غیر قابل پیش بینی سه عنصر فوق قابل طرح می باشند و امروز بعنوان مشکلات گریبانگیر مدیران سازمانهامی باشند.

 

اهمیت تفکر استراتژیک

 

در دوره های قبل روش متداول مدیران برای رویارویی با چالشهای آیند استفاده از برنامه های یکپارچه و دراز مدت بوده که از آنها بعنوان برنامه استراتژیک یاد می شد اما در حال حاضر بسیاری از سازمانهاهزینه های سرسام آوری رابرای برنامه ریزی هزینه می نمایند اما بااین تفاسیر و انجام هزینه های گزاف این برنامه ها کارائی لازم را نداشته معهذا این برنامه ها را معمولا مشاوران حرفه ای برنامه ریزی و تدوین می نمودند وبعضا نیز مدیران صف در فرایند برنامه ریزی مشارکت می نمودند در این برنامه ها ، اهداف مالی و سلسله اقداماتی که برای دستیابی به این اهداف مورد نیاز بود مطرح می شدند لیکن پس از آغاز به فعالیت و کار . با بررسی مداوم بازخورها و پیش بینی آینده جهت گیری لازم صورت می گرفت ازطرفی همه تلاش ها برای برنامه ریزی موفق ، ناتوانی در پیش بینی دقیق آینده و متعاقبااتخاذ سیاست صحیح منجر به شکست بسیاری از برنامه ها گردید . در اکثر برنامه ها پیش بینی شفاف و دقیقی ازآینده صورت نگرفته بود و یا استنباط برنامه ریزان از داده ها با اشتباه همراه بود و بدین ترتیب سیاست های ماخوذه معمولا در زمان عمل بعلت عدم تطابق برنامه ها با واقعیت ها دچار مشکل می گردید اکنون نگرانی در قبال آینده و عملکرد ضعیف برنامه های دراز مدت و استراتژیک منجربه بروز احساس دلسردی ونومیدی در مدیران ارشد سازمانها گردیده .لذا امروز ه بخشهای برنامه ریزی چه از لحاظ اندازه و چه از نظر قدرت نفوذ در تصمیم گیری سازمانی ” دچار افت شدند و مسئولیت تدوین استراتژی برعهده مدیران صف نهاده شده ، در شرایط جدید نظر مدیران صف اولویت داشت و گاهی اوقات نیز از نظرات کارکنان رده پایین و کارشناسان مسائل استراتژیک استفاده میشد و دیگر از بخشهای مشاوره و برنامه ریزی عظیم خبری نبود و مدیرانی که زمام امور فعالیتهای اجرایی را در دست دارند در زمان عمل به تنهایی تصمیم گیری می نمایند طی جابجائی کانون مسئولیت تدوین استراتژی ، ماهیت پیش بینی نیز دچار تحولی شگرف شده که مراتب بشرح زیر قابل طرح میباشد.

• پیش بینی کمی به نوعی تغییر یافت و در سبک جدید تدوین ماموریت سازمان و شناخت و ترسیم چشم انداز چند سال آینده سازمان بوده وبه میان آمد ه است .
• بررسی کیفی بازارهای مرتبط با محصول سازمان و قابلیت سازمان به تسخیر آن بازارها بود، مدیران باید سازمان خود را برای انطباق با شرایط بازار آماده می نمودند لذا در این رابطه ، مزیت رقابتی ، موضوع دیگری بود که همواره خاطر مدیران را مشوش می نمود با ظهور پیش بینی کیفی ، اندیشه عمیق و تحلیل استراتژیک اهمیت ویژه ای یافت . مدیران باید با تکیه بر توانایی های تحلیل ، بررسی ذهنی ، اندیشیدن و نوآوری وضعیت آینده را پیش بینی و برای آن برنامه ریزی می نمودند با پیچیده شدن بازار و کلا محیط بیرونی سازمان ها ، مدیران دیگر نمی توانستند به تحلیل داده های آماری اکتفا نمایند و به اتکای آنها تصمیم بگیرند. ازطرفی ، تلاش سازمانها برای حفظ منافع و تسخیر در بهترین شرایط و بقاء در بدترین حالت ، موجب شد تا سازمانها به ابزارهای تحلیلی رو بیاورند. ملاحظه شده که مدیران ، مدیریت استراتژیک را درقیاس با سایر روشهای برنامه ریزی نقد نموده اند و برآن خرده گرفته اند اما با این حال کلیه مدیران بر قدرت و توانایی آن صحه گذارده اند . مدیریت استراتژیک تمایز خود را با سایر روشهای برنامه ریزی ، با تغییر در کانون مسئولیت و استفاده از تکنیک های تحلیلی ویژه با استفاده از انواع مدلها و ماتریس ها نشان می دهد. در مقاطعی نیز نگرانی خاصی نسبت به تقابل فرهنگ سازمانی با شیوه اجراء و پیاده سازی استراتژی وجود دارد. سازمانها برای دستیابی به اهداف خود باید از استراتژی هایی استفاده می نمودند که با فرهنگ سنتی سازمانها که بمرور زمان شکل گرفته بود مغایرت داشت ، بعضی از سازمانها در تدوین استراتژی خود به فرهنگ سازمانی توجه لازم ندارندو همین موضوع منجر به بروز مشکلات فراوان در رابطه با پیاده سازی استراتژی میگردد بعضی از سازمانها نیز با توجه به بحث فرهنگ سازمانی در امر مدیریت تحول فرهنگ سازمانی دچار مشکل می شوند. به مرور زمان و با توسعه روشهای برنامه ریزی، بحث بررسی ساختار بازار و قابلیت های سازمان برای تسخیر بازار به میان آمد و در راستای حذف موانع فرهنگی و اخلاقی درون سازمان ، برنامه های جامع دگرگونی فرهنگی را اجراء نمودند که در بهترین حالت ، فرهنگ سازمانی را به گونه ای تصحیح می نمودند که بستر میبایستی برای اجرای استراتژی در سازمان فراهم گردد، تغییر فرهنگ سازمانی نیز به آسانی میسر نمی باشد و درصورت وقوع بسیاری از مشکلات بقوت خود باقی می ماند چراکه معمولا برنامه های تصحیح فرهنگی بدون اندیشه عمیق طراحی شده و تفکرات ژرف را بعنوان پشتوانه بهمراه نداشتند درحقیقت فقدان تفکر استراتژیک بصورت مدون منجر به عقیم ماندن برنامه های یاد شده می گردید. با درک نکات فوق و اهمیت برنامه ریزی استراتژیک لازمست برای موفقیت در برنامه ریزی استراتژیک باید به توسعه توانائی تفکر استراتژیک پرداخت دستورالعمل ها و تحلیل های قدیمی در حوزه مدیریت استراتژیک شاید دیگر در فضای رقابتی فشرده امروز کاربرد عملی نداشته باشند. لیکن ثابت شده که ابزارهای ساده و پیش پا افتاده ما را در تفکر استراتژیک کمک می نمایند. مدیرانی که به تفکر استراتژیک می پردازند بنوعی آمادگی برای رویارویی با مشکلات آینده را دارند مدیران ارشد با بهره گیری از تفکر استراتژیک بموارد زیر توجه دارند.

الف : ابتداء وضعیت سازمان را آن چنان که هست و باید باشد بررسی و سپس در جهت کسب مزیت رقابتی در بازار آینده در روش استفاده از منابع تجدید نظر می نمایند

ب : تفکر استراتژیک به مدیران این امکان را می دهد که ریسک ، سود و هزینه های حاصل از تصمیمات شان را ارزیابی نمایند

ج : تفکر استراتژیک به سئوالاتی که در هنگام برنامه ریزی استراتژیک مطرح میگردد پاسخ می گوید

د : با تفکر استراتژیک می توان بصورت منطقی و نظام یافته در برنامه ریزی استراتژیک به مدل دلخواه دست یافت مدلهایی که گاهی می توانند منجر به بهبود شگرفی شوند .

دیدگاه سنتی در رابطه با تفکر استراتژیک اینست که آنرا از زیر مجموعه مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک به شمار می آورند در صورتیکه عنصر تفکر بر عنصر مدیریت محیط می باشد این اندیشه غالباً سبک و روش را تعیین می نماید لذا با توجه به این موضوع اهمیت فوق العاده تفکر استراتژیک نیز شناخته می شود . در برنامه ریزی استراتژیک بطور نظام یافته از استراتژیها و الگوهای از پیش تعیین شده استفاده می گردد در حالیکه در تفکر استراتژیک ، شهود و خلاقیت ها ما را در ترکیب الگوها و استراتژیهای گوناگون یاری می نمایند . لذا با عنایت به مراتب مطروحه تفکر استراتژیک عبارتست از استفاده از چهارچوبهای ذهنی مختلف که هنوز بسیاری از آنها ناشناخته اند ، برای بررسی و تحلیل و در نهایت تصمیم گیری موقعیتهای استراتژیک دستیابی به کلیه تکنیکهای تفکر استراتژیک و چارچوبی واحد کار چندان آسانی نیست اگر نگوئیم محال است.

 

 

 

در جستجوی بهترین دیدگاه تفکر استراتژیک

 

برابر بررسیهای لازمه در هر سازمانی موقعیتهای استثنائی بوجود می آید در چنین شرایطهایی ، تصمیم گیری در چارچوب قوانین و دستورالعملهای همیشگی میسر نمی باشد . وظیفه اصلی مدیران اینست که در چنین شرایطی در رابطه با چارچوبهای همیشگی و استراتژی نوین یکی را انتخاب نمایند که به آن لحظه استراتژیک می گویند بدیهی است که چنانچه فعالیت سازمانی شکست بخورد مسئولیت آن بعهده چه کسی می باشد نکته قابل توجه این است که اگر چارچوبهای همیشگی پاسخگوی نیازهای سازمان در شرایط بحرانی و استراتژیک باشند بسیاری از وظایف مدیران را به سایر افراد و حتی رایانه ها محول نمائیم . موقعیت استراتژیک ، گنگ ، ناپایدار ، مبهم ، متناقض در شرایطی که داده های آماری به کمک نمی آیند و دستورالعملهای قدیمی کارائی ندارند نوآوری و شهود به کمک سازمان می آیند . از طرفی موقعیت را به این علت استراتژیک می نامند که قبل از آن بدینگونه اتفاق نیفتاده در موقعیت استراتژیک ، تنظیم اهداف ، شناسایی مشکلات و فرصتها و تهدیدها دشوار می باشد بنابر، این نظر مدیران مجبورند برای هر موقعیت استراتژیک جدید راههای تازه ای ارائه نمایند و این امر مستلزم ارتقای دائمی دانش و فهم استراتژیک است از طرفی مدیران باید همزمان با انجام کار به تفکر بپردازند و حتماً می بایست بمنظور یافتن و تنظیم اهداف و طریقه تامین آنها راهکاری تازه ارائه نمایند لازمست تفکر استراتژیک را با مانورهای سیاسی و پویایی رفتار گروهی همراه نمود تفکر استراتژیک می تواند در هنگام عمل نتایج گوناگونی در برداشته باشد . روشهای تحلیلی و گام به گام تفکر تنها می تواند مشکلات کم اهمیت و دائمی مدیران را حل کنند اما در شرایطی که موقعیت استراتژیک عنوان می نمائیم مدیران فرصت کافی برای استفاده از دستورالعملهای همیشگی را ندارند و نمی توانند از روشهای علمی معمول استفاده نمایند آنها در عوض مجبورند از مهارتهای شهودی و قدرت قضاوت خود استفاده نمایند و از تفکر استراتژیک بهره گیرند که همه اینگونه موارد صرفاً به تمرین فراوان و تجربه بستگی دارد . بهر حال باید مدیران را در هنگام تفکر استراتژیک مورد کاوش و بررسی روانشناسی قرار داد سپس برای دستیابی به دستورالعمل تفکر استراتژیک تلاش نمود بدیهی است که هدف از نشر این مطالب اینست که با مطرح نمودن اینگونه مباحث در رابطه با تفکر استراتژیک و آماده ساختن ذهن مدیران بستر مناسبی را برای رواج تفکر استراتژیک در سازمانها فراهم شود تا مدیران جهت تصمیم گیری استراتژیک مسلط گردند .

 

برنامه ریزی دقیق برای تغییر و تحول سازمانی

 

در دنیای رقابتی و پیچیده امروز بسیاری از سازمانها، محیطی متغیر دارند و بطور متناوب در صدد آغاز فرآیند تغییر می باشند مشاورینی که تغییر را توصیه می نمایند روند اجرای آنرا همچون یک فرآیند توصیف می نمایند البته در برخی اوقات به ارائه یک راه حل مقطعی اکتفا شده اما تجربه نشان داده که راه حلهای موقت بی فایده می باشد لازمست برای تغییر سازمانی ، یک برنامه کاملاً هماهنگ و دقیق تدوین گردد ، فرآیند تغییر را که بصورت سلسله مراتب نیز انجام می شود و اجرای هر یک از مراحل فرآیند نیازمند زمان کافی و خاص خود دارد .

مرحله اول : آغاز برنامه ، در این مرحله از نیاز به تغییر سازمانی و تعهد مدیریت ارشد اطمینان کافی حاصل می شود ، بویژه باید ثابت شود که حمایت مدیریت ارشد در کلیه مراحل کار جدی خواهد بود مدیریت ارشد موظف بوده که مسئولیت برنامه ریزی را بر عهده بگیرد .

مرحله دوم : سازمان به شناسایی موانع بر سر راه بوده لذا می بایستی پیش از هر مورد ، مشکلاتی را که ممکن است در هنگام فعالیتهای تغییر رخ دهد پیش بینی نمود .

مرحله سوم : را در برنامه ریزی اجرای تغییر در پنج بخش می توان لحاظ نمود .

• تصحیح فرهنگ
• ارتقای مهارتهای مدیریتی
• تشکیل تیمهای اعمال تغییر
• تغییر در ساختار و استراتژی
• سیستم پاداش دهی

برنامه ریزی بدینگونه انجام می گیرد که زیر مجموعه سازمانی برای مشارکت در فرآیند تغییر انتخاب می شود . روشهای اجرای تغییر ، گزینش می گردند و در نهایت تغییر اعمال می گردد . بنابراین حوزه های موصوف در کلیه مراحل تغییرات سازمانی تحت تاثیر قرار گرفته و در برنامه ریزی تغییر لحاظ می شوند اصولاً تغییر در سه حوزه اول یعنی فرهنگ ، مهارتهای مدیریتی و تشکیل تیمهای تغییر زیربنای رفتار سازمانی را تصحیح می نماید و به افراد جرات و جسارت خاصی در فرآیند تغییر می بخشند بهر حال سرمایه گذاری در سه حوزه مذکور منجر به بهبود روابط انسانی میگردد اما در دو حوزه دیگر یعنی ساختار و استراتژی و سیستم پاداش دهی که شامل مستندسازی ، تکنولوژی ، سیستمهای پرداخت دستمزد و مدیریت منابع را تعدیل و تصحیح می نمایند این عناصر رفتار افراد را در قبال ماموریت سازمانی تنظیم می کنند برنامه ریزی برای حوزه های فوق در نهادینه سازی تغییر در درازمدت یاری می دهد و دستاوردهای این روش چشمگیرتر از بهبودهای مقطعی می باشد .

مرحله چهارم : جمع بندی صورت می گیرد بدیهی است هر یک از پنج بخش فوق که تغییر ایجاد می شود باید حتماً جمع بندی انجام شود و در مرحله پایانی ارزشیابی صورت می گیرد . ارزشیابی برنامه ، برای کنترل میزان پیشرفت و شناسایی موانع بر سر راه و تعیین شکست با موفقیت طرح ضروری در آینده می باشد قبل از ایجاد تغییر با کارکنان بصورت انفرادی و یا گروهی ملاقات نموده و نظر آنها را جویا شوید .

 

 

فعالیتهائی که در مدیریت تغییر اثربخش نقش دارند

 

این فعالیتها بشرح زیر قابل طرح می باشد .

