“مروری بر تحول پذیری ومدل های ترکیبی و نوین تدوین استراتژی شرکتها”

عنوان مقاله:

“مروری بر تحول پذیری ومدل های ترکیبی و نوین تدوین استراتژی شرکتها“

نگارنده:

محمدحسن بیطرف پورکرمانی

1391

چکیده

بررسی ِروندچگونگی تدوین استراتژی از ابتدای پیدایش این علم در اوایل دهه 1950 وپس از جنگ جهانی تا کنون نشاندهنده تعریف پنج دوران تکامل وتحول درتدوین استراتژی های سازمانها وشرکتها از طرح ریزی های مالی و پیش بینی محیط بیرون بسوی مدیریت و تفکر استراتژیک گردیده است .پیشرفتهای شگرف وسریع در عرصه تکنولوژی وبازار به همراه افزایش ضریب اهمیت وتاثیر مشتری بر تعیین استراتژی های سازمانی سبب گردیده تا روشهای اخیرِ تدوین استراتژی مبتنی بر تفکر استراتژیک پایه گذاری گردد .براین اساس متدهای جدید این علم بر افزایش رقابت پذیری ، مشتری مداری وترکیب روشهای موجود در جهت افزایش اثربخشی وکارایی این علم بر نتایج وانتظارات مورد نظراز سازمانها متمرکز گردیده اند.

دراین مقاله سعی گردیده با استفاده از مطالب مندرجه در نشریات ومقالات وپایان نامه های تخصصی در این زمینه ابتدامروری بر سیر تحولات در نحوه تدوین استراتژی شرکتها اشاره مختصری داشته وبا تاکید برلزومِ نوآوری در تدوین استراتژی های موفق در دوران فعلی اشاره ای به روشهای ترکیبی ونوینِ تدوین استراتژی اشاره نماییم .امیداست که مورد عنایت واستفاده مطالعه کنندگان عزیز قرار گیرد.

مقدمه

واژه «استراتژيك» معني هر آنچه را به استراتژي مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژي» از كلمه يوناني «استراتگوس» گرفته شده است كه به معناي رهبري است. برنامه ريزي استراتژيك كوششي است ساخت‌يافته براي اتخاذ تصميم‌هاي اساسي و انجام اعمالي كه ماهيت سازمان، نوع فعاليت‌ها و دليل انجام آن فعاليتها توسط سازمان را شكل داده و مسير مي‌بخشد. همانطور كه استراتژي نظامي پيروزي در جنگ است، برنامه ريزي استراتژیک نيز طرق انجام مأموريتهاي سازمان را دنبال مي‌كند. همانگونه که مستحضرید برنامه ريزي استراتژيک با بررسي محيط خارجي و داخل سازمان، فرصتها و تهديدهاي محيطي و قوتها و ضعفهاي داخلي را شناسايي مي کند و با درنظر داشتن ماموريت سازمان، اهداف بلندمدت براي سازمان تنظيم مي کند و براي دستيابي به اين اهداف، از بين گزينه‌هاي استراتژيک اقـــدام به انتخاب استراتژي هايي مي کند که با تکيه بر قوتها و با بهره گيري از فرصتها، ضعفها را ازبين برده و از تهديدها پرهيز کند تا درصورت اجراي صحيح باعث موفقيت سازمان در ميدان رقابت شودکه باعنایت به تغییر و تحولات مولفه‌های موثر وتعیین کننده برنامه ریزی استراتژیک، فرآیند تدوین استراتژی نیز دست خوش تغییر وتحولات عمده ای گردیده است. تغییرات اخیر سیاسی، اقتصادی و اجتماعی نسبتاً تاثیر کمی در عملکرد سازمانی داشته است اما تفاوت های بزرگی در برنامه ریزی و جنبه های استراتژیک مدیریت ایجاد کرده است هزاره جدید شرایط جدیدی را برای آنها فراهم کرده است که ناگزیر نیاز به برنامه ریزی جدید و پروسه های دیگر مدیریتی است . پیشرفت های مدیریتی کلان (که به عنوان دوره ی تجدید ساختار یا نومهندسی شناخته می شود) در حدود سال ۱۹۹۰ مطرح شد و به سرعت تحت الشعاع سقوط اقتصادی  و بعد از آن حادثه ی ۱۱ سپتامبر در نیویورک و به دنبال آن جنگ عراق قرار گرفت. تجزیه وتحلیل وترکیب مباحث تازه در مدیریت استراتژیک سبب ورود مدیریت استراتژیک به حوزه جدید شده است که در آن اولاًسود سهامداران مهمتر از قبل هستند وبه آن توجه بیشتری می شود وثانیاً در مورد مسئولیت اجتماعی نگرانی های شدیدتری وجود د دارد.عصر جدید دارای ویژگی ها وراهکارهای گسترده و عمیقی است که جوابگوی مسائل و مشکلاتی همچون رسوایی و ورشکستگی بنگاه ها نیز می باشد همه رخدادهای بیان شده( چه داخلی و چه خارجی ) به کارگیری برنامه ریزی برای آینده را سخت تر می کند (متغیر های زیادی تاثیر گذار است).همه مدیران استراتژیک جهت آینده نگری و دوربینی نیاز به یک ارزیابی مجدد در فرایند های برنامه ریزی سنتی شان دارند .وجود وسایل و ابزار های کنترل برای عمل سیستم های مختلف و محیط خارجی سازمان ها به طور فزاینده ای در حال افزایش است.تکنیک های پیش بینی  جدیدی باید مستقر شوندتا ثبات وتغییر پذیری بازارهای جهانی را نشان دهد.شرایط غیر منتظره در همه جنبه ها و محیط سازمان باید قابل انتظار باشدو به صورت قانون در ایددر حالی که در قرن 20وجود شرایط پیش بینی نشده و غیر منتظره از استثنائات به شمار می رفت.

1) ادبیات تحقیق

استراتژي:

برنامه، موضع، الگوي رفتاري، پرسپكتيو، سياست يا تصميمي است كه سمت و سوي ديدگاهها و جهت حركت سازمان را نشان مي‌دهد. استراتژي مي‌تواند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدوده زماني متفاوت تعريف شود.

استراتژيك:

معني هر آنچه را به استراتژي مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژي» از كلمه يوناني «استراتگوس» گرفته شده است كه به معناي رهبري است. برنامه‌ريزي استراتژيك كوششي است ساخت‌يافته براي اتخاذ تصميم‌هاي اساسي و انجام اعمالي كه ماهيت سازمان، نوع فعاليت‌ها و دليل انجام آن فعاليتها توسط سازمان را شكل داده و مسير مي‌بخشد. همانطور كه استراتژي نظامي پيروزي در جنگ است، برنامه ريزي استراتژیک نيز طرق انجام مأموريتهاي سازمان را دنبال مي‌كند.

برنامه ریزی وانواع آن:

برنامه ريزي عبارتست از فرايندي داراي مراحل مشخص و بهم پيوسته براي توليد يك خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات. برنامه ریزی فكر كردن راجع به آينده يا كنترل آن نيست بلكه فرايندي است كه مي‌تواند در انجام اين امور مورد استفاده قرار گيرد. برنامه ريزي، تصميم‌گيري در شكل معمول آن نيست بلكه از طريق فرايند برنامه ريزي، مجموعه‌اي از تصميمات هماهنگ اتخاذ مي‌شود. برنامه ریزی مي‌تواند براي زمان حال يا آينده انجام شود.

