هزینه استخدامهای نامناسب می تواند یک سازمان را متلاطم کند و تمام تلاشهای شما را به عنوان یک مدیر برای جذب و حفظ نیروی انسانی خوب به هدر دهد.برکسی پوشیده نیست که اگر این اتفاق چندین بار تکرار شود چقدر به هزینه ها افزوده می‌شود. اگر چه ما معمولاً امیدواریم که از خطاهای خود پند بگیریم اما متأسفانه همیشه این امر صادق نیست .موقعی که ما در دام تصمیمات بد
می افتیم هزینه های رفع آن می‌توانند نجومی شوند.
برای مثال، براساس آمارهای تخمینی اداره کار آمریکامتوسط هزینه یک انتخاب بد تا ۳۰ درصد درآمدهای بالقوه اولین سال استخدام رسیده است. سایر کارشناسان نیز با این موضوع موافق بوده اما اضافه می کنند که این درصد فقط در صورتی است که خطای این تصمیم طی شش ماه اول استخدام مشخص و اصلاح گردد. اگر این اشتباه مشخص نشود و بعداً آشکار گردد، این هزینه ها می تواند به طور قابل ملاحظه ای از این هم بیشتر شود.این هزینه ها ناشی از موارد زیر هستند:
– آموزش فرد جانشین؛ – هزینه آگهی استخدام؛ – حقوق و مزایای مصاحبه کنندگان؛ – زیان مشتریان بالقوه؛ – بهره‌وری پایین تر؛ – کاهش معیارهای اخلاقی؛ – هزینه موسسه استخدام کننده؛ – هزینه ادعای خسارات احتمالی فرد برکنار شده؛ – دعاوی حقوقی بالقوه.
توجه به این هزینه ها ضرورت پیشگیری از مشکلات را قبل از وقوع آن آشکار می‌سازد. انتخاب بد در همه جا رخ می‌دهد، اما برنامه ها و روشهایی برای فرار از برخورد نزدیک با آن وجود دارد. اگر چه دراین مقاله به همه جنبه های یک انتخاب مناسب اشاره نمی شود اما راجع به سه گام خیلی مهم که می تواند یک مدیر را در اجتناب ازیک تصمیم استخدامی بد یاری دهد، بحث می شود.
۱ – آنچه را که مصاحبه کننده می تواند و یا نمی تواند اندازه گیری کند، شناسایی کنید.
مصاحبه ها مهارتهای شغل را تست نمی‌کنندآنها مهارتهای بین فردی را اندازه‌گیری
می کنند. تست واقعی، عملکرد افراد است. در مصاحبه، شما می توانید ادراک، تصمیم‌گیری، اعتماد به نفس، مهارتهای اجتماعی، قدرت ارائه، شوخ طبعی و قدرت اقناع فرد را ارزیابی کنید. اگر کاندیداها قابلیتهای مورد نظر شما را نداشته باشند احتمالا مناسب آن شغل نیستند.
آیا تا به حال با فردی برخورد کرده اید که موقع مصاحبه می درخشد اما به سرعت بعد از استخدام افت می کند؟ اجتناب از این امر ممکن است اما نیاز به برنامه ریزی و مهارتهای مصاحبه دارد. برای مثال اگر شما در ضمن مصاحبه تشخیص دهید که کاندیدا می تواند آنچه را که ادعا می کند، انجام دهد، اطلاع مفیدی کسب کرده اید. یکی از آسانترین راه ها این است که ببینید آن کار چگونه انجام شده است.
مصاحبه را با یک صحبت کوتاه و دادن یک احساس خوب به مصاحبه شونده آغاز کنید. پرسشهایی را به منظور روشن شدن آنچه در رزومه و یا در فرم درخواست شغل آمده است، مطرح کنید. اگر شخص آنچه را که ادعا کرده، بداند می تواند آن را جزء به جزء تشریح کند و شما در صورت تردید می توانید با طرح پرسشهایی، ابهامات را برای خود روشن سازید.