• فراهم نمودن زمینه تغییر و غلبه بر مقاومت
• ایجاد چشم انداز از آینده و تعیین اهداف و نتایج
• ایجاد پشتیبانی و حمایت سیاسی
• مدیریت گذر و برنامه ریزی
• حفظ نیروهای محرک تغییر مانند تامین منابع و توسعه مهارتها

 

رویکردهای مختلف نسبت به تحول سازمانی

 

در رابطه با آغاز فرآیند تغییر از کدام سطح سازمانی خواهد بود ، نظریات گوناگونی وجود دارد برخی معتقدند ، تغییر از سطح بالای سازمان شروع و سپس با حرکت به سمت پائین کلیه سازمان را در بر گیرد معهذا شرط لازم برای تغییر مسئولیت پذیری و تعهد مدیریت ارشد است . عده ای دیگر معتقدند لازمست تغییر را در سازمانهای کوچک و یا زیرمجموعه های سازمانی بوجود آورد تا با فعالیتهای خود تغییر را در کل سازمان اجراء نمایند و کارها زودتر به نتیجه برسد بدینگونه می توان تغییر را بصورت افقی و عمودی در راستای سلسله مراتب سازمانی گسترش داد معمولاً تحول سازمانی نوعی تضاد را بین کارکنان بوجود می آورند برخی از کارکنان از تغییر حمایت می نمایند و حاضرند برای اجرای تغییر دشوارترین شرایط را تحمل نمایند ، رویکرد تغییر دارای چهار مورد میباشد .

• رویکرد میانجی گرانه ( صلح آمیز )

طبق این رویکرد ، روش بحث و مشاوره گروهی و مشارکتی در واحدهای مختلف سازمان برای هدایت فرآیند تغییر مورد استفاده قرار می گیرد این رویکرد از روشهای سنتی توسعه سازمان بهره می گیرد و بسیاری از تکنیکهای مربوط به نظریه پویایی و مشخصه های کلیدی رویکرد می تواند بطریق غیر محسوس و به صورت تدریجی و با گذشت زمان حادث شود این رویکرد برای اجتناب از برخورد مستقیم و غیرقابل انکار با تغییر و رفع هرگونه تشنج ناشی از آن روش خاصی را ارائه می دهد رویکرد میانجی گرانه روش شفاهی را برای اعمال تغییر ارائه می کند این روش ابتدا کارکنان را متحد و یکپارچه می سازد و بر حس اعتماد و مسئولیت آنان می افزاید و سپس می کوشد با حفظ بهترین ویژگی های فرهنگ قبلی و تداوم سنتهای مطلوب گذشته. سازمان را به سمت ساختار جدید و متعاقباً کسب درآمد فروش بیشتر و ایجاد تعهد سازمانی در رده های بالای سازمانی رهنمود سازد .

 

 

• رویکرد تهاجمی ( تعرضی )

رویکرد تهاجمی به تغییر کاملاً برعکس رویکرد میانجی گرانه می باشد و بر دخالت مستقیم مدیریت ارشد استوار است ، رویکرد تهاجمی اقتدارگر و تا حدی افراطی ، نوعی تخریب فرهنگ سازمانی را بهمراه دارد تغییر با تهاجم گسترده به تمام ارزشهای سنتی سازمان آغاز می شود در این روش ، کل ساختار سنتی سازمان مورد تردید قرار می گیرد و تصحیح می شود تکنیک ویژه ای این روش ، ایجاد ناآرامی و تشنج در بافت سنتی و متحجر سازمان است و پیش از هر چیز ، به همه کارکنان اعلام می شود که تصمیم دارند ساختار فرهنگی جدیدی ایجاد نمایند و کارکنان موظفند در فرآیند تغییر با برنامه ریزان هماهنگ شوند . در مواقعی که سازمان در بحران خطرناکی قرار گرفته و در معرض سقوط به پرتگاه نابودی است استفاده از این روش ، قابل توجیه و حتی گاهی اوقات الزامی است بنابراین می توان آنرا بعنوان یک راه حل نهائی برای خروج از بحران سازمانی و نجات از لبه پرتگاه در نظر گرفت این راه حل اگر چه با گرایش افراطی همراه است اما برای نجات سازمان ضروری است حتی می توان ادعا نمود که شرایط بحرانی ، راه حل افراطی می طلبد ، رهبران چنین روشهایی را با ادعای منجی گری انجام می دهند .

۳- رویکرد تلفیقی

طبق این رویکرد ابتدا با آموزشهای کافی ، زمینه برای فرآیند تغییر آماده می شود و سپس کار تغییر آغاز می شود هدف اصلی این رویکرد افزایش آگاهی کارکنان نسبت به فرآیند تغییر و رفع سوء تفاهم نسبت به فرآیند می باشد هنگامیکه کارکنان ا زفرآیند آگاهی داشته باشند و با عقاید و اهداف مدیران آشنا می شوند می توان به همکاری آنها در طرح تغییر امیدوار بود رویکرد تلفیقی شباهت زیادی به روش برنامه ریزی از بالا به پائین دارد در این رابطه عقاید میتوانند روی رفتار تاثیر بگذارند . طبق این رویکرد ابتدا ارزشهای بنیادین را به کارکنان یادآوری و سپس جایگاه ویژه ارزشها را در فرآیند تغییر مشخص نموده سپس با آموزش و تعلیم و تربیت بصورت گسترده در سطح سازمانی زمینه را برای خلاقیت و نوآوری فراهم می سازند تعلیمات مذکور شرایط را برای شکوفا شدن استعدادهای کارکنان در خلال فرآیند تغییر فراهم می آورد . کارکنـــــان نیز با بهره گیری از این آموزشها ، روند تغییر را سرعت می بخشند . آموزش در خلال فرآیند تغییر برای بهبود روند تغییر الزامی می باشد این رویکرد چهار ویژگی نیز دارد .

• سلسله اقدامات برنامه ریزی شده و آگاهانه برای معرفی تغییر در سطح سازمان
• کنترل و هدایت فرآیند از سوی مدیریت ارشد
• استفاده از رویکرد سیستمی
• استفاده از استراتژی آموزش مدون

مزیت عمده این رویکرد این است که پیام کلیدی و دستورالعمل ویژه تغییر را بصورت شفاف و نظام یافته و با ساختاری مشخص به کارکنان اعلام می نماید بنابراین رویکرد ، یک استراتژی فراگیر را برای اعمال تغییر می طلبد .

۴- رویکرد فرسایشی

طبق این رویکرد با استفاده از ترفندهای گوناگون و سیاستهای خاص ، تغییر در سازمان نهادینه می شود و جایگاه خود را پیدا می کند این رویکرد که با عنوان فرسایشی شناخته می شود سازمان را به تدریج و گاه بطور نامحسوس و مخفیانه به سمت تغییر سوق می دهد معهذا این رویکرد بر عکس رویکرد تلفیقی بوده و بر اساس محتوی هیچ موردی جز رفتار بر نگرشها و ارزشها تاثیر نمی گذارد بنابراین کلید تغییر در سازمان دگرگونی رفتار سازمانی می باشد زمانی که بتوان رفتار سازمانی را اصلاح نمود می توان به تصحیح و تعالی ارزشهای سازمانی نیز امیدوار بود الگوی مذکور بدو و ضعیف ممکن است حادث شود .

در حالت اول مدیران میانی ناراضی ، پیام مدیران ارشد را مبنی بر اینکه سازمان موفق می شود و خود مختار عمل شود پذیرفته و به هدایت بخشهای مختلف سازمانی بر اساس روشهای خاص خود می پردازند .

در حالت دوم مدیریت ارشد قصد دخالت مستقیم را داشته و می خواهد تغییر را به تنهایی هدایت نماید در ضمن علاقه مند است وانمود نماید که این تغییر از سطح پائین تر سازمان آغاز شده بنابراین با این ترفند خاص یک واحد سازمان را تشویق به تغییر می کند و آنها را به گسترش تغییر وادار می نماید به این امید که تغییر بصورت فراگیر در سایر بخشهای سازمان توسعه یابد چنین روشی این مزیت را دارد که مدیریت را از انتقاد ناشی از شکست و عدم محبوبیت مصون می دارد از طرفی این امکان وجود دارد که واحدهای سازمانی ، تغییراتی غیر از آنچه در ابتدا مدنظر بوده بوجود آورند و در نتیجه کار از کنترل خارج نشود .

می توان با ترکیبی از رویکردهای مختلف چهارگانه طی چند مرحله اقدامات لازم را در زمینه تغییر در سازمان بوجود آورد .

در مرحله اول بهتر است از رویکردهای تهاجمی استفاده نمود تا بتوان با تکیه بر آن از مزایای شوک سازمانی استفاده نمود اگر بتوان از موجی که توسط شوک ایجاد می شود بنحو احسن استفاده نمود می توان امیدوار بود که فرآیند تغییر به سرعت راه مناسب را برای پیشرفت پیدا می کند .

در مرحله دوم باید احساس تعهد نسبت به فرآیند تغییر در کلیه کارکنان بوجود آید در این مرحله باید همخوانی لازم را بین انتظارات کارکنان از فرآیند تغییر و برنامه ریزی برای تغییر بوجود آید .

در مرحله سوم کلیه تلاشها به آموزش معطوف میگردد در این رابطه برای توسعه و شکوفایی فرهنگ جدید از کلیه امکانات استفاده می گردد و آموزش و تمرین جدی گرفته می شود در این مرحله می توان از رویکرد تلفیقی استفاده نمود و بر پایه این رویکرد سازمان را با فرهنگ جدید منطبق ساخت.

در مرحله چهارم از رویکرد فرسایشی بمنظور اشاعه هنجارهای جدید استفاده می شود و سعی می گردد با تکیه بر شبکه های سازمانی غیر رسمی ، ارزشها و فرهنگ جدید را در سازمان به مرور زمان نهادینه ساخت .

در مرحله پنجم سازمان به مرور گذشته می پردازد و بر مبنای رویکرد میانجی گرانه و مشارکتی ترویج فرهنگ تغییر و آگاهی نسبت به ضرورت تصحیح رفتار سازمانی اقدام می نماید .

شکل زیر مدلهای تغییر را توصیف می نماید .

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار مدلهای تغییر

 

فرصت

فرصت عبارتست از فراهم شدن عوامل بروز منفعت بصورت ناقص فرصتها زاییده قواعد رویکردها هستند و فرصتهای بالقوه برای همه وجود دارند فرصت در محیط کسب و کار از نیاز پاسخگوئی نشده بازار شکل می گیرد . فرصت بالقوه برای افراد یا سازمان هنگامی به فعل تبدیل می شود که امکان تکمیل عوامل بروز منفعت وجود داشته باشد و این امکان را قابلیت های سازمان تعیین می نماید در دنیای رقابتی در انحصار داشتن قابلیتهای کلیدی یک مزیت موثر بوده و این قابلیتها سازمان را از فرصتهایی برخوردار می سازد که برای رقیب امکان وجود ندارد و برای توسعه قابلیتهای سازمان دو رویکرد وجود دارد .

• رویکرد پیش نگر
• رویکرد پس نگر

حیطه توسعه قابلیتها فرصت ، حوزه سازمان و الگوی فضای فرصتهای بالقوه می باشد .

فرضیات مدرنیته درباره تغییر

 

علیرغم مشکلات ناهماهنگی ظاهری در برنامه های تغییر و دگرگونی در سازمانها معمولاً در هنگام اجرای برنامه ها از یک سری فرضیات معمول و عمدتاً بر اساس آزمایشات دقیق استفاده می گردد نظریه پردازان بر اساس برداشت سنتی از مفهوم زمان آنرا خطی می پندارند و بر همین اساس تئوریهای مختلف ، تغییر سازمانی را مجموعه ای از مراحل دانسته که در چارچوب یک سلسله مراتب منطقی با یکدیگر در ارتباط می باشند و بصورت زمانبندی شده و هر یک با خصوصیات متفاوتی رخ می دهند تغییر مثبت حامل خاصیت مهمی می باشد و آن توسعه و پیشرفت می باشد بنابراین توسعه سازمانی یک فرآیند تغییر است و حرکت سازمان از وضعیت نامطلوب فعلی بسوی وضعیت مطلوب آینده بر مبنای توسعه خطی در بطن فلسفه مدرنیته نهفته بوده و از اصلاح سازمان بدینگونه و بصورت توسعه یافته جامعه حمایت می کند تفکر استراتژیک در قالب شبکه های سازمانی می تواند منشاء تغییرات شگرفی در جهت بهبود وضعیت سازمان شود از طرفی تفکر استراتژیک رابطه مستقیم با پویایی انسان دارد و برای توسعه تفکر استراتژیک در سطح سازمان باید مباحثی بمانند رهبری ، سازماندهی و پویایی سازمانی و انسان را در سازمانها پیاده سازی نمود.

 

کارآفرینی در سازمانها – نوآوری و شبکه های سازمانی در تفکر استراتژیک

 

برخی از کارآفرینان در سازمانها دارای استقلال بوده و بعضی نیز وابستگی دارند کارآفرینی بازتاب صفات شخصی کارآفرین و شرایط سازمانی است کارآفرینان در عین حال که خشن می باشند توانایی سازماندهی را نیز دارند . کارآفرینان با ایجاد یک انقلاب به تکامل سازمانی کمک می نمایند کارآفرینی ممکن است منجر به پیشرفت یا عقب نشینی سازمانها روبرو شود اما کارآفرینان مرد عمل بوده و پیامبران سازمان محسوب می شوند . کارآفرینی نه تنها یک فعالیت تجاری بلکه فعالیتی اجتماعی می باشد و کارآفرینان در قالب یک بافت شبکه های اجتماعی انجام وظیفه می نمایند . فرآیند کارآفرینی به توانایی در توسعه روابط عمومی نیاز دارد گاهی اوقات در شبکه های اجتماعی روابط بین فردی بسیار ثمربخش تر از روابط بین فردی در سازمانها با محیطهای رسمی می باشند ماهیت شبکه ها بر مبنای کانون ، محوریت ، روش ساخت شبکه دارد و مدیریت شبکه ها بر مبنای کارآفرینی و تعاون و پارکهای علم و دانش و همچنین آموزش کارآفرینان قرار دارد . در یک جمع بندی کارآفرینی به خلاقیت فردی و تعهد به اجرای طرحهای ذهنی بستگی دارد از آنجا که روش انجام فعالیتهای کارآفرینی ، تا حدی دشوار می باشد و بین سلایق کارآفرین و شرایط محیط بیرونی ضرورت برقراری توازن می باشد بهتر است به جای تشویق کارآفرینان و پشتیبانی مالی و اعتباری از آنها تلاشها به سمت ایجاد یک بافت اجتماعی اقتصادی مناسب برای توسعه فراگیر کارآفرینی در سطح جامعه کارآفرینی معطوف شود بافتهای اجتماعی باید بصورت ساخت یافته، سازماندهی شوند و این به معنای ارتقای فرهنگ کارآفرینی برای توسعه اقتصادی خواهد بود ایجاد یک زیرساخت مناسب برای توسعه کارآفرینی و حمایت از کارآفرین از طریق قانونگذاری ضروری می باشد مدیریت کارآفرینی ، مشتمل بر عناصر مدیریتی ، نوآوری و کارآفرینی است این سبک از مدیریت توانائی های افراد خلاق را تحت کنترل سازمان قرار می دهد .

 

تدوین استراتژی و سازمان یاد گیرنده

 

کسب و کار امروزی دشوار و پیچیده شده ، در محیطی که روز بروز پیش بینی آن سخت تر می شود و رقابت شدیدتر می گردد تلاش برای بقای اصلی از هدف سازمانی می باشد و بقای سازمانها بستگی به نوآوری و خلاقیت آنها دارد . دیگر نمی توان با نگرش تیلور به نیروی کار دستور داد و از کارگر کار کشید ، مدیریت ارشد با این شیوه راه بجائی نخواهد برد شناخت مدیران از نقاط ضعف و قوت سازمانشان می تواند بعنوان یک استراتژی تضمین شده در جهت نیل به اهداف از پیش برنامه ریزی بکار گرفته شود استفاده از استراتژی می تواند مدیران را در طراحی ساختار استراتژیک سازمان یاری نماید و زمام کار را در اختیار آنها قرار دهد لذا استفاده از استراتژی منجر به کنترل محیط می شود ساختارهای استراتژیک تا زمانی کارساز هستند که با مشخصات محیطی منطبق باشند نکته مهم گذر زمان شرایط محیطی را تغییر خواهد داد بنابراین اصلاح مستمر ساختارهای استراتژیک بنا بر اقتضای محیط الزامی می باشد . برنامه ریزی استراتژیک به تنهائی نمی تواند مدیران را در پیشبرد اهداف یاری دهد برنامه ریزی استراتژیک از آنجا که بر اساس اطلاعات گذشته انجام می گیرد در درازمدت و با توجه به تغییر پر شتاب محیط خارجی کارآمد نخواهد بود برنامه ریزی استراتژیک برای دوره های کوتاه مدت مفید بنظر نمی رسد اما با توجه به شتاب تغییرات نمی توان در بلندمدت به آن اتکا نمود لذا برعهده استراتژی است که آینده کسب و کار را حدس بزنند و برای آن برنامه ریزی نمایند . مدیریت ارشد در تدوین استراتژی همه کاره نیست و سایر عوامل نیز تاثیرگذار می باشد تدوین استراتژی نیازمند شناخت کامل عناصر کسب و کار است استراتژی مدرن ما را از سر درگمی می رهاند استراتژی به ضرورتها پاسخ می دهد و ما را از بحران رها می سازد بهر حال نقش مدیریت اهمیت خاصی پیدا می نماید وقتی محیط پیچیده و ناپایدار و مبهم باشد آنگاه این مدیر بوده که با درایت خویش سازمان را از فضای راز آلود و مه آورد بحران عبور می دهد و به سر منزل مقصود میرساند . سازمان یادگیرنده ما را در برنامه ریزی برای ارتقای نوآوری افراد و توانایی آنان در رویارویی با موقعیتهای غیر قابل پیش بینی برای ارتقای نوآوران ، افراد و توانایی آنان در رویارویی با موقعیتهای غیر قابل پیش بینی یاری می دهد برنامه ریزی آموزشی نیز برای دستیابی به اهداف فوق کار چندان دشواری نخواهد بود اما نیاز به دقت دارد یادگیری باید بخشی از برنامه روزانه کارکنان باشد .