برنامه ريزي استراتژيک:         

نگاه به آينده دارد و تمرکز بر آينده پيش بيني شده است. به اين مسئله توجه دارد که جهان بعداز 5 الي 10 سال چه تفاوتهايي با اکنون خواهد داشت. درصدد خلق آينده سازمان برمبناي آن چيزي است که احتمال مي رود در آينده ايجاد شود.

برمبناي تجزيه و تحليل روندها و سناريوهاي پيش بيني شده براي گزينه هاي ممکن در آينده است و نيز برمبناي تجزيه و تحليل داده هاي داخلي و خارجي است.
منعطف و متمايل به ايجاد تصويري بزرگ از آينده سازمان است. برنامه ريزي استراتژيک سازمان را با محيطش تطبيق مي دهد، زمينه اي براي دسترسي به اهداف ايجاد مي کند، چارچوب و جهتـــــي براي سازمان فراهم مي سازد تا به آينده دلخواه خود برسد.

برنامه ريزي از جنبه ماهيت به برنامه ریزی فيزيكي، برنامه ريزي سازماني، برنامه ريزي فرايند، برنامه ريزي مالي، برنامه ریزی وظيفه‌اي و برنامه ريزي عمومي دسته‌بندي مي‌شوند كه در اينجا منظور از برنامه ريزي، برنامه ريزي از نوع عمومي است. برنامه ریزی عمومي معمولاً تمام ديگر انواع برنامه ريزي را در خود دارد. برنامه ريزي را از جنبه افق زماني مي‌توان در قالب برنامه ريزي كوتاه‌مدت (برنامه ریزی عملياتي و تاكتيكي)، برنامه ريزي ميان‌مدت و برنامه ريزي بلندمدت دسته‌بندي نمود.

فرآیند مدیریت استراتژیک:

اساساً فرايندي هماهنگ‌كننده بين منابع داخلي سازمان و فرصتهاي خارجي آن مي‌باشد. هدف اين فرايند نگريستن از درون «پنجره استراتژيك» و تعيين فرصتهايي است كه سازمان از آنها سود مي‌برد يا به آنها پاسخ مي‌دهد. بنابراين فرايند برنامه ریزی استراتژیک، يك فرايند مديريتي است شامل هماهنگي قابليتهاي سازمان با فرصتهاي موجود. اين فرصتها در طول زمان تعيين شده و براي سرمايه‌گذاري يا عدم سرمايه‌گذاري منابع سازمان روي آنها، مورد بررسي قرار مي‌گيرند. حوزه‌اي كه در آن تصميمات استراتژيك اتخاذ مي‌گردند شامل (1) محيط عملياتي سازمان، (2) مأموريت سازمان و (3) اهداف جامع سازمان مي‌باشد. برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه اين عناصر را با يكديگر در نظر گرفته و گزينش گزينه‌هاي استراتژیک سازگار با اين سه عنصر را آسان مي‌سازد و سپس اين گزينه‌ها را بكار گرفته و ارزيابي مي‌كند.

2)تجزیه وتحلیل سیر تحول پذیری مدیریت استراتژیک

2-الف)مروری بردورانهای تحول وتکامل استراتژی

فازهای تکامل وتحول در تدوین استراتژی شرکتها را می توان در پنج فاز مهم که با طرح ریزی های مالی،پیش بینیو برپایه محیط پیرامون شروع وبا ظهور مدیریت وتفکر استراتژی تکامل می یابد دسته8 بندی نمود که در ادامه مختصری در خصوص نحوه تحول پذیری این پارادایم توضیحاتی ارائه می گردد:

2-الف-1)دوران طرح ریزی مالی:

این دوران که دردهه 1950بسیاررواج پیداکرده بودشامل آماده سازی بودجه مالی در یک افق زمانی حداکثر12ماهه برای شرکتها خلاصه می گرددومدیران ارشد به سوالاتی در حد ماموریت وچشم انداز سازمان یعنی کسب وکار ماچیست وچه باید بکنیم پاسخ می گویند.

2- الف-2) دوران طرح ریزی براساس پیش بینی:

دراین دوران که 1960 آغازگردیدسازمانهادر افق زمانی گسترده تری نسبت به تدوین استراتژی خودباتحلیل محیطی وپیش بینی مسائل وتخصیص منابع مبادرت می نمایند در این دوران است که مفاهیم فرصت تهدید وقوت وضعف سازمان(SWOT) مطرح می گردد.

2-الف-3)دوران طرح ریزی برمبنای محیط بیرون :

آغاز این دوران دردهه 1970میلادی مصادف با تشدید رقابتهای سازمانها در عرصه بازار بود در این دوران سازمانها بایستی به تحلیل جامع وضعیت بازار وبررسی رقابت وتدوین استراتژی وتخصیص منابع براساس شرایط محیط وپویا صورت می گیرد. در این دوره است که فرآیند تدوین استراتژی به رویکردی انرژی بر ووقت گیر برای کارکنان ستادی وناکارآمددرمواجهه باشرایط عدم ثبات محیط بازار تبدیل می گردد.

2-الف-4) دوران رواج مدیریت استراتژیک :

دردهه 1980سازمانها با تلفیق منابع خود به سوی دستیابی به مزیت رقابتی برای خود رهنمون گردیدند.دراین دوران است که پیش بینی‌های کمی جای خودرا به تحلیلهای کیفی می دهد.ماموریت وچشم اندازهای شرکتها در جهت آینده بر مشتریان و بازار و وجوه تمایز شرکت نسبت به رقبا متمرکز می گردد.

2-الف-5)دوران تفکر استراتژیک :

تغییرات شگرف وسرسام آوراقتصادی؛اجتماعی وفناوری جهانی دردهه1990میلادی سازمانها را ناگزیر به فائق آمدن برنیازهای یک محیط بی ثبات کسب وکار نمود.در این دوران است که علاوه برتحلیل عواملی همچون یادگیری سازمانی؛خط ومشی های سازمانی؛فرهنگ سازمانی؛اداراک واستدلال به زمینه های تصمیم گیری؛پویایی گروهی به منظور غلبه برتغییرات وپیچیدگیهای محیط کسب وکار نیز توجه وتاکید بیشتری می گردد.

2-ب) عوامل موثر بر تحول در تدوین استراتژی

مهمترین عوامل تغییر دیدگاه استراتژیک از اوایل دهه1980میلادی را می توان در تغییرات ذیل جستجو نمود:

2-ب-1)تحول در اقتصاد:

جابجایی از اقتصاد صنعتی به اقتصاد دیجیتال ، جایی که سرمایه فکری ودانش فنی جایگزین دارایی های  آجر و ملات شد که چالش جدیدی برای برنامه ریزی استراتژیک ایجاد  کرد.
این اقتصاد دیجیتال نوظهور و تازه توسط تکنولوژی های دیجیتال و رسانه‌های ارتباطی هدایت شد که نیازمندی های موفقیت را داشت. این اقتصاد جدید تحت عنوان انقلاب صنعتی سوم توصیف شده است. (Grant ۲۰۰۵ ) در عصر جدید شرکت‌های مختلف بجای پیگیری افزایش سرمایه های فیزیکی شروع به جمع آوری دارایی های جدید دانش یا سرمایه ی فکری کردند.دیگراستراتژی سنتی کاهش هزینه و یا صرفه جویی های تولید انبوه، انتخاب اول مدیران نبود . روش‌های آنلاین (بنگاه-مصرف کننده یا بنگاه-بنگاه) استراتژی های سنتی بازار یابی و توزیع را به چالش کشید.