۲- به جای اطلاعات دادن ،اطلاعات بگیرید:
صحبت کردن بیش از حد، یکی از اشتباهات مصاحبه کنندگان است .اگر شما در مورد کسب و کارتان و یا فرصتهای استخدامی هیجان زده شوید ممکن است که در ابتدای امر زیاد صحبت کنید. اطلاعات مشخصی وجود دارد که باید برای شما روشن شود اما این اشتباه را نکنید که برای مصاحبه شونده تشریح کنید که به دنبال چه هستید. هنگامی که داوطلبانه اطلاعات می دهید ریسک تأثیر بر آنچه به شما گفته می شود را به وجود می آورید .مصاحبه را با پرسشهایی از لیستی که قبلاً تهیه شده است آغاز کنید و خود را مقید به آن بدانید. هنگامی که اطلاعات مورد نظرتان را کسب کردید و کاملاً توجیه شدید از مصاحبه شونده بپرسید آیا سوالی دارد یا خیر؟
وقتی به همه پرسشهایی که مصاحبه شونده ممکن است از شما بکند پاسخ دادید، حالا بایستی تور خود را روی بهترین کاندیدا بیندازید و سازمانتان را به او بفروشید اما بزرگنمایی نکنید و قولی ندهید که نتوانید پای آن بایستید.شحص را متقاعد کنید که گرفتن آن حرفه و یا برخورداری از امکانات مالی آن به میزان تحقق آنچه وی درفرایند مصاحبه ادعا کرده است، بستگی خواهد داشت. کاندیداهای با هوش که دنبال فرصتهای شغلی هستند با یک نگاه تیز مصاحبه کننده را زیر نظر دارند و ارزیابی می کنند. اگر می خواهید آنها را انتخاب کنید به یاد داشته باشید که شما فروشنده سازمانتان هستید و این فرصت با اولین تأثیری که شما بر آنها می گذارید، آغاز می شود. با هر کاندیدا، مانند بهترین مشتریان خود رفتار کنید.
۳ – درست سؤال کنید: مصاحبه ها را با پرسشهای باز شروع کنید. از پرسشهایی که با کلمات چه کسی، چه، کی، کجا و چگونه یا چرا شروع می شود، استفاده کنید. آنها به شما کمک خواهند کرد که تصمیم بگیرید که کاندیداها آنچه را که ادعا می کنند، می توانند انجام دهند. از پرسیدن پرسشهای بسته که می توانند با بلی و خیر پاسخ داده شوند، اجتناب کنید.
پرسشهای مبتنی بر رفتار نیز بسیار مهم هستند. آنها کاندیداها را مجبور می کنند که آنچه را که واقعاً در گذشته رخ داده است، بیان کنند. در حالی که پرسشهای فرضی کاندیداها را به این سمت سوق می دهند که آنها فقط آن چیزی را که فکر می کنند خوب است، بگویند. برای مثال، در پاسخ به این سؤال که “شما با یک همکار مشکل‌ساز چگونه برخورد می کنید؟” “یک کاندیدا احتمالاً آنچه را که شما دوست دارید، خواهدگفت”. باوجود این. اگر بپرسید “به من بگویید که با یک همکار مشکل ساز در گذشته چگونه برخورد کرده‌اید؟”، از وی خواسته اید که آنچه را که اتفاق افتاده است بگوید و شما نیز احتمالاً پاسخ واقعی تری را خواهیدگرفت. گذشته پیشگوی معتبری برای آینده است.
پرسشهای مبتنی بر رفتار به شرح ذیل هستند:
۱ – لطفاً درباره موقعی که توسط رئیس خودتان مورد انتقاد واقع شدید، صحبت کنید.
۲ – دو مثال از تصمیماتی که در شغل قبلی‌تان گرفتید به من بگویید.
۳ – بگویید چگونه رئیس خودتان را در جریان موقعیت کاری تان قرار می دادید؟
۴ – شغل فعلی شما ایجاب می کند که زمان زیادی را برای تعامل با دیگران صرف کنید. کی در چنین محیط هایی کار کرده‌اید و چه احساسی درباره آن دارید؟
۵ – یکی از کارهایی را که انجام داده اید و نشان دهنده نوآوری شما است، ذکر کنید.
۶ – در مورد زمانی بگویید که شما از کسی کاری را خواسته بود که جزء شرح وظایف شما نبود.
پاسخ به این پرسشها سرنخهایی را به شما می دهد که ببیند کاندیداها چگونه کار می‌کنند، فکر می کنند، واکنش نشان می‌دهند، با مسئولیتها برخورد می کنند، انتقاد می پذیرند و در مقابل ارجاع کارهای غیر از کارهای روزمره و عادی چه واکنشی نشان می دهند. این پرسشها ونظایر آن به شما اطلاعاتی را می دهند که برای یک تصمیم گیری مناسب نیاز دارید.
پاسخ به این پرسشها اطلاعاتی اضافی را در مورد کاندیداها به شما می دهند که اگر آنها دچار لغزش شوند یا نتواستند از پس آنها برآیند، نگذارید که از قلاب شما در روند. این پرسشها را تا زمانی در مورد آنچه آنها می گویند توجیه نشده‌اید، ادامه دهید.
-مطلب حاضر از سایت http://chart course. Com تهیه و ترجمه شده است.
مترجم : سوسن جدی