• مدل کنترلی مدیریت که در اکثر سازمانها برای هدایت افراد استفاده می شود شامل موارد زیر می باشد .
• قدرت مدیریت از پست مدیریت از طریق سلسله مراتب سازمانی به تمام نقاط سازمان هدایت می شود .
• افراد از طریق کار موثر انگیزه می یابند .
• اصولاً ، افراد به پاداشهای کوتاه مدت واکنش بهتری نشان می دهند .

در برخی از سازمانها آموختن ، هراس انگیزترین و نفرت انگیزترین واژه در این نوع سازمانها و متاسفانه روحیه تحقیق در بین افراد سازمان وجود ندارد و پژوهش صرفاً وظیفه بخش تحقیق و توسعه می باشد.

• مدل تعهدی مدیریت تعهدی از خلاقیت افراد بهره می گیرد و بر نکات زیر تمرکز دارد .
• قدرت سازمانی از تعاون نشات گرفته نه از موقعیتهای فردی در سلسله مراتب سازمانی
• بهترین راه برای انگیزش افراد ، تحریک آنان از طریق احساس تعهد است .
• افراد معمولاً به پاداش در بلندمدت واکنش مثبت نشان می دهند .

پیاده سازی مدل تعهدی نیز مشکلاتی بشرح زیر دارد .

• مدیریت بیم آنرا دارد تا کنترل سازمان را از دست بدهد .
• تضاد سلیقه در هنگام عمل
• تاثیر نیروهای فشار
• تاثیر فرآیندهای فرعی

هر یک از موانع فوق منجر به عدم موفقیت سازمان در یادگیری ، تصمیم گیری و عمل می گردد پیش از شکل گیری سازمان یاد گیرنده باید نیازمندیهای آنرا شناخت و باید این نکته را دانست که این فرآیند هرگز پایان نمی پذیرد .

 

اهداف یادگیری

 

کجا هستیم

کجا می خواهیم برویم

چگونه باید برویم

اگر کسی نمی داند بکجا میرود در آن صورت از هر مسیر که برود به آنجا خواهد رسید .

 

پویائی انسان و استراتژی سازمانی

 

بعضاً ملاحظه می شود که حتی سازمانهائی که استراتژی پیشگیرانه را انتخاب می نمایند در تحلیل محیطی دچار ضعف هستند و هر از چند گاهی ظهور عوامل پیش بینی نشده تمام پیش بینی ها را به هم می ریزد لذا این موضوع نشانگراین است که حتی سازمانهائی که از استراتژی های محافظه کارانه استفاده می نمایند در شناخت روند تحولات محیط خارجی دچار مشکل هستند و تاکنون هرگز نتوانسته اند اقداماتی را صورت دهند که از لحاظ پیش بینی روال تغییر عادی از اشکال باشد که علت را باید در دیدگاه سازمان جستجو نمود اکثر سازمان ها برای مدل سازی محیط خارجی صرفاً به بررسی محیط خارجی و حداکثر دخالت دادن پویائی سازمانی کفایت می نمایند د رحالیکه با در نظر گرفتن عنصر مهمی با عنوان پویائی فردی و انسان می توان نسبت به اصلاح الگوهای پیش بینی پرداخت رهائی از بحران و کسب موفقیت اصولاً هر سازمان را در تدوین استراتژی این دو مقوله در دستور کار خود قرار می دهد باید استراتژی کسب و کار را به صورت آمیزه ای از هر دو تدوین نمود و در این رابطه نباید از نقش مهم عوامل خارجی و پویائی انسان غافل شد پویائی انسان تا حدی پیچیده است شناخت ماهیت انسان ما را در پیشبرد این موضوع یاری می دهد صرف نظر از بعضی خصوصیات ژنتیکی انسان و صفات ذاتی بخش اعظم ویژگیهای شخصیتی را محیط خارجی شکل می دهد لذا می توانیم به تاثیر سازمانها بر اعضایشان بپردازیم بررسی روابط بین محیط خارجی و ضمیر انسان می تواند به شکل گیری شخصیت انجام پذیرد در یک گروه کاری قوی ،جلسات متعدد برای ملاقات افراد برگزار می شود و اهداف گروه بطور مرتب بررسی می شود که باعث تقویت پویائی گروهی و تطبیق پویائی افراد با اهداف زمانی گروه می گرددبطور کلی بر اساس اصول پویائی فردی و گروهی ، گروه کاری موارد زیر قابل طرح می باشد

• تعریف صریحی از فعالیتها یش دارد
• برای انجام کارها از سیستم خاصی استفاده می کند و ارتباطات داخلی و خارجی در آن شفاف می باشد
• برای رویاروئی با واقعیات از منطق گروهی استفاده می نماید و برای حل مشکل پیچیدگی های خاص آنرا را کاوش می کنند
• برای رفع سوء تفاهمات درون گروهی و نارضایتی از روال خاصی استفاده می نمایند
• وقتی عضوی از آن جدا می شود به ناگاه از هم نمی پاشد
• نیاز به تغییر را در نظر دارد
• برای هر کسی که برای گروه تلاش نماید ارزش قائل بوده بنابراین هر کسی پیشنهادی ارائه نماید می تواند مورد تفقد قرارمی گیرد این یکی از اصول اولیه کار تیمی موفق بوده در چنین گروههائی رهبری به معنای ریاست نیست و نقش اعضاء در تصمیم گیری گروهی بطور شفاف ملاحظه می شود تعاون در گروه کاری محور فعالیت های گروهی است و بدین ترتیب افراد از کار کردن با یکدیگر لذت می برند احساس لذت ، مقوله ای است که در حوزه پویائی انسان می گنجد گروه مصاف دو نوع کارکرد ذهنی می باشد

الف : تبعیت از تصمیم جمعی

ب : تصمیم گیری فردی بر اساس منطق شخصی

اصولاً در برابر اشتیاق به کار واکنش بسیار مثبت بوده که لوح ضمیر انسانی اینگونه میباشد. به هر حال سازمان نیز اگر انتظار پایبندی و تعهد کارکنان را دارد باید همچون یک مادر به آنها عشق بورزد وابستگی به جمع تلاش برای بقاء و تمایل به زوجیت ، منطق و عقل و احساسات ، هوش و نبوغ نتیجه یک انسان است انسان بودن یعنی کشاکش بین فرد شدن مشمول در جمع که می توان در این رابطه اصول اولیه رفتار گروهی و سازمانی را بهتر شناخته شود از طرفی سازمان ها با این رویه شهروند مدار می شود متاسفانه د راکثر سازمانها قضائی سرکوب کننده حاکم است به گونه ای که مدیر و کارمند از ارضای حس دلبستگی به سازمان بر نمی آیند مشارکت کارکنان در سازمان ها همواره نتیجه مثبت داشته و جریان تفویض اختیار در سازمانها را به راه انداخته و ارتباط مدیران و کارکنان را بهبود بخشیده و احترام و اعتماد متقابل بین مدیران و کارکنان را ایجاد نمود .

 

تفکر استراتژیک و ابعاد اخلاقی

 

اخلاق سازمانی و نقش آن در تدوین استراتژی ، افزایش تعهد سازمانی و نادیده گرفته شدن نقش کارکنان زن و اقلیت ها در سازمانها دو محور اساسی در تفکر استراتژیک می باشند انسان غربی در دنیا ی ماشینی گرفتار شده و برای رهائی چاره ای جز روی آوردن به اخلاق و معنویت ندارد ژاپنی ها در بکار گیری ابعاد انسانی در مدیریت موفق تر عمل نموده اند ایجاد چنین احساسی در سازمان ها برای کسب موفقیت واجرای استراتژی لازم می باشد احساسات انسان دارای اهمیت بوده و نیاز به ایجاد بینش وسیع برای توسعه سازمانی و رهبری بهتر الزامی است تفکر استراتژیک بعنوان روش اندیشه درباره ماهیت رهبری بکار می آید مدیران موظفند هر چند گاهی به تامل و تجدید نظر در اخلاق و فلسفه کسب و کار خود بپردازند قضاوت اخلاقی در قبال آنچه افراد انجام می دهند از تفکر استراتژیک جداشدنی نمی باشد تبعیض موضوعی مهم است که در سازمانها به وضوح وجود دارد لازمست جهت نهادینه نمودن تبعیض در سازمان ها و پی آمد های آن از طریق قانون گذاری و مشارکت مدیران و فرهنگسازی و ریشه کن نمودن آن در محیط کار اقدام نمود

 

ماموریت ومفهوم جدید در سازمانها

 

ماموریت فلسفه کسب و کار می باشد ماموریت در حقیقت برای تعیین اهداف بکار می رود و در ادبیات نظامی ماموریت به معنای هدف بوده ماموریت در دنیای کسب و کار دو مشخصه را دارا می باشد

• هدف در سازمان
• زمینه فعالیت و محصول سازمان ماموریت بخشی از برنامه ریزی استراتژیک سازمانها می باشد و استراتژی زمینه است که سازمان در آن به فعالیت می پردازد و هدف اصلی سازمان در آن زمینه معرفی می شود به هر حال ماموریت به اهداف می پردازد و استراتژی به برتری رقابتی پرداخته تا سازمان نسبت به سایر سازمانها موفق تر باشد القای مفهوم خاص به ماموریت از خطیر ترین وظایف مدیران به شمارمی رود ماموریت در بستر استراتژی ، فرهنگ سازمانی و اصول رهبری نگارش می گردد

ماموریت دارای چهار عنصر در هر سازمان داشته که با یکدیگر د رتعامل بوده و همدیگر را تجهیزمی نمایند و به سازمان یکپارچگی و صحت عملکرد می بخشند برای اینکه سازمانی به انگیزه کافی دست یابد باید ماموریت را به گونه ای تدوین نمایند که بستر فلسفی و منطقی لازم را برای فعالیت تجاری فراهم آورد بستر فلسفی باید با منطقه تجاری همخوانی داشته باشد .

احساس ماموریت برای مدیر یک سازمان یا رهبر یک تیم ، فرآیند دستیابی به شفافیت در شناخت ماموریت اهمیت ویژه ای دارد ، رهبر تیم تلاش می نماید تا افراد را به تفکر در رابطه با ارزش ها و استراتژی وادار نماید تا بتواند میزان تعهد آنها به اصول کار تیمی را ارتقاء ببخشند در فرآیند شناخت ماموریت ، افراد بیش از هر چیز باید توانائیهای خود را بررسی نمایند اگر چه شناخت عقلی ماموریت به تنهایی برای انرژی بخشیدن به سازمان کافی نمی باشد.

احساس ماموریت در واقع نوعی احساس تعهدات که افراد در قبال ماموریت سازمانی درک می نمایند شوهد عینی در سازمانها وجود دارد که بعضی افراد تعهد به انجام ماموریت سازمانی را بشدت حسن می نمایند ازطرفی برخی از سازمانها ماموریت مناسبی را تدوین نموده اند معهذا افرادی نیز وجود دارند که احساس تعهدی در این رابطه ندارند البته مدیریت ارشد سازمان با ارزیابی مستمر عملکرد کارکنان ، آنان که نسبت به انجام ماموریت سازمانی تعهد کافی نداشته باشند را مواخذه می نمایند. همچنین احساس ماموریت زمانی در افراد بوجود می آید که آنان بین ارزش های خود و سازمان تطابق کافی را در می یابند ارزشهای سازمانی بندرت بصورت صریح بهمه کارکنان بیان می شوند لذا کارکنان ازطریق استانداردهای رفتاری سعی در حدس آنان دارند.

تعهد به استراتژی سازمان به تنهای احساس ماموریت را در کارکنان بوجود نمی آورد و نهادینه نمی سازد . دستیابی به توافق در سطح استراتژی کارچندان دشواری نمی باشد تعهد احساس زمانی بوجود می آید که افراد ارزشهای سازمانی را که در پس برنامه ها وجود دارند بشناسند این ارزش ها در استراتژی وماموریت وجود دارند و با هدایت مدیریت تبدیل به احساس ماموریت درکل سازمان میشوند.افرادی که حس ماموریت دارند از کارخود لذت می برند و احساس ارضاء می نمایند چرا که معنا و دلیل آنرا دریافته اند و کار خود را ارزشمند تلقی نموده چرا که نیازهای احساس شخصی و مهمشان را ارضا می نمایند

                                                         مقصود

 

       ارزشهای شخصی         ارزشها                              استراتژی

         کارمندان

                                                  استانداردهای رفتاری

                            

نمودار احساس ماموریت

 

 

 

اخلاق در سازمان و استراتژی

 

مشخصه های اخلاقی تاثیر گذار در استراتژی و حرکت از هدف تا بکارگیری رفتار که در کسب و کار به یکپارچگی سخت و نرم معروف میباشد فرآیند یکپارچه سازی با یکدیگر است که چنانچه بخوبی هدایت شوند منجر به تولید استراتژی های متضاد نخواهد گردید . معهذا لازمست بخوبی دریابیم که چگونه به حوزه تفکر درباره اخلاق در کسب وکار وارد شویم سطوح آگاهی درون سازمان در گام اول ماهیت و چگونگی تفکر اخلاقی را تعیین می نماید و در گام بعدی روی استراتژی اصلی سازمان تاثیر گذاشته که معمولا در تعیین خط مشی سازمان تاثیر بسزایی دارد . فرآیند پیشرفت اخلاقی بصورت زیر ارائه میگردد.

• رئیس با مسئولیت خودش تصمیم گرفته و عمل می نماید
• تیم مدیریت یا کمیته ارشد برای تصمیم گیری انتخاب می شود
• تصمیم گیری بصورت غیر علنی صورت می گیرد
• نظرات چندتن از کارمندان طی چندین جلسه بررسی و سپس بر مبنای آن تصمیم گیری میشود
• سیاست اخلاقی ازطریق فرآیند مشاوره ای در کلیه سازمان و با حضور همه کارکنان صورت گیرد
• ممیزی اخلاقی بطور فراگیر صورت گیرد.

 

                                     تصمیم گیری

 

                                     یادگیری                         دستیابی

 

                      عمل

              

نمودار پیاده سازی تغییر اخلاقی

 

منشور تفکر اخلاقی

 

هنگامیکه سازمانی بانجام فعالیت در حوزه کسب و کار می پردازد در راستای بهره گیری از تفکر اخلاقی باید از چهارچوب زیر استفاده نماید.

• عمومی ساختن اخلاق سازمانی
• معرفی اصول اخلاقی
• بازرسی اجرای اصول اخلاقی
• مدیریت فرآیند تصمیم گیری اخلاقی
• پاسخ به بررسی های ویژه اخلاقی
• تطابق با نص صریح قانون
• بررسی وضعیت
• برگزاری کارگاههای آموزشی اصول اخلاق
• درخواست نظریات اخلاقی
• وضع قوانین اخلاقی و مقررات مربوط به آنها
• موافقت با برخی مسائل بر مبنای تصمیم گیری اخلاقی و کنار گذاشتن قانون
• گام برداشتن عمومی کارکنان در ساختن اخلاق سازمانی

اگر به ارزیابی تفکر و نقش آن در اخلاق بپردازیم آنگاه به اهمیت عنصر شناخت اخلاق انسانی پی خواهیم برد. هر سازمانی بر شناخت ارزش ها ، فرهنگ و اخلاق حاکم بر فضای سازمانی از ابزارهای خاص خود استفاده خواهد نمود در این میان رضایت عمومی کارکنان سازمان از مفاد بیانه ارزش مشخص میشوند که پیش از طرح آن باید بیک توافق عمومی در این باره رسیده امروزه نیز بررسیهایی در این زمینه بشرح زیر صورت پذیرفته است .