2-ب-2)تغییر در نظامهای ارزشی وفرهنگی

بوقوع پیوستن شکستهایی در عرصه استراتژی شرکت ها ی سنتی با تمرکز بر ماکزیمم سازی مقداروارزش سود وسهام صاحبان خود تأکید داشته‌اند، مانندفروپاشی برخی از شرکت‌های پرسود آمریکا نظیروردکام[1]  وگلوبال لجستیک[2] وانرون[3] هلت شوت[4] این نکته را گوشزد نمود که پیگیری این استراتژی تا زمانی ضرورت دارد که ماکزیمم سازی یا تکمیل علاقمندی‌های جامعه به دنبال داشته باشد. نمونه های اولیه ای از شکست این شرکت ها در پاسخ مثبت و سریع به ارزشها و منافع تغییرات اجتماعی است. این شرکت ها طرفدار ماکزیمم کردن سود سهامداران تحت هر شرایطی بودند. توسعه ی ارزش‌های اجتماعی وعام پسند در اقتصاد دیجیتال به سرعت در حال تغییر است.این تمایل و گرایش ، چالش جدیدی دربرنامه‌ریزی استراتژیک را ایجاد کرده  تا به پیش بینی تغییر نیازها و ارزشها در زمان مناسب بیشتر بپردازد. نظام ارزش و برنامه‌ریزی درشرکتهای  انرون و  وردکام  افزایش تقاضاها توسط نیروهای اجتماعی مختلف برای یک نقش رو به رشد پاسخگوی اجتماعی شهروندان را نادیده گرفته بود.

2-ب-3)گسترش عرصه بازار وتشدید رقابت

تجارت الکترونیک و اینترنت در اقتصاد دیجیتال رقابت بزرگتری را نسبت به وضع موجود در اقتصاد گذشته ایجاد کرد. اقتصاد فرا رقابتی شدیداً به ایجاد منابع جدید برای بنگاه وابسته است ، نظیر محصولات جدید ، سرویس ها و خدمات جدید و اقدامات و فرآیند های نو.
شرکت ها در عصر دیجیتال دریافتند که دارایی هایشان با سرعت در حال مستهلک شدن است. پیش بینی می شد که یک برند کامپیوتر جدید با نرخ ۱۰% در ماه مستهلک شود.اینترنت بعضی از موانع سنتی را برای ورود به تعدادی از صنایع ، برداشت. همچنین در ایجاد بازارهای جهانی برای تجارت های کم شهرت، نقش داشت. کانال های توزیع که هزینه را به حداقل می رسانند به وجود آمد و همه ی اینها در کاهش حاشیه سود هر واحد حاصل شد. ایجاد تجارت الکترونیک ، عمیقاً قواعد بازی را برای رقابت کنندگان تغییر داد. عصر اینترنت ، متغیر های رقابتی سنتی را در بسیاری از صنایع تغییر شکل داد.

2-ب-4)تغییر استراتژی تولید

تغییر نگرش تولید بصورت کاهش دارایی های فیزیکی بعنوان بازخوری ازاقتصادهای دیجیتال در حال حاضر مطرح است بیش از نیمی از سرمایه گذاری ها در آمریکا در بخش فناوری اطلاعات است. در واقع ، شغل های تولیدی در آمریکا از سال ۱۹۹۰ گرایش نزولی داشته اند.اقتصاد دیجیتال ، تولید را در بعضی خدمات حذف کرده است.مدل جدیدی از شرکت ها با عنوان ” شرکت یا سازمان مجازی” در حال رشد اند. از آنجایی که شرایط رقابتی و تکنولوژی به سرعت در حال تغییر است، سازمان های تجاری نیاز دارند تا در پاسخگویی در شرایط اضطرار ، منعطف تر باشند.برای گسترش انعطاف پذیری، شرکت ها به واحد های مستقل خارج از شرکت(تامین ویا توزیع کننده) تکیه می زنند. در بعضی از صنایع نظیر نرم افزار یا نیمه رسانا ها، تنها دو عملکرد تحقیق و توسعه تحت کنترل مدیریت است ومابقی برون سپاری می گردد.

2-ب-5)گرایش به برنامه ریزی استراتژیک

با ورود به قرن ۲۱ بسیاری از استراتژی های سنتی که براساس تورم کم ، تقاضای منطقی مصرف کننده ، آیین نامه های با ثبات، نرخ بهره کم پایه گزاری گردیده بود در اثر تغییرات زیربناهای استراتژی با شکست مواجه گردید،سود های قابل توجه اواخر ۱۹۹۰ ناپدید شدند. اجرای استراتژی ها هجومی نظیر تجدید ساختار ، کوچک سازی ، برون سپاری ، تغییر نگرش ، و سرگرم شدن در برش هزینه موثرسبب گردیدشرکتهای کوچکتر توانمندتراز بسیاری از شرکت های بزرگ عمل نمایند. شرکت های جدی و پاسخگو برآن شدند تا یک گام به عقب برگردند و به صورت استراتژیک فکر کنند، درباره چیزهایی که می توانند انجام دهند تا وضع خود را تغییر دهند. یک استراتژی جدید تمرکز بر روی قسمت هایی از کسب و کارشان که دارای مزیت رقابتی هستند در حال گسترش و محبوبیت شد.

2-ب-6)تغییر نوع وپدیدارشدن شیوه های جدید مدیریتی

جایگزینی سودآوری بلند مدت بجای سودآوری کوتاه مدت به جهت جلوگیری ازطمع ورزی وفسادمالی در شرکتها به اپتیمم سازی سود سهامداران در بلند مدت واتخاذ شیوه تداوم سودآوری بجای کسب سودهای موقتی وکوتاه مدت مدیران را ناگزیر نموده تا چالش های دور دست و آینده را کاملاً در برنامه ریزی های خود مد نظر داشته ومدیریت توجهش را به اهداف بلند مدت متمایل ساخته وبین سودآوری کوتاه مدت وبلند مدت شرکتها تعادلی را برقرار سازند. ازسوی دیگر مدیران استراتژیک بایستی بین کارایی هزینه و نوآوری همواره تعادل ایجاد نمایند است. مدیریت درقبل از سال ۱۹۹۰ بر روی سود آوری کوتاه مدت ونوآوری تمرکز داشت و بازدهی هزینه را مد نظر نمی گرفت.

محیط تجاری پیچیده جدید نیاز به مهارت های استراتژیک مختلف مدیریت دارد.برای بهبود کیفیت پروسه‌ی تصمیم‌گیری، مدیران در حال استفاده از تکنولوژی تصمیم گیری هستند. از بعضی مطالعات اخیر پیرامون نقش رهبر جدید اینگونه استنباط می شود که مدیران استراتژی جدید نیاز دارند تا مهارت‌های مردانه خود را تبدیل به مهارت‌های زنانه کنند. ویژگی‌های مردانه سنتی نظیر تصمیم‌گیری سخت، رهبری کلی افراد، گرفتن خلاقیت ها تقریباً متفاوت است با مهارت های زنانه نظیر ظرفیت گوش کردن و توان ساخت و پرورش روابط در راستای ارتباط .