• باید محیط فرهنگی مناسبی در سطح سازمان بوجود آید
• به بهداشت شغلی و ایمنی اهمیت خاصی داده شود
• مشتری تکریم شود
• تعادل در فرصت های شغلی ایجاد گردد

درخصوص تبعیض و کسب وکار که چگونه تبعیض در سازمانها بوجود می آید با توجه به زمان انجام کار و سیستمهای پاداش و تشویق رفتار سازمانی و نقش کارکنان بویژه زنان و جلوگیری از تشنج در محیط زمانی جلوگیری از حذف نقش اجتماعی اقلیت های ملیتی ونژادی با توجه به زبانهای مختلف و بازار کارو فشار ازطرف کارکنان بداخل سازمان و پیش قدمی مدیران بمنظور دستیابی به اهداف هر چه مشکل اما قابل دسترسی براساس توانائی های سازمان و همچنین تغییرات سازمانی و آنالیز موقعیت جاری سازمانها ، چه سازمان منفی و یا سازمان حداقل گرا( نسبی ) سازمان موافق و فعال و جامع و حذف مانع در مسیر معاملات سالم ، توسعه و آموزش و ابعاد توسعه و فعالیت های مثبت و برنامه فعالیت مثبت و بازتاب عملکرد مدیران و کارکنان در سازمان ها با توجه به بازنگری ومرور برنامه فعالیت مثبت سازمانی در رابطه با رفع تبعیض در سازمانها حائز اهمیت میباشد بدیهی است که چنانچه بمدیریت منابع انسانی بهای لازم داده شود آنگاه دستیابی به مزیت رقابتی چیزی شبیه یک رویا نخواهد بود . عدم دقت در مصاحبه های استخدامی و برخورد نامناسب با کارمندان تازه وارد بر بازدهی سازمان تاثیر می گذارد ایجاد فرصت برای کارکنان و تلاش برای حذف تبعیض در کلیه سطوح کافی نیست آنچه اهمیت دارد موضوع کاهش بازدهی نیروی کار است .

در زمان بحران اقتصادی این موضوع اهمیت خود را از دست می دهد و سازمان بایستی فعالیتهای خود را بنحو مطلوبی ارائه نمایند . فرصت های شغلی برابر باید بعنوان بخشی از نظریه های پویایی سازمانی در نظر گرفته شود و برای توسعه این سیاست ، تغییرات ساختاری لازم برای انطباق با این سیاست صورت گیرد لذا تلاشهایی که در جهت ایجاد تعهد در کارکنان و بهبود فرهنگ مشتری مداری در سازمان صورت می گیرد بدون در نظر گرفتن تبعیض عاری ازارزش و عقیم خواهند بود .

 

تفکر استراتژیک و توسعه بین المللی

 

توسعه بین المللی و فعالیت در فضاهای چند ملیتی نیازمند تفکر استراتژیک بوده تا بتوان در لحظات خطیر و بالاترین سطح تصمیم گیری ، عملکردی عاری از خطا داشت استراتژی های کسب و کار برای اثر بخشی نیازمند شناسایی ساختار کسب و کار میباشند ، هدف از استراتژی کسب و کار تضمین بقاء و درمرحله بعد کسب موفقیت میباشد لذا نیاز به تلفیق تفکر استراتژیک و تفکر سیستمی میباشد که زمینه جهانی سازی را فراهم می سازد یکپارچگی اروپا در زمینه کسب و کار نمونه بارز این تفکر میباشد لذا با توجه به شکل گیری اتحادیه اروپا تاثیر پیدایش واحد پول مشترک بر فعالیتهای مالی واداری میتواند کلیدی برای حوزه مدیریت باشد و بیشترین تاثیر را در حوزه های قانونگذاری و سیاست گذاری مشترک را پذیرا میباشند و اصولاً یک نظام واحد همه خرده سیستمهای اجتماعی ، سیاسی ، اقتصادی وحتی نظامی را در می گیرد . لذا ابعاد اقتصادی و وضعیت اجتماعی و معیشتی مردم در اروپا در این تفکر قابل توجه میباشد

با توجه به مزیت رقابتی در مقیاس جهانی اکثر مدیران ارشد تفکر استراتژیک درباره مزیت رقابتی بعنوان کلید موفقیت اتفاق نظر دارند و بعقیده آنها مزیت رقابتی عامل بقا و درمرحله بعدی موفقیت میباشد تفکر استراتژیک نیز کلید دستیابی به مزیت رقابتی است بررسی مزیت رقابتی درصنایع مختلف ما را به شیوه استاندارد برای تفکر استراتژیک رهنمون میسازد

وقتی در یک بازار بتوان کیفیتی فراتر از رقبا کالا ارائه نمود آنگاه می توان به بالا بردن قیمت ها بدلخواه خود امیدوار بود بدین ترتیب می توان در دراز مدت با برنامه ریزی قیمت های بالاتر را عرضه نمود بصورتی که بمرور زمان با میزان فروش نسبتا کم سود فراوانی را بدست آورد انتخاب صحیح بین قیمت بالاتر یا حجم فروش بیشتری می تواند یک سازمان را در دستیابی به مزیت رقابتی یاری دهد بدیهی است که این موضوع به ارتباط تنگاتنگی با شناخت این شرکت از بازار هدف خود دارد در بعضی از بازارها استفاده از قیمت بالاتر اثر بخش است و بعضی از بازارها نیز بدلیل شرایط اقتصادی مشتریان حجم فروش بیشتر را می طلبد انتخاب صحیح فروشندگان ، حجم فروش بیشتر، قیمت بالاتر، کیفیت بالاتر، خدمات پس از فروش ، چلب مشتری و مشتری مداری از نکات حائز اهمیت میباشد لذا مدیران باید از وضعیت بازار و سازمان خود مطلع باشند

مدیران باکمک تفکر استراتژیک ، فرصت ها و تهدیدها را طبقه بندی می نمایند و در تصمیم گیری ها ، وضعیت جاری سازمان را در کانون توجه خود قرار می دهند. مدیران موفق با استفاده از تفکر استراتژیک موقعیت بازار و سایر سازمانها را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهند اگر مدیران درکی واقع بینانه از ساختار بازار محصول شان داشته باشند آنگاه می توانند مزیت رقابتی سازمان خود را ارتقاء ببخشند استفاده از تفکر استراتژیک درتعیین مزیت رقابتی و تحلیل بازار به ظاهر آسان میرسد اما در واقع اصولی وجود دارد که بدون توجه به آنها نمی توان در کار موفق بود امروزه ساختار صنعت و کسب و کار پیچیده تر از گذشته شد لذا برای کسب مزیت رقابتی در هر سازمان باید به روشهای جدید رو آورد.

هفت ویژگی عمده سازمانهای رقیب

 

سازمانها برای رقابت دارای ویژگیهای مشروحه زیر میباشند

• توجه به مسائل مربوط به بازار
• درک نوع فعالیتی که سازمان بدان مشغول است ودرک دقیق سازمان
• باز آفرینی سازمان
• توجه به نوآوری
• دست یابی به رشد از طریق خرید سازمانهای رقیب
• توجه به سلایق مختلف اقشار مردم
• هیچ چیز جایگزین کیفیت نمی شود

 

تدوین استراتژی در ساختار صنعت و سازمانها

 

با استفاده از آنالیز ساختار صنعت و سازمانها می توان ماهیت مزیت رقابتی را در حوزه کسب و کار تعیین نمود و با تکیه براین موضوع از مزیتهای رقابتی به بهترین وجه استفاده را نمود و بیشترین سود ممکن را به چنگ آورد تنها دو شاخص برای شناخت مزیت رقابتی وجود دارد قیمت پایین و تنوع محصول لذا می توان چهار استراتژی را در این رابطه تدوین نمود

۱- پایین نگهداشتن قیمت در کل بازار

۲-پائین نگهداشتن قیمت در بخشی از نقاط بازار

• تنوع گسترده در کل بازار
• تنوع تمرکزی در بعضی از بخشهای بازار

سازمانهای موفق در هنگام تدوین استراتژی انتخابشان واضح و شفاف است و غالباً قیمت پائین یا تنوع بیشتر محصول را انتخاب نموده و از میانه روی پرهیز نموده که به نظر می رسد کلید موفقیت آنها در این رابطه باشد

 

تعیین زنجیره ارزش

 

زنجیره ارزش مندی در یک سازمان تا به گونه ای طبقه بندی می کند که مدیران می توانند

الف : به بهترین روش ممکن قیمتها را پائین بیاورند

ب: دریابند که هر فعالیت چگونه می تواند موجب تنوع در تولید محصولات گردد

فعالیتهایی که ارزش ها را ایجاد می نمایند به بخشهای زیر تقسیم می شوند

• فعالیتهای تولیدی ، بازار یابی ، حمل و نقل محصولات
• فعالیتهای پشتیبانی شامل خرید اقلام ورودی ، مدیریت و توسعه منابع انسانی و استفاده از تکنولوژی
• فعالیتهایی که در آرایش ساختار سازمان تاثیر داشته همانند مدیریت عمومی و مدیریت مالی

گرچه تمام فعالیتهای فوق ارزش آفرین می باشد لیکن برخی نسبت به مابقی فعالیتها دارای ارزش بیشتری می باشند لذا مدیران باید جریانهای ارزش را در سازمان تحلیل نمایند و گلوگاههای ارتباطی را شناسایی تا بتوانند جریان ارزش را در سازمان تسهیل نمایند به علاوه مدیران باید اطمینان حاصل نمایند که در زنجیره ارزش هر مشکل با سایر مشکلات به تعامل مناسبی دارد و هر فعالیت باید بر مبنای مشتری مداری انجام گردد در بعضی از صنایع که فضای رقابت نشده دارند امکان تغییر ضعیف و کنترل قیمت اهمیت ویژه ای دارد تعیین عوامل کلیدی موفقیت در هر نقطه از زنجیره ضروری است در صنایعی که استراتژی بر محور تنوع تبین می گردد قیمت در اولویت بعدی قرار می گیرد بهترین روش تعریف زنجیره ارزش بر اساس میزان رضایت مشتری است در چنین شرایطی تحلیل زنجیره ارزش بیشتر بر مبنای رضایت مشتری صورت می گیرد توجه به زنجیره ارزش می تواند فراتر از مرزهای سازمان انجام گیرد زنجیره تولید از شروع کار بازده اولیه تا مراحل تولید تحویل به مشتری وخدما ت پس از فروش توسعه یابد .

با توجه نکات فوق در می یابیم که استراتژی های رقابتی و توسعه تا حدی پیچیده و در بعضی سازمانها بلند پردازانه اما گنگ و نامشخص می باشند معهذا چنانچه هر نقطه از زنجیره ارزش به خوبی تحلیل شود و نقاط ضعف و قوت آن مشخص شود آنگاه می توان به وضعیت بازار و هم چنین با در نظر گرفتن سیار بخشهای زنجیره ای تا مین دست به تغییر زد و از مزایای آن بهره مند شد تغییر عنصر اصلی استراتژی توسعه می باشد بدیهی است نمی بایستی به زنجیره ارزش به صورت محوری نگریست بلکه زنجیره ارزش سیستمی و سیع تر با ابعاد ملی و بین المللی در نظر گرفت اگر زنجیره ارزش با چنان ابعادی در نظر گرفته شود آنگاه می توان استراتژی رقابتی در سطح بین المللی تدوین نموده نمودار زیر نشانگر زنجیره ارزش صنعت می باشد .

 

نمودار زنجیره ارزش صنعت در سازمانها

 

موضوع قابل تعمق این است که سازمانهای چند کشور خاص و شرکتهای چند ملیتی سهم عمده ای از بازار جهانی را در دست داشته و سایر کشورها نقشی در بازار بین المللی نداشته و یا ضعیف عمـــل می کنند لذا در بعضی از کشورها عوامل مالی و اجتماعی خارجی در صنعت تاثیرگذار بوده و منجر به رشد و توسعه آن می شوند . ایجاد سلطه ملی در یک صنعت معلول شرایط اجتماعی آن کشور است که دارای چهار بعد می تواند بوده باشد و آن را در قالبهای الماس ملی معرفی می نمایند .

• شرایط عوامل : این بخش تعیین کننده موقعیت این کشور در بعد عوامل تولیدی بوده و برای رقابت موثر در یک صنعت خاص ضروری می نماید .
• شرایط تقاضا این بخش به عنوان تقاضای داخلی برای تولیدات یا خدمات یک صنعت را پوشش می دهد بدیهی است تقاضای داخلی بطور کامل پوشش داده میشود مشتریان نیز بر چیزی که عرضه می شود اکتفا می نمایند اما بر کیفیت تولیدی فراتر و یا خدمات بهتری نیاز دارند .
• صنایع پشتیبان یا مرتبط این موضوع با حضور موثر یا غیبت یک کشور در صنایع پشتیبان یا مرتبط ارتباط دارد و تولید کنندگان و شرکتهای طراحی مدل یکدیگر را پشتیبانی مینمایند .
• استراتژی و ساختار سازمان و فضای رقابتی به سیاستگذاری های دولت و روند تشکیل شرکتها و قوانین تجاری بستگی دارد و ماهیت رقابت صنعتی در هر کشور می تواند با سایر کشورها تفاوت داشته باشد .

روند توسعه یک صنعت در یک کشور به سیساستهای دولت بستگی داشته لذا هر چه با قوانین دولت همخوانی بیشتر داشته باشد و مقررات دولتی بستر مناسبی را فراهم آورند پیشرفت کسب و کار تضمین می گردد .

نمودار زیر نشانگر الماس ملی می باشد .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار الماس ملی

 

بنابراین یک سازمان زمانی موفق می شود که بتواند خود را با شرایط منتزع از ماهیت صنعت با الماس ملی تطابق دهد لذا این سازمانها هنگامی به مزیت رقابت دست می یابند که :

الف ) پایگاه خانگی آنها پشتیبانی لازم را در جهت بهره مندی از منابع و استعدادهای بومی فراهم آورد.

ب) در همان کشور خود به اطلاعات کافی دست پیدا نموده و بدین ترتیب از چشم اندازی مناسبتر به امر تولید نگاه کند .

ج) محیط بومی آنها رقابت به عنوان اصل اولیه پذیرفته و پویاترین و سرسختترین سازمانها در مسیر حصول کیفیت بالاتر در آن محیط وجود داشته باشند .

 

مزیت رقابتی جهانی

 

با توجه به موارد مطروحه فوق که در رابطه با الماس ملی مطرح شد مدیران می توانند با تکیه بر نوع آوری و از مسیرهای زیر به مزیتهای رقابتی در سطح جهانی دست پیدا کنند .

• پیشرفت با تکیه بر نوع آوری و ابتکار سازمانی
• تنظیم مجدد کل سیستم ارزشگذاری سازمانی
• انتخاب روش مناسب برای تدوین استراتژی
• فروش به میزان بیشترین تقاضا در بازار و کسب رضایت مشتریان و فروشندگان
• جستجو برای خریدارانی که حاضرند برای سفارشهای خاصی هزینه بیشتری بپردازند .
• رسیدن به بالاترین سطح استانداردها
• تغذیه شدن از طریق تامین کنندگان پیشرفته بومی و بین المللی
• استخدام مادام العمر کارکنان

موقعیت مکانی یک سازمان جهانی و همچنین ملیت بنیان گذاران و سهام داران در موفقیت آنها تاثیرگذار است در بعضی از کشورها موقعیت مناسبی برای کسب و کار آنها فراهم است تطابق شرایط کسب و کار با محیط وابستگی خاصی با فرهنگ بومی می تواند در گسترش آن تاثیرپذیر باشد لذا سازمانی که درآن کشور و حوزه خاصی به فعالیت بپردازد می تواند در درون مرزهای آن کشور موفق بوده لیکن موفقیت آن در سطح جهانی مورد تردید است.

پراکندگی یک سازمان در چند نقطه از جهان بودن دلیل خاصی به اعتبار استراتژیکی محصولات آن سازمان ضربه می زند شرکتهایی که سازمان مرکزی خود را در یک نقطه مناسبی طرح ریزی می کنند با ورود به بازارهای جهانی به عرصه رقابتی گسترده تر رفته و سود بیشتری کسب می نمایند .

 

جهانی سازی و استراتژی جهانی

 

موضوع پیش بینی کاهش سهم شرکتهای چند ملیتی در بازار جهانی تحت تاثیر فرآیند جهانی شدن و یک چالش تبدیل شده لیکن برخی از سازمانهای جهانی در تعداد زیادی از کشورها شعبه دارند معهذا بخشهایی از این شرکتها بصورت خود محور عمل می نمایند غالباً سازمان جهانی محصولات خود را در سراسر جهان به یک روش می فروشد وقتی تولید کنندگان یک محصول وارد بازار جهانی می شوند رقابت در آن حوزه در سطح جهانی تعریف می شود شرکتهای جهانی بازار جهانی شرکتهای مختلف را تسخیر می کنند و فعالیتهایشان را به گونه ای برنامه ریزی نموده تا بتوانند در بازار چندین کشور موفق باشند و بیشترین سود ممکن را در بازارهای جهانی به چنگ آورند . شرکتهای جهانی را نباید با شرکتهای چند ملیتی یکی دانست شرکتهای چند ملیتی در چند کشور محدود کار می کنند و به بازار آنها بسنده می نمایند لیکن شرکتهای جهانی محصول خود را برای کشورهای مختلف سفارشی سازی نمی نمایند بلکه کلیه محصولات و خدمات خود را بگونه ای طراحی می کند تا بتوانند آنها را در کل جهان ارائه نمایند .

استانداردهای محصول به چنین روشی منجر به قیمتهای پائین و کیفیت بالا و اطمینان بیشتر می گردد و موجب می شود مردم کشورهای مختلف نیازشان را از شرکتهای دیگر تامین کنند اصولاً شرکتهای چند ملیتی بازار را بین خود تقسیم می کنند در حالی که شرکتهای جهانی از آنجا که موقعیت رقابتی آنها در مقایسه با سایر شرکتها بالاتر است تلاش برای تصاحب کل بازار جهانی را دارند . شرکتهای جهانی نسبت به شرکتهای چند ملیتی موفق ترند و مشتریان را بدون توجه به ملیتشان یکسان ارضاء می نمایند و مشتریان نیز بدینگونه بشرح زیر جهانی شده اند .

• از طریق رسانه ها در می یابند که قیمت محصولات چه مبلغ و چه نوع محصولاتی در کشورهای دیگر تولید می شوند .
• در جایگاه یک مشتری محصولی را می خواهند که بهترین باشد صرف نظر از این که کشور سازنده چه کشوری است .
• در حالی که در بازارها و رقابتها کاملاً جهانی شده اند شرکتها نیز باید خود را با چنین شرایطی تطبیق دهند در غیر اینصورت باید صحنه رقابت را ترک گویند دیگر روشهای سنتی بازاریابی و انطباق با نظریات مشتریان هر کشور پاسخگو نیست .
• تا زمانی که قیمتها پائین و کیفیت بالا می باشد مشتریان یک محصول را می خرند حتی اگر کاملاً با سلیقه آنها تطابق نداشته باشد .
• استاندارد سازی جدید و سفارش سازی محصولات و تغییر بعضی از عناصر زنجیره ای ارزش می توان قیمتها را کاهش داد .

اتخاذ استراتژی جهانی شدن مقدار ریسک را نیز در بطن خود دارد لذا محصولاتی که برای چندین کشور یا بعضاً با فرهنگهای مختلف طراحی و تولید می شود ممکن است در نهایت موجب شوند که هیچکس آنها را نمی خواهد .

مشکل دیگری هم وجود دارد در برخی از کشورها بعضی از شرکتها به جهانی شدن گرایش دارند در برخی دیگر برخلاف آن که به بازار محلی معتقدند و به همان بازار اکتفا می کنند . پیتر دراکر واژه تعادل گرایی را برای توصیف این نحوه تفکر درباره بازارهای جهانی بکار برده است از دید او اگر تیم مدیریت ارشد روی بازار بومی و کشور مبداء مسلط باشد سفارشی سازی محصول برای کشورهای دیگر چندان دشوار نخواهد بود . بر اساس چنین تفکری کلیه مشتریان در سراسر جهان از حقوق مساوی و احترام یکسان برخوردار خواهند بود . موضوعی که متاسفانه در بسیاری از شرکتها و سازمان فراموش شده است بهر حال در رابطه با پیچیدگی نقش تفکر استراتژی در مبحث مزیت رقابتی بیشتر روی مباحث آنالیز نسبی و موقعیت یابی سازمانها می توان بر اساس اصول تجارت در هر شرایط فعالیت نمود و هر شرکت موظف است برای فروش بیشتر استاندارد ها را رعایت کند و بر اساس محیط رقابتی جهت موقعیت یابی بهتر برنامه ریزی نماید . برنامه ریزان شرکتی همواره دغدغه تغییرات محیط خارجی را داشته لیکن برخی از مواقع این تغییرات منجر به دگرگونی ساختار سازمانی شرکتها می شود . تفکر استراتژیک در آن زمان بدین معنی بود که اثرات پنج تیره رقابتی را مشخص نموده و سپس اقدام بعدی در تفکر استراتژیک این است که استراتژی مدونی را در پیش گرفته و میتوان برای محصول در بازار که با هزینه ای کمتر موقعیت یابی شود . استفاده از استراتژی فوق باید به کسب مزیت رقابتی منتهی شود قیمت و تنوع کمتر محصول می توانند مزیتهای رقابتی محصول شوند اما دیگر قدیمی شده اند از این رو باید استراتژی رقابتی تازه ای اتخاذ نمود تا یک شرکت بتواند در زمانی کوتاه با محیط رقابتی خود تطبیق یابد در غیر اینصورت چاره ای جز ترک صحنه نخواهد داشت تفکر استراتژیک ما را در یک پارچه سازی سیستم زنجیره ای ارزش یابی می دهد . همچنین با چگونگی عملکرد یک سازمان به عنوان عضوی از زنجیره ارزش می توانیم توجه کنیم به اینکه تفکر استراتژیک تنها به قیمت و تنوع محصول نیست بلکه به تغییر و اصلاح زنجیره های اتصالی که بخشهای سیستم ارزشها را بهم متصل می نماید مرتبط می باشد این زنجیره بصورت عمودی از مواد خام تا مشتری را شامل می گردد . تفکر استراتژیک یک زنجیره افقی بین سازمانها و شرکتها و تامین کنندگان ایجـاد می نماید و مشتری نیز عضوی از این زنجیره است و با تکیه بر این بینش تفکر استراتژی را نمی شناسد

 

آینده نگری

 

آینده جایی نیست که به آنجا می رویم بلکه جایی است که آن را به وجود می آوریم

راههایی که آینده ختم می شود یافتنی نیستند بلکه ساختنی هستند

آینده در پرتو اراده ، تدبیر ، عشق مابه ساختن ساخته میشود

مهم آن است که اراده کنیم می خواهیم کشورمان را بسازیم

به رغم تعاریف مختلف از ترسیم آینده می توان آن را اینگونه توصیف نمود ( تلاش سیستماتیک برای بررسی بلند مدت علم ، تکنولوژی ، محیط اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی ازطریق مشاوره و تعامل بین جوامع علمی ) در حقیقت ترسیم آینده مستلزم عوامل کلیدی زیر است

• تعیین جهت
• شناسایی روندها
• توافق بر نیازهای شناخته شده
• ایجاد حمایت با خط مشهای هماهنگ با ترجیحات ذی نفعان
• تعیین اولویت با انتخاب آگاهانه

لذا عوامل فوق مهمترین بخش از آینده را تشکیل می دهند لازم است در زمینه چگونگی انجام فرآیند مذکور در رابطه با ترسیم آینده از روشهای متنوع استفاده شوند که به تجربه و دانش فرد متکی و برخی دیگر نیز به ترکیبی از آزمایش و اندازه گیری به همراه تجربه و علوم قبلی بستگی دارد

در این رابطه می توان به دو دیدگاه اشاره نمود .

 

 

دیدگاه شهودی

 

در مباحث علم مدیریت جهت حل مشکلات پیرامون و شناخت و تشخیص آینده ممکن است از روشهایی استفاده شود که ضمن تطابق با اصول علمی از هنر استنتاج مبتنی بر علم و تجربه و آموزشهای افراد در فرآیندی هوشیارانه استفاده گردد که از آن به شهود آگاهانه نام برده می شود. برای بازشناسایی منافع ، اهداف و راهبردهای موثر، رویکردهای متعددی وجود دارد که می توان از برخی آنها که توصیفی است علیرغم محدودیت امکانات و محیط نماید به توصیف اهداف و راهبردها و منابع و رابطه بین آنها پرداخت اینگونه رودیکردها دارای توانمندی بوده و می توانند در احساس و شناخت اولیه مفید باشند معهذا بعلت سرشت تبینی و توصیفی از کشف ویژگیها لازمست پیش بینی آینده را بصورت ناچیزی تدوین نمایند اغلب این موضوع که چگونه اهداف را تبیین و اولویت بندی نمود نادیده گرفته شود

برخی از این رویکرد ها بر متغیر ها موثر و موزون ساز تمرکز دارند و بر مواردی همچون تهدیدات محیطی و ماموریت های محوله ، تکنولوژی یا منابع در اختیار، تاکید فراوان دارند معهذا وجه مشترک همه آنها تکیه بر یک یا دو متغیر با شناخت مبتنی بر توصیف و پیش بینی آینده بر اساس آنهاست کلیه رویکردها غالباً بر اساس دیدگاه شهودی شکل گرفته اند اما دیدگاه دیگری نیز وجود داشته که از آن بعنوان فرآیند نگر یاد می نمائیم

– دیدگاه فرایند نگر

این دیدگاه ضمن آنکه به روابط علیت بین پدیده ها توجه دارد به نوعی برداشت خود از موضوعات را مستند سازی می نماید و سعی می کند ابهام و پیچیدگی که هر دو مایه ضعف روش شهود آگاهانه هستند را به کمترین اندازه کاهش دهند

هر چند که شهود آگاهانه در این دیدگاه نقش تعیین کننده ای دارد در دیدگاه فرایند نگر در یک هدایت ساختاری ضمن بهره مندی از روشهای شهود آگاهانه برای جلوگیری از تنوع بیش از حد این گونه نظرات ناشی از وضعیت محیطی پیچیده با برداشت های متفاوت از فرایندی دارای ۵ مرحله می باشد

• شناخت آرمان ها ، ارزش ها ، منافع ملی ، اهداف ملی به منظور ارتقاء سطح امنیت ملی طبیعی است پس از شناخت موارد مطروحه اهداف کیفی در یک آینده قابل تصور و مطلوب به صورت چشم انداز مورد توجه واقع می شود در این رابطه باز شناسی اهداف از طریق شناسائی فرصتها و تهدیدها و شیوه مواجه با آنها در مقام تطابق با مبانی شناخت فوق العاده حائز اهمیت می باشد
• در این زمینه اولویت بندی اهداف با تحلیل و ارزیابی ۴ متغیر که سه مورد آن در بر دارنده تهدید و یک مورد آن متضمن فرصت است انجام می پذیرد متغیر ها ی مبنی بر تهدیدات عبارتند از اهمیت کلی ، احتمال وقوع و فوریت ،و متغیر سوم مبتنی بر فرصت ها ،و امکان پیشبرد منافع، می باشد که می توان آن را بعنوان علمی و بین المللی مطرح نمود

الف: متغیر ها ی مبتنی بر تهدید

متغیر مذکور ، اهمیت کلی میزان اعتقاد تصمیم گیران بر مبنای تغییر میزان و درجه اهمیت اهداف خواهد بود و متغیر احتمال وقوع با دیدگاه عقلانی به واقعیت موجود متحمل ترین وقایع است ودر کنار متغیر فوریت نزدیکی یا دوری زمان را نشان می دهد که سه بعد گستردگی شدت و زمان اهداف و اولویت آنها جهت نیل به منافع بلند مدت را نشان می دهد معمولاً متغیر ها ی موصوف به طور فردی در اولویت اهداف اثر گذار نیستند

ب- متغیر مبتنی بر فرصت

احتمال و میزان صدمات و لطماتی که در صورت عدم استفاده از فرصت ها پیش می آید به لحاظ تهدیدات که بر مجموعه وارد می شود و به عبارتی هزینه تهدیدات محاسبه و مورد توجه واقع می شود

مرحله سوم

بازشناسائی عوامل بحرانی موفقیت و عوامل کلیدی موفقیت

برای نیل به اهداف باید بر حداقل قابل قبول فرصت و حداکثر قابل قبول تهدید اقدام شود در آن دسته اهداف که مثل آنها صد درصد مورد نظر می باشد و نمی توان از آنها گذشت تحلیل هزینه فرصت ها نقش کمتری دارد و بالعکس هر چه درصد تمایل کمتر شود تحلیل فرصت آثار خود را بیشتر نشان خواهد داد و به همین علت باید به مجموعه هزینه فرصت ها توجه نمود

مرحله چهارم

ارزیابی محیط و دستیابی بر اولویت ها و چالش ها

با توجه به اشراف کامل به اهداف کیفی که بر مبنای محاسبه اثر مشترک عواملی همانند هزینه فرصت ، اثرات جانبی ، ضریب فزاینده و محدودیتها خواهد بود صورت می گیرد هدف اصلی دیدگاه سیستمی هدایت تصمیم گیران به نتایج خاص نیست بلکه از طریق راهنمائی های طبقه بندی شده و اصولی به راهبری تصمیم گیرندگان برای تدوین اولویت هاو تعیین چالش ها می پردازد در این دیدگاه فرایند ها آشکارا جلوه می نماید و با تمرکز کردن بر آنها دامنه ابهام کمتر می شود و نقش شهود آگاهانه با تمهید به درون دادها محدود می شود غالباً این دیدگاه کیفیت تصمیمات را شدیداً به کیفیت فرایند ها محدود می سازد و بر همین اساس فرایند تحلیل را از طریق جریان بازشناسی اهداف کیفی و مورد قبول عموم فراهم می سازد .

 

تقسیم بندی مراحل مختلف فرآیند

 

فعالیت ها در انواع چالش ها و محیطهای پیرامون سازمان ها دارای محیط هایی که ویژگی های خاص دارد ترسیم می نماید که علیرغم اینکه این ویژگیها دارای پیچیده نیز میباشند بشرح زیر مطرح نمود:

الف : پیچیدگی ایستا :

در این نوع پیچیدگی اجزائی از محیط که دارای کنش های بحرانی هستند سازماندهی که حاصل آن ساختاری تکامل یافته با سلسله مراتبی از خصوصیات است که غالب سیستم از بالا به پائین مرتب شده اند

در ساده ترین نوع حالت ایستا یا ثابت عناصر تشکیل دهنده محیط تجزیه و تحلیل می شود و در تطابق با شرایط اقتصادی و اجتماعی سازمان های کشور، محیط موجود نیروی انسانی و یا منافع طبیعی در اختیار و شدت ضعف آنها و چگونگی روند آینده شناسایی و با تغییر هر یک از متغیرهای مد نظر آینده به سمت مطلوب سوق داده میشود . در این نوع پیچیدگی مصادیق مندرج در گروه قطعیت زیاد قابل ذکر است .

ب : پیچیدگی پویا :

با توجه به بعد چهارم زمان مسائل زمانی ، بغرنج تر شده به گونه ای که ممکن است با تغییر اجزاء در طول زمان ویژگی آنها ثابت نمی ماند . بنابراین تشخیص عملکرد و بررسی روندها از راههای اصلی تحلیل علمی است و از این طریق به پرسش هایی در رابطه با محیط و تعامل آن با سیستم قابل طرح بوده و از تجربیات گذشته نیز استفاده میگردد. در این زمینه روابط ریاضی و محاسبات پیش بینی ممکن است با برآورد احتمالی ازطریق سناریو نویسی امکان پذیر شود . پیش بینی روند تغییرات بازار و آمادگی لازم در چنین محیطی قابل بررسی میباشد .