2-ج) نوآوری در استراتژیک

نوآوری استراتژیک می تواند به عنوان
• یک چارچوب از ابعاد به هم وابسته محتوا، مفهوم و فرایند
• تسهیل کننده کاربرد خلاقیت و نوآوری برای مدیریت استراتژیک
• به منظور مقدور ساختن تمایز استراتژیک و مزیت رقابتی
• از طریق تعریف مجدد مدل تجاری طراحی مجدد مرزهای بازار ایجاد بازا رهای جدید و بهبود ارزش برای مشتریان و خود شرکت.
تعریف گردد بیان تعاریف دیگران از این واژه نیز مفید و سودمند است.

هامل و پراهالد (1989) در مورد قصد استراتژیک چنین می‌نویسند: “توانا ساختن یک شرکت برای ایجاد فضای صنعتی جدید و تسهیل خلق بازارهای جدید”.

مارکیدز نوآوری استراتژیک را به منزله یک روش کاملاً متفاوت رقابت در یک صنعت می داند که از طریق شکستن قوانین بازی و اندیشیدن به روشهای پدیدار می شود. یک عنصر اصلی از نظر او عبارت است از: “مفهوم سازی مجدد آنچه کسب و کار در مورد آن است و اینکه کدام روش منجر به راه متفاوت بازی کردن مسابقه به طور صحیح در صنعت می شود. کرنسکی و جنکسز در مورد استفاده از خلاقیت و نوآوری برای شکستن قوانین به منظور کسب مزیت های رقابتی صحبت می کنند.تاچمن (1997) تشریح می کند که توانایی اداره کردن جریان های از هم گسیخته به همان اندازه جریان های همگرا و نموی نوآوری منجر به بازارهای جدید و باز نویسی قوانین صنعت می گردد.هامل (1998) بیان می دارد که نوآوری استراتژیک ظرفیتی برای تصور مجدد مدل موجود صنعت است به روشی که ارزش های جدیدی را برای مشتریان ایجاد می کند و ثروت و دارایی جدیدی را برای همه ذی نفعان از طریق اختراع یک محصول یا خدمت تعریف مجدد فضای بازار یا طراحی مجدد مرزهای صنعت تولید می کند. او همچنین این نکته را متذکر می شود که مزیت رقابتی کلیدی از نوآوری در مدل تجاری ناشی می شود. هدف نوآوری مدل تجاری این است که یک گوناگونی استراتژیکی بزرگ تری را در بازار و محیط رقابتی ایجاد کند. (2001)چریتو و مارکیدز(2004) نوآوری استراتژیک را چنین تعریف می کنند: “نوآوری در مدل تجاری که منجر به یک روش جدید بازی کردن مسابقه می شود و نوآوران استراتژیک به منزله شرکت های حمله کننده که مدل های تجاری متفاوت را به کار می گیرند می باشند.”مطابق نظر گاوین دارجن و تریمبل نوآوری استراتژیک انحراف خلاق از اقدمات قدیمی در حداقل یکی از سه حوزه زیر است: طراحی معماری زنجیره ارزش، مفهوم سازی مجدد منتقل شده به مشتری یا تعریف مشتریان بالقوه.

فرایند نوآوری استراتژیک

براساس نظرات صاحب نظرانی همچون دی ویت ومایر،هامل،هانسن وبریکیشو،لویت،کیم وامبرگن نوآوری استراتژیک را می توان به شیوه ذیل اجرانمود:
• تجسم و توصیف استراتژی موجود
• ایجاد ایده های جدید
• ارزیابی و آزمون این ایده های جدید
• انتخاب و اجرای ایده جدید
با ملاحظه این مورد که خلاقیت نوآوری نیست و اینکه مذاکره هم گرا و واگرا برای هر هدف بسیار خاص که روی آن تمرکز شود مورد نیاز هستند پیشنهاد می شود که چهار مرحله به دو مرحله زیر تقسیم شود:
1- مرحله کاوش و اکتشاف: تمرکز این مرحله روی گسترده کردن فضای انتخاب است و شامل گام های (1) تجسم و تصور (2) ایجاد می باشد.

2- مرحله اجرا: تمرکز آن روی محدود کردن فضای اختیار است و شامل دو گام (3) ارزیابی (4) اجرا است.
2-د) متدهای ترکیبی و نوین تدوین استراتژی
2-د-1)مدل‏های ترکیبی برنامه‏ریزی استراتژیک

این مدل‏ها عمدتا در سطح شرکت و یا سازمان کاربرد داشته و تمرکز آنها روی سلسله‏ مراتب و طی مراحل مختلف برنامه‏ریزی در قالب یک روش همگون می‏باشد. این مدل‏ها عمدتا هدف‏محور بوده و در راستای تحقق رسالت و اهداف سازمان در افق بلندمدت طراحی شده‏اند. لذا، از این رو بیشتر به مدل‏های برنامه‏ریزی بلندمدت شباهت دارند. لیکن، در محیط‏های پایدار با تغییرات محیطی قابل کنترل به عنوان مدل برنامه‏ریزی استراتژیک قابلیت بکارگیری دارند.

2-د-1-1)مدل ترکیبی فیلیپس:

به‏طور کلی، برنامه‏ریزی استراتژیک به روش مدل ترکیبی فیلیپس (که به کمک آن اهداف، ماموریت‏ها، استراتژی‏ها، برنامه‏ها، و پروژه‏های واحدهای اقتصادی مشخص می‏شوند) بدین صورت است که در ابتدا هر واحد، آرمان‏هایی که برای آینده طویل‏المدت خود دارد، و ماموریت و اهداف بلندمدت خود را بیان کرده و سپس استراتژی‏های لازم جهت رسیدن به اهداف را مشخص می‏نماید. در نهایت، پس از ارزیابی قبل از اجرای این استراتژی‏ها در مواجهه با عوامل داخلی و خارجی شرکت، در صورتی‏که استراتژی‏ها در سنجش مثبت ارزیابی گردند، برنامه‏ریزی برای اجرای آنها ادامه می‏یابد. درغیر این صورت، اهداف طوری اصلاح می‏شوند که با امکانات شرکت، وضعیت بازار و شرایط محیطی تطابق حاصل نمایند ؛اجرای مدل فیلیپس در 5مرحله بشرح ذیل اجرا می گردد:1) مشخص کردن چشم‏انداز و ماموریت شرکت 2) تعیین اهداف بلندمدت شرکت و پیشنهاد استراتژی (ماهیت استراتژی)3) تهیه‏ی جدول فرصت‏ها و تهدیدات محیطی ETOP: شدت تاثیر این روندها بر استراتژی‏های مشخص شده را توسط جدول بررسی نموده و تاثیر مثبت و منفی هرکدام از روندها را روی هریک از استراتژی‏ها با امتیاز 5- بدترین تاثیر تا 5+ بیشتر سازگاری و تاثیر مثبت و بررسی می‏نماییم. 4) تهیه‏ی جدول SAP: ابتدا امکانات (توانایی‏های) شرکت توسط این جدول شناسایی و ارزیابی می‏شوند. موارد ذکر شده در این جدول با توجه به نوع فعالیت برای هر شرکت می‏تواند متفاوت باشد. سپس، تاثیر این توان‏ها و امکانات بر استراتژی‏های پیشنهاد شده را با کمک SAP مورد بررسی قرار دهیم. هریک از این توان‏ها با هریک از استراتژی‏ها به‏طور متقابل بررسی شده و تاثیرات منفی و مثبت هرکدام روی استراتژی‏ها مورد تجزیه و تحلیل قرار می‏گیرند. 5) انتخاب استراتژیک: رسالت شرکت و اهداف بلندمدت ذکر شده در جداول را در نظر می‏گیریم. از کنار هم قرار دادن یک یا چند استراتژی که در بررسی‏ها تا این مرحله موفق به کسب امتیاز مثبت گردیده‏اند، برنامه‏ریزی استراتژیک برای رسیدن به آن هدف بلندمدت صورت می‏گیرد. مدل فیلیپس بعد از تدوین استراتژی به تعریف پروژه می‏پردازد.