ج : پیچیدگی تکاملی

در زمینه پدیده های اطراف ما که ماهیتی ارگانیک دارد و براساس نظریه انتخاب طبیعی یا تکامل سیستم ها مجموعه تغییرات بصورت غیر دوره ای ودر سطوح مختلف و پیچیدگی محیط در مقاطع زمانی مختلف صورت می گیرد، بدین ترتیب در شرایط محیط پیچیده عملا طبقه بندی نوع پیچیدگی و مختصات آن تبدیل به واکنش مصداقی گامی بسوی تاریکی بیشتر خواهد بود که اطلاق علم بر مدیریت در چنین شرایطی غیر متعارف میباشد لذا در چنین محیطی از روش الگو یا مشابهت یابی بین آنچه که قرار دارد با آنچه که در محیط های متفاوت دیگر اتفاق افتاده با توجه به تکنیکهای آماری استفاده میشود که در بخش بازاریابی و پیش بینی نوع تقاضا کم ریسک میباشد

د: پیچیدگی خود سازماندهی

در این نوع محیط محدودیت های داخلی میبایستی با تکامل خلاقانه در تعامل با محیط خود تکامل یابد در این مرحله عملکرد وظایف کلی سیستم به گونه ای توصیف میشود که ارتباط اجزاء درونی با یکدیگر و با محیط خارج جایگاه مطلوب سیستم را در اینده قابل تصور تعیین می نماید سیستم های خود تکامل نظیر بومی شناسی و زبان شناسی تلاش می نماید عملکرد خود را با طراحی فرایندهای درونی برون نگر تنظیم کند در این ارتباط این نوع پیچیدگی تلفیق کلیه سیستم های اجرائی و فرایندهای تبدیل و ترکیب برای نیل به خروجی مطلوب بوده همانند زیر سیستم های مدیریتی که قابل بررسی محیط اقتصادی و خدمات مشتری و روابط عمومی و امور بین الملل در برخی سازمانهای دارای این واحد می باشد

 

گرایشهای فکری

 

در تفکر استراتژیک در سازمانها گرایشهای ارتجاعی ، غیر فعال ، فعال ، تعاملی وجود دارد که بشرح زیر قابل طرح میباشد

• گرایش ارتجاعی

       مرتجعان نه از شکل موجود پدیده ها رضایت کافی دارند و نه از مسیری که این پدیده ها طی می کنند بعبارت دیگر گذشته گرایان وضعیت گذشته را نسبت به حال ترجیح داده و اعتقادشان این است که جریان امور با گذشت زمان بدتر میشود لذا با مقاومت شدید خواستار جلوگیری از عمال تغییرات و بازگشت به وضعیت سابق خود هستند

• گرایش غیر فعال

افراد غیر فعال از آنچه که وجود دارد راضی بوده آنها علاقه ای به بازگشت به شرایط قبلی ندارند و از تغییر امور نیز دلخوش نیستند بنابراین سعی می نمایند از تغییر جلوگیری نمایند

• گرایش فعال

آینده از حال و گذشته بهتر خواهد بود بنابراین علاقه دارند تغییر را شتاب بخشند و از فرصتهای ناشی ازآن بهره گیرند

• گرایش تعاملی

پیروان این گرایش بازگشت به شرایط قبلی را قبول ندارند و با وضعیت موجود موافق نمی باشند و آینده ای را که پیش رو دارند نمی پذیرند.

 

مدیران عالی ارشد استراتژیک چگونه می اندیشند

 

مدیران عالی سازمانها دارای اندیشه ای والا برای ارتقاء سازمان بشرح زیر میباشند

• اعتماد به نفس
• کنترل طرز برخورد
• پافشاری در مقاصد
• مداومت در بهبود وضعیت
• درستی و صداقت
• اندیشه پیش از گفتار
• خلاقیت و نوآوری
• فروتنی در انظار
• سبک شناسی
• شهامت و جسوری
• شوخ طبعی
• جزئی نگری
• خبرگی و تمایل به رهبری
• مبارزه بخاطر کارکنان
• تمال به پذیرش اشتباه
• صراحت لهجه
• مهربانی و صمیمت
• کنجکاوی و یادگیری
• رقابت جویی
• انعطاف پذیری
• مهارت در طرح نقطه نظرات طرح مثال با قصه گویی همراه میباشد.

 

مدیریت فردا

 

فردا همواره فرا خواهد رسید و همیشه با ایام دیگر متفاوت خواهد بود فردا حتی بزرگترین سازمان نیز در معرض خطر ریسک بوده اگر در رابطه با آینده نیندیشده باشد . تا تغییرات و تحولات عظیم و شگرف به بهبودی در تمام ابعاد ساختارهای اجتماعی تا روابط و اصول اقتصادی و صنعتی را در بر بگیرد نو آوری اولین کارکرد مدیریت بوده و در این راه مدیران باید بر تکنولوژی تکیه نمایند و برای مواجه با تغییرات فراگیر محیطی و چالشهای جدید امروزه در پیش روی مدیران قرار گرفته باشد هر مدیر دوره اندیش و تصمیم گیر دانایی را به اندیشه وادار می نماید اهم این تحولات اساسی بشرح زیر میباشد

الف : مدیریت فردا ، با یک نظر نهادی وسیع

جوامع بطور روز افزون مسائل و مطالباتی رامطرح و اولویت هایی را در رابطه با تخصیص منابع تعیینی خواهند نمود که بخشهای متنوع فعالیت های مختلف فعالیت اقتصادی و صنایع را در رقابت و همکاری با انواع بخشهای مختلف فعالیت دیگر خصوصا سازمانها با کسب و کارهای دولتی و غیر دولتی شکل جدیدی از سازو کار بخود می گیرند و همراه خود فرصت ها ، فشارها و محدودیت های جدید را ایجاد که برای تصمیم گیری، اساس و مهم اهمیت دارد .

ب : انفجار اطلاعات

انفجار اطلاعات تحول عمده دیگری است که کلیه ابعاد زندگی اجتماعی ، فعالیتهای اقتصادی آینده و فرآیند تصمیم گیری مدیریت را بشدت متاثر می نماید و نتیجه گسترش دانش فنی ، تنوع و فناوری و فراهم نمودن زمینه رقابت برای سازمانها میباشد و بعاملی برای افزوده شدن بر تعداد و قدرت رقبا و جهانی شدن عملکرد آنها بدل شده و در نتیجه موجب گسترش متغیر های تصمیم و پیچیدگی تصمیمات مدیریتی و سیستم های اطلاعاتی گردیده است

ج : پیچیدگی فزاینده نظام رفتاری

تحول که آینده سازمانها را دچار دستخوش تغییر می نماید مربوط به تعداد روبرو شدن دانشمندان آن و اتکای فزاینده بخشهای مختلف فعالیتهای اقتصادی و تحقیق و توسعه از یک طرف و از یک سوی دیگر پیچیدگی هرچه بیشتر نظام رفتاری ، بر اساس اهداف، ارزشها ، هنجارهای فرهنگی ،تنوع افراد و جامعه خواهد بود

د: گسستگی فزاینده چالشهای محیطی رقابت شدید و ارتباطات

تحول اساسی دیگر در آینده بخشهای مختلف فعالیت اقتصادی و صنعتی که بقاء و یا اضمحلال آنها را به دنبال دارد تغییرات مکرر در تقاضا، ظهور رقبای جدید، تحولات سریع محصول و تکنولوژی، تحولات در روابط بین المللی تغییر در قدرت سازمان که موجب گسستگی فزاینده چالشهای محیطی رقابت شدید و ارتباطات خواهد شد این عوامل نیز خود در بردارنده فرصت ها و تهدیداتی که مدیر وهر تصمیم گیرنده ای را به تفکر وا می دارد با توجه به اینکه رقبا و نظامهای اقتصادی و سیاسی اجتماعی و فرهنگی و تکنولوژی روز به روزمتحول تر شده و رشد تغییرات سریعتر و پیش بینی آنها مبهم تر و پیچیده تر می شود لذا لزوم بکارگیری مفاهیمی چون مدیریت استراتژیک ، مدیریت وقایع غیر منتظره مدیریت دانائی بیشتر احساس خواهد شد تنها با این مفاهیم و اثر تعامل آنها بر افزایش توان رقابتی و کنترل پیچیدگی های محیطی می توان به تحول محیطی و از فرصت های در پیش رو در میان اتفاقات و توانائی ها و مزیت ها خود را ارتقابخشید و در محیط کسب کار بر تهدیدات چیره شد چنین تصویری تدوین چشم انداز و ماموریت و تحلیل های محیطی و غیره ضرورتی انکار ناپذیر برای مدیریت فردا است در صورت فقدان چشم انداز و دیدگاه افراد همیشه با این خطر مواجه بوده که برای انجام دادن کارها بیش از زمان لازم وقت صرف می کنند و در عین حال کم تلاش ظاهر شوند این امر موجب می شود که فرصت انجام کار کاملاً به پایان رسیده ،بی آنکه نتیجه ای مطلوب حاصل شده باشد

درچار چوب تفکر استراتژیک چشم انداز آنچه که یک کسب کار باید باشد و انجام دهد نیازهائی که باید بر طرف شود توانمندیهای که برای رسیدن به اهداف ایجاد شود را مشخص می نماید ومعمولاً آنچه برای موفقیت بلند مدت لازم است تعیین و مشخص می کند به لحاظ نظری سند چشم انداز بر اساس ۴ اصل قرار دارد

• کجا هستید
• درآینده می خواهیم کجا باشیم
• چگونه می خواهیم برویم و با چه امکانات و از چه راهی به آنجا دسترسی پیدا کنیم
• در مدت چه زمانی به نقطه مطلوب مورد نظر خواهیم رسید

عوامل تحولات سریع در سازمانها و جامعه

 

طی تغییرات ساختاری درجامعه و تحولات سریع تکنولوژیکی سازمانها و جامع برشد و توسعه سریع دست یافته که دراین زمینه میتوان به نکات زیر توجه نمود

• دانش اطلاع رسانی بطور غیر قابل باور و سریع گسترش پیدا نمود
• تکنولوژی در جوامع با رشد فزآینده ای روبرو شده است
• آگاهی انسانها با افزایش چشمگیری روبرو شده و معیارها و انتظارات آنان متحول شده است
• جوامع بشری هم اکنون با توسعه اقتصادی و اجتماعی روبرو گردیده است
• فرهنگ سیاسی در جوامع رشد پیدا نموده است
• آموزشهای تخصصی و کاربردی و حتی علوم اجتماعی و انسانی با گسترش دامنه داری روبرو گردیده است
• پژوهش های علمی در سطح جوامع بزرگ بویژه جامعه اروپا و غرب افزایش یافته و پژوهش ها همراه با تکنولوژی به جامعه بشرح ارائه و نتایج حاصله روند توسعه در کشورها را شتاب بخشیده ا ست

 

آینده نگری ومدیریت استراتژیک :

 

علم مدیریت سیر تکوین نظامهای مدیریتی وبا تلاطم محیط و میزان و پیچیدگی آن ،رابطه مستقیم برقرار می نماید در قرن جدید ۴ الگوی مدیریتی قابل طرح میباشد:

الف : مدیریت ازطریق نظارت بر عملکرد: که متعلق به دوران تغییرات تدریجی و بطنی محیطی است و بعضاً بعنوان سیستم مدیریت کنترل نیز معروف میباشد .

ب : مدیریت ازطریق روند پذیری : که علی رغم شتاب گرفتن تغییرات آینده را با استفاده از تجربه گذشته قابل پیش بینی می نماید و قابلیت برنامه ریزی را خواهد داشت . لذا سیستم های مدیریت بر مبنای برنامه ریزی بلند مدت امکان پذیر میباشد

ج : مدیریت ازطریق پیش بینی : علی رغم مشاهده اینکه گسستگی شتاب تغییرات کم بوده و پیش بینی و پاسخگوئی به موقع را همچنان امکان پذیر می نماید در این حالت امکان برنامه ریزی استراتژیک وجود دارد

د: مدیریت ازطریق مواجه انعطاف پذیر اما سریع : که در مسیر شکل گیری بوده و آنهم در شرایطی که چالشهای مهم و بسیار سریع ظهور می نماید و مجال پاسخگوئی به موقع را نمی دهد در این شرایط است که پیگیری استراتژی ها و چشم اندازی سازمانها دچار مشکل می شود و ضرورت مدیریت استراتژیک احساس می شود . مدیریت استراتژیک و مدیریت غافلگیری استراتژیک مبنی بر برنامه ریزی استراتژیک بعنوان آخرین دستاوردهای دانش مدیریت در سالهای کنونی بود پاسخگونی به تحولات جدید و غیر منتظره و چشم اندازهای آینده ساز قابل توجه میباشد که تدوین چشم انداز و ماموریت را می توان بصورت تکاملی در نمودار زیر ملاحظه نمود

           فرآیند تکامل برنامه ریزی چنین مطرح می شود

 

امابا این وجود اگر کارکنان از عوامل محدود کننده حق انتخاب آگاه شده احتمال پذیرش طرحهاجدید افزایش می یابد

• عدم برنامه : در هنگام تاسیس یک بنگاه مدیران در جستجوی تامین منابع مالی و تجهیزات و شناخت بازار بوده ، بطوریکه درگیر عملیات روزانه برای بقاء بوده و زمانی برای برنامه ریزی وجود ندارد .
• بودجه بندی : مدیریت برای سهولت تامین وجوه مورد نیاز به منظور رشد فعالیتها سیستم بودجه بندی را ایجاد می نماید که نبایستی آنرا با برنامه ریزی یکی دانست غالباً مدیران از مبلغ کل فروش برای سال آتی هزینه های مورد انتظار و مسائل نقدی را بعنوان بودجه لحـاظ می نمایند .
• تنظیم برنامه سالیانه: مدیریت سرانجام به برنامه ریزی می رسد معمولاٌ برنامه ریزی سالیانه به ۳ روش زیر انجام می شود .

الف : روش بالا به پایین که مدیران اهداف و طرحها را برای همه سطوح پایین تر تعریف می نمایند .

ب: روش پایین به بالا

ج : روش تعیین اهداف در بالا و تعریف طرحها در سطوح پایین و تصویب مدیریت مالی

۴) برنامه ریزی استراتژیک : تغییر مهمی که در مرحله برنامه ریزی استراتژیک اتفاق می افتد اضافه شدن برنامه ریزی بلندمدت است مدیریت در این مرحله برنامه های سالانه در چارچوب برنامه های بلندمدت ، معنادار تلقی نموده به گونه ای که نخست باید طرح بلندمدت تهیه گردد و سپس هر ساله با توجه به تغییرات محیط فرضیات آن ، مورد بازبینی قرار گیرد . برنامه ریزی استراتژیک مقدمه مدیریت استراتژیک است که موارد زیر را مشخص می نماید .

– جهت گیری آینده را مشخص می کند .

– اولویت آینده را مشخص می نماید .

– آینده چه نقشی در تصمیمات امروز دارد .

– پایه های منطقی و قابل دفاع برای تصمیم گیری ایجاد می نماید .

– در حد توانائی مسائل محیط درونی و بیرونی تحت کنترل در آمده با اعمال حداکثر بصیرت ممکن می گردد .

– تصمیم گیری منظم و اجرای موفقیت آمیز را ترویج و تشویق می کند .

– تفکر استراتژیک و نوآوری کسب و کار را تشویق می کند .

۵) مدیریت استراتژیک : از آنجا که برنامه ریزی استراتژیک با همه ویژگیهای خود در سالهای آغازین مطرح شدن و چگونگی برنامه ها و استراتژیها و نهایتاً ارزیابی و کنترل را به همراه نداشت لذا ظهور اندیشه مدیریت استراتژیک در سیر تکاملی به وقوع پیوست و در نتیجه افزایش سریع تغییرات محیطی برای کسب و کارهائی که خواهان بقاء و توسعه بودند بصورت غیر قابل اجتناب درآمد . مدیریت استراتژیک در واقع گرفتن تصمیمات امروز با توجه به شرایط محیطی و از دیدگاه عملیاتی برای رسیدن به نتایج فردا است . بنابراین با توجه به اینکه تحلیل این روش را طراحی استراتژی نامیده و فرآیند طراحی گروهی آنرا برنامه ریزی استراتژی می خوانند . لازمست بع برنامه ریزی استراتژیک توجه خاصی مبذول نمایند .

 

ابزار ترسیم آینده چیست

 

سازمانها در آینده در حال تغییر است و در این راستا طبق نظریه دانشمندان ابزار زیر آینده را بطریق زیر ترسیم می نمایند .

• تعیین استراتژی
• برنامه ریزی استراتژی
• مدیریت استراتژی
• مدیریت استراتژی بازار
• استراتژی توسعه صنعتی
• استراتژی بخش کشاورزی
• استراتژی صادرات و واردات
• تفکر استراتژی

 

آینده نگری

 

از آنجا که آینده نگری و آینده سازی دارای مبانی علمی در حوزه آینده پژوهی می باشد برای واژه آینده پژوهی برخی از اندیشمندان معادل آینده شناسی و یا مطالعات آینده را مطرح می نمایند آینده پژوهی ، شناخت آینده یا مطالعه آینده های ممکن و مطلوب یک جامعه است .

و غالباً فرآیندی است که به پیش بینی چندین رویداد محتمل در آینده می پردازد و پیش بینی احتمال نسبی وقوع یک یا چند رویداد می باشد . به عبارتی آینده پژوهی فرآیند مطالعه و بررسی آینده محتمل از طریق روشهای علمی متعارف و غیرمتعارف است که عبارتند از : شناخت تغییر ، نقد و تحلیل آن ، ترسیم آینده ای مختلف محتمل ، ترسیم آینده مطلوب و در نهایت برنامه ریزی و تعیین راهبردهای رسیدن به آن لذا می توان در رابطه با آینده نگری مطرح کرد .

• در فرهنگ لغت آینده نگری مطالعه دقیق و موشکافانه در رابطه با شرایط محتمل و یا مفروض آینده از طریق مقایسه شواهد و روندهای شناخته شده باشد .
• تلاشی نظامند برای بررسی آینده بلندمدت علوم ، فن آوری ، اقتصاد و به منظور شناسائی حوزه های نو ظهور می باشد . یعنی توانائی تصویر آینده از طریق مطالعه ، تحقیق و یا تسهیل پردازی با بهره مندی از روشهای علمی ، آموزه های دینی و یا کشف و شهود غیر مادی میسر می باشد .

انواع روشهای آینده نگری ۲ نوع می باشد :

• روشهای تحلیلی : شامل روشهای عددی ، اقتصادسنجی ، ماتریس داده و ستاده ، همبستگی ، تحلیل روند ، تعمیم روند ، روشهای گرافیکی ، روشهای استقرائی
• روشهای ذهنی : شامل نظرسنجی ، نظارت ساختار یافته و روائی می باشد .

در یک تقسیم بندی آینده نگری به ۲ روش کمی و کیفی تقسیم شده است .

 

مکاتب اصلی شکل گیری استراتژی

 

• پارادایم تجویزی یا پیش تدبیری
• پارادایم توصیفی یا تجربی – انطباقی
• پارادایم تلفیقی

 

مدیریت استراتژیک متاثر از مکتب تجویزی یا پیش تدبیری

 

این رویکرد آغازگر مباحث استراتژی به شمار آمده و حاصل یک فرآیند تحلیلی و قاعده مند بوده در این رویکرد تدوین استراتژی فرآیندی گام به گام است و برای هر گام آن دستورالعملهای مشخصی تجویز شده و تکنیکهایی همانند تحلیل SWOT ، ماتریس BCG ، ماتریس ارزیابی جایگاه استراتژیک SPACE ، ماتریس داخلی و خارجی JEM و ماتریس استراتژی کلان بعنوان این رویکرد شمرده می شوند . شرایط محیط فردا را امتداد خطی شرایط امروز فرض می کند و توجهی به تغییر رویکرد و قواعد حاصل از آن را ندارد و صرفاًَ تنها در محیطی کارایی دارد تحولات آن نیز اندک و کند می باشد این رویکرد ذهن انسان را در قالب یک فرآیند گام به گام به پیش می برد و این خود مانع بزرگی برای پرواز ذهن به اوج خلاقیت ها می باشد و هنوز هم زیربنای اصلی مباحث علمی برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک را این رویکرد تشکیل می دهند .

که می توان در این رابطه تعریفی بدینگونه داشت .

الف : مدیریت استراتژیک عبارت است از طراحی و تنظیم و ارزیابی کلیه اقدامات و عملیاتی است که سازمان را قادر می سازد آینده خود را دقیق تر و روشن تر ترسیم نماید .

ب: مدیریت استراتژیک یک فرآیند تصمیم گیری است که می تواند عوامل کلیدی محیط درون سازمان و یا کسب و کار را با فرصتها و تهدیدات محیط بیرونی سازمان و یا کسب و کار به نحوی به هم ربط دهد که ارزش هر یک از عوامل در تحقق اهداف به خوبی مشخص گردد از تعاریف فوق می توان گفت رویکرد تجویزی از تعامل ۴ عامل قوت ، ضعف ، فرصت و تهدید به منظور ارائه الگوی مناسب تدوین چشم انداز و تدوین استراتژی استفاده می نماید ( نمودار زیر )

 

نمودار مراحل مدیریت استراتژیک از دیدگاه پیش تدبیری یا تجویزی

 

مدیریت استراتژیک متاثر از مکتب توصیفی

 

مکتب توصیفی یا تجربی انطباقی در حقیقت روشن ساختن حیطه استراتژی است و مدیریت استراتژیک در چارچوب این مکتب در قالب برنامه، خط مشی ، الگوی موقعیت یا نگرش تعریف می شود که خواستار تغییرات سریع و غیرخطی و غیر قابل پیش بینی بوده و محیط را عاملی دانستند که به شدت اثربخشی مکتب تجویزی را تحت شعاع قرار می دهد . لذا در شرایط تغییر و تحول ارزیابی و ارزشیابی مطمئن از تهدیدات و فرصتهای محیط بیرونی سازمان و یا کسب و کار غیر ممکن و ارزیابی نقاط قوت و ضعف درون سازمان و کسب و کار غیر واقعی و متاثر از برداشتهای متفاوت مدیران و در نتیجه غیر قابل اطمینان خواهد بود . که می توان اینگونه تعبیر نمود مدیریت استراتژیک یک فرآیند تصمیم گیری متکی بر آزمایش و تجربه است که یک راه حل اقتضائی و انطباقی کلان مبتنی بر تفکر و اقدام استراتژیک به موقع را مدنظر دارد .

نظرات برخی از دانشمندان سرآغاز رویکرد جدیدی در استراتژی بشمار می آید صاحبان این مکتب شیوه تحلیلی در تدوین استراتژی را مردود دانسته و براین باورند که استراتژی از مباحث علت و معلول و متعلق به حوزه علوم است و نه منطق ، لذا فرآیندهای گام به گام از پیش تعریف گردیده نمی تواند ما را به تصمیمات درست استراتژیک هدایت نماید این استراتژی حاصل ذهن بوده و بهترین حالت آن زمانی است که یک ذهن منفرد و مطلع بستر تهیه استراتژی را فراهم آورد . یک استراتژی بدیع ، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهای قاعده مند حاصل نمی شود اگر قصد رسیدن به مقصدی متفاوت از آنچه امروز به آن رسیده و داریم باید راهی را رفت که تاکنون در آن پا ننهاده ایم هر چند هیچ راهی برای دستیابی به یک استراتژی تحول آفرین ضمانتی ایجاد نمی نماید بهر حال در رویکرد توصیفی ما به برنامه ریزی به چشم یک فرآیند نگریسته اما نکته اینجاست که فرآیند برنامه ریزی ، برنامه تولید می نماید و نه استراتژی و بدینگونه در این رویکرد دیگر موردی بنام برنامه ریزی استراتژیک وجود ندارد بلکه کار این رویکرد استراتژیک نمودن سازمان می باشد این استراتژی اثربخش بعنوان پدیده ای خود جوش تلقی می شود اشتباهی که بسیاری از مدیران حوزه استراتژی در دام آن گرفتار شده اند این افراد از روشها و تکنیکهای برنامه ریزی انتظار دارند تا برای آنان استراتژی اثربخش خلق نمایند و بر اساس مطالعاتی که انجام شده پنج توصیه اساسی در فراهم نمودن زمینه خلق استراتژی اثربخش پیشنهاد شده است .

• پیشنهادات جدید
• گفتگوهای جدید
• احساسات جدید
• دیدگاههای جدید
• تجارب جدید

 

مدیریت استراتژیک و تدوین چشم انداز با رویکرد تلفیقی

 

مزایا و معایب مدیریت استراتژیک تجربی انطباقی و یا توصیفی و یا پیش تدبیری گزینه دیگری در برخورد با مسائل استراتژیک و مدیریت استراتژیک بوجود آورده تا بتواند از هر رویکرد در جای مناسب خود بهره ببرد که آن نیز رویکرد تلفیقی است که آنرا سیستمی و اقتضائی هم می نامند . تاکید این رویکرد در سازمانها طبق الگوی خاص و متاثر از اهداف ، ایدئولوژی ها و واقعیتهای محیطی خود دست به انتخاب بزند از آنجا که که در تدوین چشم انداز سازمانها از رویکرد تلفیقی استفاده می شود موارد زیر قابل توجه می باشد .

• در چهارچوب نگرش رویکرد تلفیقی ضمن تاکید بر لزوم شناخت همخوانی و ایجاد توازن بین عوامل محیطی شامل نقاط قوت و ضعف فعالیتهای اقتصادی هر بخش و فرصتها و تهدیدهای خارج از آن و شکل دهی آن مطابق اهداف و استراتژی های مورد نظر ضروری می باشد
• در رویکرد تلفیقی ضمن اینکه چشم انداز و دیدگاهها و ارزشهای مدیران عالی و استراتژیک ها تعیین کننده اصلی محسوب می گردند توجه به نقش نوآوران و خلاقان نیز غیر قابل اجتناب است .
• رسالت و اهداف تجدید نظر شده با واقع گرائی بیشتری تبیین و اجرا می گردد .
• تحلیل های کلان و خرد توام منشاء و ملاک تصمیم گیری است .
• با نگاهی خلاقانه و آینده ساز به تبیین چشم انداز می پردازد .

 

جایگاه چشم انداز در تفکر استراتژیک

 

بسیاری از اندیشمندان حوزه تفکر استراتژیک معتقدند آگاهی از اهمیت ضرورت خلق یک چشم انداز مناسب برای افراد و سازمانها یک وظیفه غیر قابل چشم پوشی است . مطالعات متعدد در این زمینه داشتن چشم انداز مناسب و نیل به موفقیت آنچنان ،لازم و ملزوم یکدیگر که پیامد آینده آن موفقیت می باشد .

چنانچه چشم انداز مثبت باشد نتایج پژوهش ها حاکی از آن است که تاثیر یک چشم انداز مناسب پیش از کسب موفقیت در رسیدن به چشم انداز بسیارچشمگیر است. به عنوان یک راهنما برای اجرای استراتژی تلقی می شود . شدرت درجه پیچیدگی محیط از جهت گستردگی تعداد متغیرها موثر بر فعالیت ها ی مختلف در سطح خرد و کلان قابل توجه می باشد . در دیدگاه مدیریت استراتژیک مدیر نه تنها وظیفه مدیریت علمی مجموعه خود را به عهده دارد بلکه بعنوان یک استراتژیست باید ایفاء نقش نماید از این رو داشتن چشم انداز ، استراتژی و نظام برنامه ریزی استراتژیک برای دستیابی موفقیت آمیز به اهداف کمی و کیفی در افق یک چشم انداز مطلوب برای مدیران استراتژیست از اهمیت و اولویت بسیار بالائی برخوردار است در حالی که سازمان و کسب و کارهای دولتی و غیر انتفاعی محدودی وجود دارند که در زمینه رسالت خود بیانیه روشن و سودمند داشته باشند عده کمتر ی از چشم انداز روشن و سودمندی برخوردار می باشند.

تا حدودی دلیل این امر آن است که یک چشم اندازدر عین آنکه متضمن رسالت سازمان و کسب و کار است اما باید فراترباشد و خطوط کلی را ترسیم کند در صورتی چشم انداز به توصیف این مقصود می پردازد اگر سازمان و کسب و کار خوب کار کند از این روچشم انداز مانند عهد نامه ای است که عناصر رقیب باید در باره آن مذاکره نمایند .مشکلات دیگری نیز مانع از تدوین چشم انداز می شود . مردم از اینکه دیگران چگونه نسبت به چشم انداز آنها واکنش نشان خواهند داد بیمناک اند متخصصان نیز قویا به مشاغل شان وابسته اند و اگر چشم انداز ، عملکرد آنها را مورد انتقاد قراردهند برای آنان گران تمام می شود . برای تدوین چشم انداز تصمیم گیرندگان کلیدی باید افرادی شجاع باشند و بهترین تصور خود را در نظر آورند تا بتوانند موفقیت سازمان و کسب کار را هم در ذهن مجسم کنند. آنها برای اثبات چشم انداز در وضع موجود باید به قدر کافی منضبط بوده و برای واقعیت بخشیدن به آن سخت کوش باشند . بنابراین ایجاد یک چشم انداز کارساز و موفق ممکن است به آسانی میسر نباشد . اما برای دستیابی به موفقیت در فردا جائی که به زودی فرا خواهد رسید توجه و داشتن تفکر استراتژیک و چشم انداز روشن و مطلوب به رغم تمامی دشواری ها و پیچیدگی های که تدوین آن در بردارد اجتناب ناپذیر میباشد. با توجه به شرح کار و ماموریت سازمان و یا کسب و کار ( mission ) و اهداف ( purpose) و استراتژی ( strategy) و ارزشها ( valves) برخی از راهکارها را برای چشم انداز سازمان و کسب و کار جستجو می کند . چشم انداز برای ساماندهی فعالیت های همه در سازمانها و با کسب و کار در شرایطی متغییر و پیچیده مورد توجه مدیران عالی قرار می گیرد. براین اساس مفهوم چشم انداز بطور خلاصه با کلمات سوال برانگیز چه چیزی و چرا وکجا و چه کسی شکل می گیرد . با پیچیده تر شدن شرایط محیطی ، چشم انداز نقش بسزائی در تفکر ارزشی یک سازمان و یا کسب و کار نسبت به آینده بخود اختصاص داده است و احتمالا در آینده نیز با استفاده از الگوههای مدیریتی و تغییرات مربوطه به شرایط اجرائی در رابطه با جوامع پر جمعیت نقشی غیر قابل اجتناب خواهد داشت امروزه بانگاهی به مباحث جاری بخشهای اجرائی تنها با تنظیم سند چشم اندازی دقیق و روشن می توان راهکار منطقی برای نیازهای اجرائی و دستیابی به اهداف مختلف کمی و کیفی پیش بینی شده باشد یافت بدین منظور باید مراحل زیر در تبیین روش و دقیق چشم انداز آینده برای هر بخش سازمان و فعالیت ها در نظر گرفته شود

• عواملی در تبیین سند چشم انداز موثرند و ابعاد فعالیت ها در آینده چیست
• چه وظایفی باید در جهت اجرای چشم انداز انجام گیرد
• از کجا باید شروع چشم انداز را پیش بینی نمود

 

مفاهیم و معانی چشم انداز در چارچوب مدیریت استراتژیک

 

مفهوم لغوی چشم انداز (vision ) بوده که عبارتست از رویا، خیال ، تصور ، پنداره ، وحی ،الهام ،منظر ، دیدن و بصیرت مفهوم علمی چشم انداز در تفکر و نظام مدیریت استراتژیک عبارتند از

• ارائه تصویری از آینده مطلوب ،آینده ای که مدیران ارشد و طراحان و مجریان یک سازمان می تواند از لحاظ زمانی بلند مدت باشد و نتایج حاصله از ان باید مثبت و متناسب با امکانات ، قابلیت ها و منابع قابل اجراء و عملی باشد .

در غیر اینصورت این چشم اندازها به ایده آلهای ذهنی و پندار گرایانه بدل می شوند

• چشم انداز یک تصویر ایده آلی از آنچه که می تواند و باید انجام شود میباشد
• چشم انداز از دید دانش سازمانی به عنوان توان درک و فهم نامعلومی ها به اندازه ماهیت های مشخص شده و معلوم میباشد
• چشم انداز تفاوت میان یک طرح واضح و پیوسته و یک موضوع درهم و برهم از انگیزه ها ذینفعان میباشد
• چشم انداز چارچوب ذهنی مشترکی ایجاد می کند که براساس آن می توان آینده را ساخت بنابراین چشم انداز تصور عنصر منفرد و ویژه ای از آینده است
• چشم انداز پاسخ لازم را برای سه سئوال کی هستیم ، چه می کنیم ، به کجا می رویم را ارائه می دهد
• چشم انداز اشاره به تصویر روشن و در مواردی تلویحی از آینده دارد که به افراد نشان می دهد چرا باید برای خلق آن بسیار کوشش نمایند
• چشم انداز و دیدگاه یک تصویر ذهنی و عاقلانه و تحقق پذیر میباشد که به اندازه یک تصویر و خیال نامعلوم و یا به اندازه یک هدف و ماموریتی که تعیین شده می تواند ویژه باشد .