2-د-1-2) مدل کارت امتیازی موزون (BSC)

کارت امتیازی متوازن وسیله‏ای است تا پیوند بین سیستم اندازه‏گیری عملکرد و اهداف و استراتژی تجاری سازمان‏ها را به نمایش گذارد و از این طریق بستر توانمند نمودن زیرساخت‏های لازم را برای تحول فراهم سازد. کارت امتیازی تعدیل شده ماموریت سازمان و استراتژی آن را به مجموعه‏ای از شاخص‏های عملکردی ترجمه می‏نماید و چارچوبی برای اندازه‏گیری میزان اثربخشی مدیریت استراتژیک سازمان پدید می‏آورد. به یک تعبیر، استراتژی مجموعه‏ای از فرضیات راجع به علت‏ها و معلول‏هاست. سیستم اندازه‏گیری باید بتواند روابط علت و معلولی بین عوامل موجود در چهار منظر را واضح و آشکار ساخته تا امکان اداره و اعتباربخشی به آنها فراهم گردد. کارت امتیازی متوازن می‏تواند در یک سیستم مدیریت استراتژیک در جهت انجام فرایندهای مهم مدیریتی مانند به‏کار گرفته شود: تعریف و تشریح اهداف بلندمدت، چشم‏اندازها و توافق بر سر نتایج آن؛ ایجاد اتصال و ارتباط بین استراتژی‏ها و معیارهای سنجش؛ برنامه‏ریزی مجموعه‏ی اهداف و تنظیم استراتژی ابتکاری؛ آموزش و افزایش بازخور استراتژیک. مدل کارت امتيازي موزون که براي اولين بار بعنوان روشي براي ارزيابي عملکرد سازمان‌ها معرفي شد، امروزه بعنوان يکي از بهترين روش‌ها براي برنامه‌ريزي استراتژيک به گونه‌اي که قابل پياده‌سازي باشد، مطرح است. براي اساس اين مدل استراتژي سازمان بايد به ابعاد و اهداف عملکردي در چند لايه (طبق مدل اصلي به چهار لايه مالي، مشتري، فرايندهاي داخلي و زيرساخت‌هاي رشد و يادگيري) ترجمه شده و سپس براي هريک از اهداف تعيين شده در اين لايه‌ها يک يا چند شاخص و اهداف استاندارد براي اندازه‌گيري ميزان دستيابي به اهداف تعيين مي‌شود. در مرحله آخر براي دستيابي به استانداردهاي تعيين شده براي هر شاخص تعداد طرح و اقدام عملي تعيين و تعريف مي‌شود.مدل ارزيابي موزون، اهداف و استراتژی‏های شرکتی را به یک مجموعه‏ی مفهومی از معیارهای سنجش عملکرد تبدیل می‏کند که چارچوبی برای اندازه‏گیری و سنجش مدیریت استراتژیک فراهم می‏سازد. کاپلان و نورتون برای جامعیت شاخص‏ها و درک تصویری روشن از سازمان، پیشنهار می‏کنند که مدیران، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر را در یک کارت یادداشت تعدیل شده جمع‏آوری نمایند و به تحلیل آنها بپردازند. این چهار منظر عبارتند از:

1) دیدگاه مشتری : منظر مشتری به مدیران یادآوری می‏کند که باید آگاه شوند، آیا سازمان مشتریان خود را در رفع نیازهایشان راضی نموده‏ است.و رضایت، وفاداری، حفظ و نگهداری، بدست آوردن مشتریان جدید را سنجش می کند.

2)دیدگاه فرایندهای داخلی کسب و کار : سنجش میزان ارزش‏آفرینی و نحوه‏ی ارتباط بین فرایندها، می‏تواند مدیران را در شناخت امور یاری دهد. از این رو لازم است تا فرایندهایی که برای دستیابی به اهداف مربوط به مشتریان و سهامداران و غیره حیاتی هستند، شناسایی شوند مورد پرسش قرار گیرند این دیدگاه فرایندهای داخلی در یک زنجیره‏ای از تولید ارزش برای مشتریان ارزش ایجاد می‏کنندرا درکنار قوت و ضعف یک سیستم ووابستگی آنها به چگونگی انجام فرایندهای داخلی سازمان وسنجش کارایی، راندمان و کیفیت فرایندهای داخلی با معیارهای مناسب را بررسی می نماید.

3)دیدگاه رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی : هدف این منظر فراهم آوردن زیرساخت‏ها و منابعی است که تحقق هدف‏های سازمان در وجوه دیگر را ممکن سازد. کارت امتیازی متوازن برسرمایه‏گذاری برای آینده تاکید می‏کند، ولی نه فقط در وسایل و تجهیزات و تحقیق و توسعه بلکه علاوه‏ بر آن، سازمان‏ها باید در دیگر زیرساخت‏های خود شامل نیروی کار، سیستم‏ها، روش‏ها و غیره نیز سرمایه‏گذاری کنند تا بتوانند به هدف‏های مالی بلندمدت دست یابند. توانایی یک سازمان در نوآوری، بهبود و یادگیری مستقیما با ارزش آن به عنوان یک سازمان گره می‏خورد. یک سازمان زمانی می‏تواند رشد و نوآوری داشته‏باشد که قادر به توسعه‏ی مهارت‏ها و رهبری خود باشو و از اشتباهات خود و رفتار سایر سازمان‏ها درس بگیرد و بتواند برای خود روش‏های جدیدی ایجاد کند.

4)دیدگاه مالی: کسب نتایج مالی مناسب در شرکت‏ها و موسسات اقتصادی برای بقا و رشد آنها الزامی است و اندازه‏گیری و تحلیل نتایج مالی به عنوان حاصل مهم عملکرد یک سازمان از ضروریات بررسی نقاط قوت و ضعف سازمان‏هاست. اهداف و معیارهای سنجش عملکرد مالی در مراحل مختلف چرخه‏ی حیات سازمان شامل معرفی، رشد، بلوغ، و افول می‏باشد. در مرحله‏ی معرفی رشد، درصد رشد درآمد و فروش در مرحله‏ی بلوغ، سودآوری و در مرحله‏ی افول و پیری، مازاد نقدی عملیاتی عناصر اصلی در معرفی اهداف مالی هستند. شاخص‏های همچون رشد و سودآوری ؛ شاخص‏های کاهش هزینه/ بهبود بهره‏وری؛ شاخص‏های بهره‌‏برداری از دارایی‏ها و موجودی‏ها.