سند چشم انداز بیش از یک ابزار ساده می تواند نقش آفرین باشد بطوریکه برای دستیابی به چشم انداز ضرورت داشتن استراتژی غیر قابل اجتناب میباشد . همچنین فرهنگ سازمانی ویا کسب و کار و مجموعه عوامل برای تداوم تصورات نیز باید مورد توجه قرارگیردکه می توان تعاریف مختلفی برای چشم انداز ارائه نمود.

۱- چشم انداز را توصیفی از شرایط آینده مطلوب سازمان و یا کسب و کار تعریف نموده اند به عقیده بسیاری از طراحان آینده جائی نیست که به آن رهنمود می شویم بلکه جائی است که آنرا بسازیم داشتن دیدگاهی روشن در خصوص تصویری مطلوب از آینده سازمان و یا کسب و کار برای مدیران یک سازمان علاوه بر آنکه انگیزه ای برای تلاش بیشتر خواهد بود حرکت موفقیت آمیزدر جهت نیل اهداف بلند نگرانه را شتاب می بخشد

۲-غالب نظر یه پردازان مدیریت استراتژیک معتقدند که تدوین چشم انداز مهمترین بخش از فرایند مدیریت استراتژیک می باشد .

چشم انداز به منزله عامل جلو برنده فعالیت های فردی و جمعی بوده ومجموعه ای از کارکنان و مدیران و تصمیم گیرندگان را در راستای هدفی بزرگ و دشوار در افق زمانی بلند مدت بسیج و تهییج می نماید چنین چشم اندازی قویترین عامل انگیزش سازمانها می باشد و در صورتیکه واضح و به حد کفایت پر معنا باشد می تواند افراد را برای انجام کارها ی مبهوت کننده بر انگیزاند

• برای توافق و نیل به یک چشم انداز فراگیر در سازمانها می بایستی اهداف بلند مدت کاملاً واضح باشند ،در غیر اینصورت بیانیه چشم انداز بی محتوا خواهد بود، بر همین اساس است که دانشمندان مدیریت استراتژی چشم انداز را همانند ستاره قطب شمال تعریف نموده اند لذا می تواند نقش یک عامل نیرو زا وجهت دهنده و هماهنگ کننده را ایفاء نماید بنابراین میتوانیم بگوئیم اگر شما می توانیدتصور کنید می توانیم انجام دهید در این زمینه چشم انداز ها باید دارای ویژگیهای زیر باشد :
• آینده ای امیدوار کننده را به تصویرمی کشند
• بلند پرواز انه و اینده نگرانه باشند
• پسندیده و مطلوب باشند
• هدایت کننده و جهت دهنده باشند
• واضح و قابل فهم باشد
• حتی الامکان تغییرات آینده را دیده و پاسخگو باشند
• انگیزه و تحرک و شوک به پیشرفت در کارکنان ایجاد نماید
• دستیابی به ارزشهای مشترک را سهولت بخشد

در حقیقت چشم انداز ها بیش از ابزارهای قدرتی نقش دارند که تابعی از استراتژی و فرهنگ و ایجاد فکر در جهت بسط و گسترش شرایط افقی سازمانها به منظور جایگاه ایده ال آن می باشند

چشم انداز ها بطور مشخصی طی یک دوره زمانی می توانند شرایط تولید و پیش بینی شرایط مطلوب مانند دیگر عوامل تولید را مورد ارزیابی قرار دهند

 

عوامل موثر در تبین سند چشم انداز به لحاظ نظری

 

   تفکر مدیران عالی در ایجاد یک سند چشم انداز روشن وشفاف بسیار حائز اهمیت می باشد مراحل زیر بطور شفاف زمینه ای برای شناخت عوامل تاثیر گذاررا مشخص نموده است

• یادگیری :

فراگیری علم و دانش در سازمانها نقش چشم انداز در گذشته و شرایط کنونی اهداف و یا ماموریت ها و استراتژی ها، ساختارها ، ارزشها ، فرهنگ و نقش قوتها و ضعف ها ، وحدت گرائی و آنچه که جهت موفقیت مورد نیاز است بررسی آینده بر اساس درک واگاهی آشکار از شرایط جاری و تعیین عوامل شکل دهنده بعنوان اغاز تبیین چشم انداز استفاده نمود

• چگونگی تفکر در مورد آینده :

شروع فکر کردن برای فردا و آینده در رابطه با توسعه فعالیت ها ، مبادلات تجاری ، تمرکز بر روند تغییرات بالقوه در سطح بازار ها و تولیدات ، بورس بازان عمده و قوانین اساسی و شرایط محیطی در زمینه های اقتصادی و اجتماعی و تکنولوژی و سیاسی را می توان نام برد

• تعیین ذی نفعان :

تعیین تمام گروهها و یا هر یک از آنها که در آینده و منافع شان در معرض خطر قرار دارد چه امروز و چه فردا ممکن است در نتایج سند چشم انداز نقش داشته باشند که عبارتند از هیات مدیره سرمایه گذاران ، کارکنان ، مشتریان ، عرضه کنندگان و نمایندگان رسانه ای ارتباط جمعی در سازمانها جهت جذب اینگونه گروهی و نقش آن به لحاظ علاقمندی خاص انها اهداف و نیازها و تصورات انها معطوف گردیده است .

۴-چگونگی اهداف نهائی – سازمانها و یا کسب و کار :

تعیین اهداف سند چشم انداز بطور دقیق با پاسخ سوالاتی بعنوان نقش سازمانها چگونه باید باشد ، اهداف نهائی سازمان چگونه باشد و چشم انداز باچه مشکلاتی مواجه است مهمترین عامل حفظ این نکته است که باید ذهن و فکر همواره نسبت به اهداف مشخص باشد

۵- تمرکز بر موفقیت ها

تمرکز به ضرورت موفقیت ها یکی از الزامات مدیریت ها در دهه آینده میباشد و بیشتر به نتایج مولفه های مدیریتی باز می گردد بنابراین هر یک از اعضای سازمان و یا کسب و کار باید احساس کند که بخشی از سازمان بشمار می آیند هرچند توانائی دستیابی به آنرا ندارند

۶- تعیین منابع

تعیین منابع سرمایه گذاری در سند چشم انداز همه موارد از جمله منابع انسانی و پولی و تسهیلات مالی و اعتبارات اعم از داخلی و خارجی را در بر می گیرد و نقش بخش خصوصی و عمومی بطور مستقیم در موفقیت و یا ناکامی چشم انداز ها را مشخص میسازد

۷- مدیریت قیاسی

چشم اندازها براساس دستورالعمل هایی که از سوی مدیریت ارشد جهت اجراء با استفاده از رهبری و توانائی ها بر مبنای برتری چشم انداز ها و یا ازطریق کارکنان سازمان یا کسب و کار جهت برنامه ر یزی و اجراء استفاده می شود تعیین می گردد

۸- نقش جامعه

با توجه به روشهای مرتبط با سلسله مراتب طراحی و تدوین استراتژی که بر مبنای ساختار قیاسی از بالا به پایین میباشد شرایط مدیریتی بر مبنای سلسله مراتب سنتی جهت ایجاد سازمان وکسب و کاررا نشان می دهد . لذا هر کسی می تواند بر این عقیده استوار باشد که نگاه بر چشم انداز و رویکرد اهداف سازمانی بر اساس تدوین برنامه های استراتژیک از سوی مدیران ارشد آن دستگاه می باشد . که نیازهای خودش را جهت طراحی و تدوین نمودن استراتژی هاو یا اجرای برنامه ها بر اساس چشم انداز به لحاظ درک واقعی عامه از چشم انداز قرارمی دهد

لازم است گامهای اساسی در تدوین یک سند چشم انداز شامل ارزیابی سازمان تحت شرایط جاری و آمادگی برای تغییر شرایط و همچنین فرآیند طراحی و تعیین سند چشم انداز و شناخت موانع و اجرائی نمودن چشم انداز در عمل و تداوم شرایط بهبود در چشم انداز وجود داشته باشد.

در این زمینه می باید به طرح بیانیه چشم انداز و گسترش چشم انداز اولیه و ایجاد آمادگی برای تغییر و دریافت بازخور درک مدیران ، گسترش دید محیطی و برآیندی از آینده و آزمون چشم انداز اولیه و همچنین بیان مجدد چشم انداز بر مبنای مستندات جمع آوری شده توجه نمود

 

چشم انداز بر مبنای باورهای ژاپنی

 

اعجاز مدیریت ژاپنی به توانایی آنها در روند توسعه ، ارتباطات و اجرای یک چشم انداز ، باز می گردد

چشم انداز در ژاپن نقش بسیار محسوسی در تفوق و استیلای بنگاههای ژاپنی طی سه سال گذشته داشته است . این امر بدون شناخت و درک نسبت به محیط خود و موقعیت جهانی آنها و پیش بینی تغییرات آینده جهان امکان پذیر نبوده است . تجزیه و تحلیلهای بعمل آمده از عوامل موثر و آشکار اعجاز واقعی مدیریتهای ژاپنی نشان می دهد که شرایط کیفی و مدیریتهای مشارکتی کمتر از آنچه که در توانایی آنها در جهت توسعه ، ارتباط و اجرای یک چشم انداز مشاهده گردیده نقش داشته است . بنگاه سونی با مدیریت آقای MASARU IBUKA با دستیابی به یک چشم انداز متهورانه ، توانسته است شعار ” امکان تولید فراگیر در سطح جهانی ” را محقق سازد و در دستیابی به بازارهای جهانی به موفقیتهای غیر قابل پیش بینی رسیده است . همچنین آیا کسی باور داشت که در سال ۱۹۷۰ بنگاه هوندا با داشتن سومین رتبه تولید در سطح استاندارد ، پس از گذشت ۱۵ سال بتواند خودروهای ساخت خود را در مقایسه با خریداران آمریکائی به لحاظ شرایط کیفی برتر عرضه نماید ؟

تجزیه و تحلیل هر یک از بنگاههای ژاپنی نشان می دهد که آنها ، دارای قدرت محسوسی در طراحی ، تبیین و رسیدن به یک چشم انداز مطلوب هستند به هر حال موفقیت هر چشم اندازی حاکی از این حقیقت است که مردم باید در سطوح مختلف در بنگاهها نسبت به سهم برخی از عوامل محیطی و محسوس بطور مشخص تاثیرگذار باشند . به علاوه باید به نقش فعالیت آنها بیش از پیش توجه داشته باشند . تبیین یک سند چشم انداز برای ایجاد انرژی در درون سازمان و یا کسب و کار و معرفی قابلیتها ، نقش و اهمیت آن را به مردم ، یک ضرورت الزام آور بوده و برای کارکنان سازمان و یا کسب و کار مورد نظر تعهدات متعارف و تمرکز بر توانایی آنها جهت کسب امتیازات بیش از پیش در مسیر حرکت را فراهم ساخته است .

 

ارزیابی متوازن سازمانهای رقابتی

 

بقاء سازمان ها در بازارهای رقابتی و … همه و همه تقابل دو رقیب است و در این تقابل کسی پیروز خواهد بود که استراتژی مناسبی را اتخاذ نمایند و در طول رقابت با توجه به تغییر شرایط محیط و رقیب و قواعد ، مداوم مناسب بودن راهبردها و برنامه های خود را برای ادامه رقابت بررسی کند و در صورت نیاز آنها را بازبینی و بازنگری نماید ارزیابی متوازن روشی در حوزه مدیریت عملکرد است که در طول مدت زمان کوتاه که بااستقبال سازمانها روبرو شده تا استراتژی تبدیل شده هر چند که وابستگی سازمانها به سرمایه ها نامشهود رو به افزایش می باشد ارزیابی متوازن در حال حاضر به ابزاری می مانند برای کنترل راهبردها و عملکرد در سازمانها تبدیل شده است توجه به این نکته ضروری است که تعداد دیدگاههای سازمانی با توجه به نوع کسب و کار هر سازمانی در تحقق اهداف استراتژیک می تواند متفاوت باشد البته بهبود کلیه دیدگاهها در سازمانها باید مد نظر قرار گیرد تا در تحقق اهداف استراتژیک سازمان موفقیت حاصل گردد.

لذا از جائیکه یادگیری و رشد محرک خلاقیت و نوآوری و بهپویی کارکنان در سازمانها مدنظر می باشد و از طرفی کارکنان ماهر و خلاق توانایی تولید و بهبود ارزش در فرآیند های کسب و کار سازمان را دارند فرآیندها بهبود یافته و موجب ارتقای سطح کیفیت محصولات و خدمات با ارزش نزد مشتریان خواهد شد در نهایت استمرار این رضایتمندی در مشتریان نتایج مالی قابل قبولی و توجهی را برای سازمان رقم می زند بعبارت دیگر توانمند سازهای نیروی انسانی موجب ایجاد نتایج مورد نظر می شود

نمودار زیر چگونگی شکل گیری مدل کلی روش ارزیابی متوازن را توصیف می نماید.

 

 

از مهمترین خصوصیات روش ارزیابی متوازن ایجاد روابط علت و معلولی در دیدگاههای چهار گانه ارزیابی بوده که این موضوع با همکاری نقشه استراتژی سازمان قابل درک می باشد نقشه استراتژی نحوه تبدیل و انتقال دارایی های نامشهود و توانمندسازها سازمان را به نتایج با ارزش مورد نظر مشتری و سهامداران مالی را تضمین می نماید بدیهی است چنانچه استراتژی سازمان بنحو احسن بنا شود آنگاه تصویر منطقی و یکپارچه ای از چگونگی تحقق استراتژیها خواهد بود که در ذیل نمونه یک نقشه از استراتژی سطح را ملاحظه خواهند نمود.

 

 

کلام آخر – استراتژی و توسعه سازمانها / جامعه

 

یکپارچکی و داشتن هم افزایی و تمرکز از مواردی هستند که بسیاری از مدیران در قالب سیستم های مدیریت استراتژیک آنرا دنبال می نمایند آنچه در این رابطه دارای اهمیت می باشد اینست که ترسیم و تدوین استراتژی صحیح برای هر سازمان استمرار توسعه اقتصادی در سازمان ها و جامعه را تضمین می نماید با توجه به اهمیت شناخت نقاط ضعف و قوت سازمانها و استفاده صحیح از ابزارها ، تکنیک ها ، سیستم ها و متدولوژی ها و ترتیب اولویت آنها بکارگیری هر کدام از آنها در مقطعی مناسب براساس تصمیم گیری منطقی و انتخاب راهبردهای مناسب و برنامه ریزی شده سازمان هارا نجات می دهد در صورتیکه ذهنیت مدیران و کارشناسان ، ضعف در فرهنگسازی ، طراحی ناصواب استراتژی مطلوب نباشد موجب سردرگمی سازمانها می شود . امید است که نوشتار در جهت بهبود سازمانهای کشور کمک موثری نموده باشد.

 

 

 

فهرست منابع و ماخذ

• برنامه ریزی استراتژیک بر سازمانهای دولتی و غیر انتفاعی – نویسنده : برایسون جان ام –ترجمه : عباس منوریان – انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی
• مدیریت استراتژیک – نویسندگان : برایین کویین ، جیمز و مینزبرگ ، هنری و جیمز رابرت – ترجمه : محمد صائبی- انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی
• سیاست بازرگانی و مدیریت استراتژیک – نویسندگانم : گلوک ، ویلیام اف وچاچ ، لارنس آر – ترجمه : سهراب خلیلی شورینی – انتشارات یادواره کتاب
• مدیریت دولتی نوین نگرش استراتژیک – نویسنده : هیوز آون – ترجمه : سید مهدی الوانی – انتشارات مروارید
• مدیریت استراتژیک – نویسنده : فردآر. دیوید – مترجمان : دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی -ناشر : دفتر پژوهشهای فرهنگی
• مدیریت استراتژیک از تئوری تا عمل – تالیف : خانم دردانه داوری و آقای محمدحسن شانه ساز زاده – ناشر : نشر آتنا
• استراتژی افزایش مشارکت موثر و رقابتی بخش صنایع کوچک و متوسط – مولف : سازمان توسعه صنعتی ملل متحد – ترجمه : عبدالرضا شقاقی ، مسعود شفیعی – ناشر : خدمات فرهنگی رسا
• تفکر استراتژیک و مدیریت تحول – نویسنده : رالف استیسی – ترجمه : دکتر مصطفی جعفری ، مهزیار کاظمی موحد – ناشر : خدمات فرهنگی رسا