2-د-1-3)روش برنامه‏ریزی بهبود عملکرد (PIP)

مدل پایپ از جمله روش‏‏هایی است جهت ترسیم اثربخشی روش‏های مرسوم برنامه‏ریزی بلندمدت طراحی شده‏است. از خصوصیات اصلی این روش ایجاد حس مشارکت در شناسایی مشکلات و راه‏حل‏ها توسط افراد مسئول می‏باشد. به عبارت دیگر، روش برنامه‏ریزی بهبود عملکرد فرایندی است که به منظور تجزیه و تحلیل و حل مشکلات به‏کار می‏رود. در این روش مدیران ارشد سازمان درگیر برنامه‏ریزی می‏شوند، بدین‏گونه که ابتدا اهداف نهایی سازمان را مشخص کرده و سپس با یافتن فرصت‏ها، تهدیدها و نقاط قوت و ضعف مسائل و مشکلات اصلی سازمان را تعیین می‏کنند و سپس راه‏حل‏های مناسب را برای غلبه بر این مشکلات پیشنهاد می‏کنند. مدل برنامه‏ریزی پایپ یک مدل برنامه‏ریزی بلندمدت می‏باشد که برای شرایط محیطی پایدار با ثبات می‏تواند به‏عنوان یک الگوی برنامه‏ریزی استراتژیک به‏کار گرفته‏شود.

2-د-2)سه روش جدید تدوین استراتژی

2-د-2-1)تدوین استراتژی به روش سه جانبه:

استراتژي سه جانبه با گردآوري و تلفيق اطلاعات مربوط به بازار، رقيب و سازمان، ابتدا حوزه اثربخشي استراتژي را مشخص كرده و سپس بااستفاده از يك جدول تحليلي، زمينه خلق استراتژي هاي مناسب كسب و كار را فراهم مي سازد.اين روش، به موازات متدولوژي و فرايندهاي گام به گام، بر اقدامات شناختي و فهم قواعد كسب و كار تاكيد داشته و در اين راستا از الگوهاي مفهومي و توصيه هاي تفكر استراتژيك بهره مي جويد.استراتژي سه جانبه فلسفه خود را بر ماهيت فضاي رقابتي متشكل از سازمان، رقيب و مشتري استوار ساخته و شرايط اين سه بازيگر را براي تدوين استراتژي به كار مي گيرد. اين روش جديد با تاكيد بر مفاهيم شناختي و تكيه بر اركان كسب و كار، شيوه متفاوتي را براي تلفيق و تحليل اطلاعات و تدوين استراتژي پيشنهاد مي كند، هر چند در رابطه با اثربخشي استراتژي، علاوه بر روش، بايد بر نقش قدرت تحليل و خلاقيت ذهني استراتژيست نيز تاكيد شود.
استراتژي سه جانبه يك روش تحليلي است كه با يك چرخه سه مرحله اي، برنامه ريز را به سمت موفقيت آميزترين استراتژي ممكن به پيش مي برد (شكل 1). در هر دور از اين چرخه، فضاي فرصتهاي كسب و كار تحليل و ارزيابي مي شود تا در نهايت مناسب ترين حوزه براي شكل گيري استراتژي مشخص گردد. خلق راهكار استراتژيك در اين حوزه بالاترين احتمال موفقيت را به همراه دارد. هريك از اين مراحل باارزيابي شناخت آغاز مي شود و داده هاي مربوطه تنها پس از حصول اطمينان از آگاهي لازم مورد تحليل و ارزيابي قرار مي گيرد.

مرحله اول اين الگو، شناخت نيازهاي اساسي مشتري (نسبت به محصولات سازمان) است. براي اين امر ابتدا بايد پرسيد آيا شناخت ما از نياز مشتري واقعي است؟ شناخت نياز واقعي مشتري يك عامل مهم در ايجاد ارزش براي اوست. درك نيازهاي جديد مشتري (زودتر از رقبا) و پاسخ موثر به آن، به منزله كشف و استفاده از يك فرصت استراتژيك در خلق مزيت رقابتي براي سازمان است. نيازهاي پنهان، گنج ارزشمند سازمانها به شمار مي آيد.

در مرحله بعدنسبت به شناسایی رقبای اصلی اقدام می گردد رقباي اصلي همانند مشتريان از مهم ترين مفاهيم در استراتژي است. رقيب كسي است كه در تلاش براي دستيابي به هدف، منافع سازمان با منافع او در تعارض قرار دارد. اصولاً استراتژي زاييده محيط رقابتي است. محيط رقابتي به مفهوم امكان برابر رقبا در عرصه رقابت است. در برخي از كسب و كارها هر چند رقيب قابل توجه بالفعلي وجود ندارد وليكن محيط رقابتي است و سازمان براي جلوگيري از شكل گيري يك رقيب بالفعل، مستمراً در ارائه محصولات ارزش آفرين تر براي مشتري تلاش مي كند. كاركرد اصلي استراتژي خلق مزيت رقابتي است و اين مفهوم، اثربخشي استراتژي را در رابطه تنگاتنگ با خصوصيات رقيب قرار مي دهد. مشابه مرحله قبل، كار از شناخت آغاز مي شود. براي تحليل رقيب ابتــدا بايد از ميـزان و صحت داده هاي مرتبط با رقيب اطمينان حاصل كرد. بايد از خود پرسيد؛ تا چه اندازه از استراتژي رقيب آگاهي داريم، تا چه حد قابليتهاي او را مي شناسيم.برنامه هاي او چيست؟ اين اطلاعات بايد واقعي و متكي به مدارك و مستنـدات باشد. دستيابي به اطلاعات رقيب كاري دشوار ولي پرفايده است و براي اين كار تحليل و تلفيق مستمر اطلاعات آشكار (مصاحبه ها، سايت اينترنتي، اطلاعيه ها و…) يك روش مفيد است.

سومین مرحله این فرآیندشناخت ویژگیهای متمایزکننده خودسازمان می باشد.شايستگي متمايزكننده عاملي است كه براي مشتري ارزش آفرين و دستيابي به آن براي رقيب با دشواري و پيچيدگي همراه است. هيچ سازماني نمي تواند بدون شايستگي متمايزكننده به استراتژي موفقيت ساز دست يابد و يكي از مهم ترين وظايـف مديـران ارشد خلـق و توسعه شايستگي هاي متمايزكننده در سازمان است.شايستگي هاي متمايز كننده با قابليتها متفاوتند. هر قابليتي نمي تواند شايستگي متمايزكننده تلقي شود ولي در بسياري از موارد در يك فرايند تكويني مي تواند به آن تبديل شود. مادامي كه قابليتهاي سازمان به عاملي براي خلق ارزش براي مشتري تبديل نشود جزو شايستگي ها به شمار نمي آيد و نقشي در استراتژي و مزيت رقابتي سازمان نخواهند داشت.شناخت قابليت، شايستگي و شايستگي هاي متمايزكننده سازمان و قدرت تفكيك آنها از يكديگر امري مهم است.

درمرحله بعدی داده‌ها و تعيين حوزه اثربخشي استراتژي تلفیق می گردندوداده هاي گردآوري شده در مورد مشتري، رقيب و سازمان مي تواند در يك فرايند تلفيقي، حوزه محتمل براي شكل گيري يك استراتژي اثربخش را مشخص كند. لازمه اين امر تحقق دو شرط اساسي زير است:1 – عوامل ذكرشده در مورد مشتري، رقيب و سازمان مبتني برشناخت و بصيرت نسبت به كسب و كار سازمان باشد.هيچ روشي در فقدان اين شناخت نمي تواند به يك استراتژي اثربخش منجر شود؛2 – ارزيابيهاي انجام شده در مورد مشتري، رقيب و سازمان متكي به داده هاي واقعي (مدارك، مستندات، مطالعات و…) باشد و نه برداشتهاي ذهني.

تلفيق داده ها و تعيين حوزه اثربخشي استراتژي در 3 گام انجام مي شود:
گام اول: سه جدول مشتري بازار، رقيب و شايستگي هاي متمايزكننده را در قالب يك جدول تلفيق كنيد. جدول شماره يك، يك جدول مثالي براي اين گام در صنعت شیرینی وشکلات را نشان مي دهد.

گام دوم: از طريق رابطه مذكور در جدول شماره دو، مزيت نسبي سازمان به ازاي هريك از نيازهاي بازار را محاسبه كنيد.

گام سوم: مزيتهاي نسبي را تحليل كنيد. تحليل مزيت نسبي نشان مي دهد كه سازمان نسبت به رقيب (رقباي اصلي) در چه وضعيتي قرار دارد. براي اين كار، ابتدا ميانگين مزيتهاي نسبي محاسبه مي شود. حداكثر اين شاخص 72 و حداقل آن 72 – است. ميانگين مزيت نسبي مثبت با قدر مطلق بالا (بيشتر از 25+) نمايانگر وضعيت قوي سازمان نسبت به رقيب است و در اين حالت استراتژي هاي تهاجمي (رسوخ در بازار، توسعه بازار، يكپارچه سازي) مورد توصيه است. در ميانگين مزيت هاي نسبي نزديك به صفر، شرايط نزديك با رقيب و استراتژي هاي مناسب سازمان استراتژي هاي رقابتي (توسعه محصول، مشاركت) است. ميانگيـن مزيتهاي نسبي منفـي (كوچكتـــر از 25-)، مبين ضعف نسبت به رقيب و ضرورت اتخاذ استراتژي هاي تدافعي (مشاركت، واگذاري، كاهش و…) است (جدول 2). علاوه براين، هريك از مزيتهاي نسبي «برجسته» (مثبت يا منفـي قوي) در مقابل يك نياز نشان مي دهد كه استراتژي اثربخش در پاسخ به كدام يك از نيازهاي اساسي بازار قابل شكل گيري است و اين تشخيص، كانون توجه استراتژيست در خلق استراتژي اثربخش را مشخص مي سازد و نشان مي دهد استراتژي (تهاجمي، رقابتي يا تدافعي) سازمان در رابطه با چه ويژگيهايي از رقيب و مشتري بايد پاسخگو باشد      .
تحليل مزيتهـاي نسبي تنها حوزه استراتـژي هاي اثربخش را مشخص نمي سازد (مشابه روش SPACE) بلكه مي تواند (مشابه روش SWOT) استراتژي هاي مشخصي را خلق و پيشنهاد كند. براي اين كار يك فرايند تحليلي ارائه مي شود.

مرحله آخر این روش خلق استراتژي هاي اثربخش می باشدتحليل داده ها و خلق استراتژي، يك فرايند تحليل ذهني بر مبناي داده هاي عيني (واقعي) است. فرايند از آن رو متكي بر تحليل ذهني است كه استراتژي هاي حاصل، نتيجه خلاقيت و زايش ذهني انسان است و نه متدولوژي و روش پيشنهادي. روش پيشنهادي صرفاً در ساختاردادن ذهن و متوجـه ساختن آن به زمينـه هاي اثربخشي كمك كننده است ولي چگونگي خلق استراتژي، يك فرايند ذهني بدون توضيح است. براي انجام اين كار پنج گام بشرح شکل (2) وجود دارد.

در اين روش پايبندي به مفاهيم استراتژي، همانند انجام فرايندهاي گام به گام اهميت داشته و به هيچ وجه نبايد فرعي و جانبي تلقي شوند. اين بخش از روش، وجه تمايز اصلي آن با ساير فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيك (مانند تحليـلSWOT ، BCG ، SPACE و…) بـــه شمار مي آيد.يك ويژگي قابل ذكر ديگر روش استراتژي سه جانبه، قابليت تعيين حوزه مناسب استراتـژي (مشابه روشهاي SPACEو IEM) و در عيـن حال قدرت تعييـن استراتــژي هاي مشخص (مشابه روش SWOT) است. اين ويژگـي، سازمان را از بـــــه كارگيري روشهاي متعـدد و مكمل بــي نياز مـي سازد.

2-د-2-2)مدل برایسون در تدوین استراتژی

نمودار ذیل (شکل شماره (3)) مراحل 10گانه فرايند برنامه ريزي استراتژيك در قالب مدل برايسون را نمايش مي‌دهد. اين مدل نتيجه بررسي خصوصيات مدلهاي قبلي و رفع نقاط ضعف آنها براي كاربرد در سازمانهاي عمومي و غيرانتفاعي مي‌باشد. همانطور كه ملاحظه مي‌شود اين مدل شامل يك فرايند پيوسته (مطابق با تعريف برنامه ريزي) و تكرارپذير مي‌باشد كه پيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مي‌يابد. در اين جا اين فرايند در قالب ده مرحله شرح داده مي‌شود. از خصوصيات اين فرايند اين است كه نتايج حاصل از هر مرحله مي‌تواند در بازنگري يا تكميل مراحل پيش از آن مورد استفاده قرار گيرند.

شرح مراحل فرايند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برايسون به شکل زير مي‌باشد:

(1) توافق اوليه: در اين مرحله ضرورت برنامه ريزي استراتژيك براي سازمان مورد برنامه ريزي بررسي شده و آشنايي با اين نوع برنامه ريزي حاصل مي‌شود. سازمانها، واحدها، گروهها يا افرادي كه بايد در برنامه ریزی درگير شوند مشخص گرديده و توجيه مي‌شوند. مراحلي كه در برنامه ريزي بايد انجام شوند شرح داده مي‌شوند. روش انجام برنامه ريزي، زمانبندي انجام، آيين‌نامه‌هاي مورد نياز براي جلسات و نحوة گزارش‌دهي مشخص مي‌گردند. منابع و امكانات لازم تعيين مي‌گردند.

(2) تعيين وظايف: وظايف رسمي و غيررسمي سازمان «بايد هايي» است كه سازمان با آنها روبروست. در اين مرحله هدف اينست كه سازمان و افراد آن وظايفي را كه از طرف مراجع ذيصلاح (دولت، مجلس و.‌.‌.) به آنها محول شده است شناسايي نمايند. شايد اين هدف به ظاهر خيلي روشن باشد ولي اين واقعيت در بيشتر سازمانها وجود دارد كه بيشتر افراد اختيارات و وظايف سازماني را كه در آن مشغول بكارند نمي‌دانند و اساسنامه آن را حتي براي يكبار مطالعه نكرده‌اند. از طرف ديگر وظايف محول شده به سازمان عموماً كلي بوده و تمام فضايي را كه سازمان مي‌تواند در آن فعاليت كند تعريف نمي‌كند. بنابراين ضروري است كه با مطالعه وظايف مكتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظايف آشنا شد (كه از اين طريق بعضي از اختيارات و ذينفعان سازمان نيز شناسايي مي‌گردند)، ثانياً مواردي را كه در حيطه اختيارات سازمان قرار مي‌گيرند اما تا بحال كشف نشده‌اند، شناخت.

شکل شماره (3) نمودارشماتیک تدوین استراتژی به روش براسون

(3) تحليل ذينفعان: ذينفع فرد، گروه يا سازماني است كه مي‌تواند بر نگرش، منابع يا خروجي‌هاي سازمان تأثير گذارد و يا از خروجي‌هاي سازمان تأثير پذيرد. تحليل ذينفعان پيش‌درآمد ارزشمندي براي تنظيم بيانيه مأموريت سازمان است. تحليل ذينفعان بسيار ضروري است، چرا كه رمز موفقيت در بخش دولتي و غيرانتفاعي ارضاي ذينفعان كليدي سازمان است. اگر سازمان نداند كه ذينفعانش چه كساني هستند، چه معيارهايي براي قضاوت درباره سازمان به كار مي‌برند، و وضعيت عملكردي سازمان در قبال اين معيارها چيست، به احتمال زياد نخواهد توانست فعاليت‌هايي را كه بايد براي ارضاي ذينفعان كليدي خود انجام دهد، شناسايي كند.

(4) تنظيم بيانيه مأموريت سازمان: مأموريت سازمان جملات و عباراتي است كه اهداف نهايي سازمان، فلسفه وجودي، ارزشهاي حاكم بر سازمان و نحوة پاسخگويي به نياز ذينفعان را مشخص مي‌كند. علاوه بر اين موارد، اختلافات درون سازماني را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعاليتهاي سازنده و مؤثر را هموار مي‌كند. توافق بر مأموريت سازمان، تمام فعاليتهاي آن را همسو مي‌سازد و انگيزش و توجه ذينفعان سازمان خصوصاً كاركنان آن را افزايش مي‌دهد.

(5) شناخت محيط سازمان: اساس استراتژيك عمل كردن شناخت شرايط است. يك بازيكن موفق فوتبال علاوه بر اينكه از توانايي‌ها و وظايف هر يك از اعضاي تيم خود آگاهي دارد، سعي مي‌كند شرايط تيم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر يك از افراد آن را دريابد و با داشتن اين مأموريت در ذهن يعني پيروز شدن در بازي، در هر لحظه بهترين حركت را انجام دهد. براي اينكه يك سازمان نيز در رسيدن به مأموريت خود موفق گردد بايد شرايط حاكم بر خود را به خوبي شناسايي نمايد. در اين مرحله، محيط خارجي سازمان در قالب شرايط سياسي، اقتصادي، اجتماعي و تكنولوژيكي مورد بررسي قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها براي سازمان تعيين مي‌گردند. در راستاي شناخت محيط سازمان، در اين مرحله محيط داخلي نيز در قالب ورودي‌ها، خروجي‌ها، فرايند و عملكرد سازمان مورد مطالعه قرار مي‌گيرند.

(6) تعيين موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان: اين مرحله قلب فرايند برنامه ريزي استراتژیک است. موضوعات استراتژيك تصميمات سياسي و اساسي هستند كه بر اختيارات، مأموريت، ارزشها، محصول يا خدمات ارائه شده، مراجعان يا استفاده‌كنندگان، هزينه‌ها، تأمين منابع مالي، سازمان يا مديريت تأثير مي‌گذارد. هدف اين مرحله تعيين انتخاب‌هايي است كه سازمان با آنها مواجه است.

(7) تعيين استراتژيها: به منظور پرداختن به هر يك از موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان بايد اقداماتي صورت گيرد كه در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . . بيان مي‌شوند. اين اقدامات استراتژي ناميده مي‌شوند. در واقع استراتژي عبارتست از قالبي از اهداف، سياستها، برنامه‌ها، فعاليتها، تصميمات يا تخصيص‌هاي منابع كه مشخص مي‌كنند سازمان چيست، چه كاري انجام مي‌دهد و چرا آن را انجام مي‌دهد. استراتژي‌ها مي‌توانند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدودة زماني متفاوتي تعريف شوند.

(8) شرح طرحها و اقدامات: اين مرحله مي‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعيين استراتژيها، انجام شود اما از آنجايي كه كار برنامه ریزی استراتژيك با تعيين استراتژيها به پايان مي‌رسد و اجراي آن در قالب تعريف طرحها و اقدامات و مديريت استراتژیک برنامه تهيه شده انجام مي‌شود اين تفكيك صورت گرفته است. به عبارت ديگر از اين مرحله به بعد از مدل برايسون مربوط به اجراي برنامه و مديريت استراتژيك مي‌گردد. در اين مرحله به منظور اجراي هر يك از استراتژيهاي انتخاب شده تعدادي طرح و اقدام تعريف مي‌گردد.

(9) تنظيم دورنماي سازماني براي آينده: در اين مرحله، توصيفي از شرايط آينده سازمان در صورت بكارگيري استراتژي‌هاي تدوين شده و استفاده از تمام نيرو و منابع سازمان، ارائه مي‌شود. اين توصيف دورنماي موفقيت سازمان ناميده مي‌شود كه در آن شرحي از مأموريت، استراتژي‌هاي اساسي، معيارهاي عملكرد، بعضي از قواعد تصميم‌گيري مهم و استانداردهاي اخلاقي مد نظر همة كارمندان ارائه مي‌شود. در صورت تنظيم چنين دورنمايي، افراد سازمان خواهند دانست كه چه انتظاري از آنها مي‌رود، پويايي و همسويي انگيزه و نيروي افراد در رسيدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نياز به نظارت مستقيم كاهش مي‌يابد.

(10) برنامه عملياتي يكساله: در اين مرحله با استفاده از اطلاعات تدوين شده در مرحله هشتم و بر اساس اولويت‌هاي تعيين شده توسط تصميم‌گيران، يك برنامه عملياتي تهيه شده و بر اساس آن مديريت و كنترل طرحها و اقدامات انجام مي‌شود.

 2-د-2-3) روش تدوین استراتژی اقیانوس آبی

روش اقیانوس آبی از جمله روش های جدید در حوزه مدیریت استراتژیک است که توسط دکتر چان کیم و دکتر رنه مابورن ( استادان دانشگاه اینسد فرانسه) تدوین گردیده است. این دو با بررسی آکادمیک تعداد زیادی از شرکت های جهان که دارای جهش رشد بسیار بالائی بوده اند و در زمینه رشد شاخص‌های سود آوری بسیار موفق عمل کرده اند دریافتند که رویکرد عمده این شرکت ها در فضای کسب و کار رویکرد گریز از رقابت بوده است. آنها به این واقعیت پی بردند که متد های متداول مدیریت استراتژیک شاید بیش از حد بر فضای رقابتی تاکید می کند که خود موجب می شود هزینه های تمام شده محصول و خدمات افزایش یافته در عین حالیکه قیمت فروش محصولات در فضای رقابتی کاهش می یابد بنابر این در این فضای صلب امکان چندانی برای رشد سریع و نمائی وجود نخواهد داشت.رویکرد روش اقیانوس آبی به زبان ساده رویکرد گریز از رقابت است ، همانطور که از نام آن نیز استنباط می گردد این روش پیشنهاد می کند سازمان‌ها از اقیانوس رقابتی که در آن شرکت های کوچک و بزرگ به سان ماهی هائی به جنگ هم مشغولند و محیط کسب و کار را خون آلود نموده اند خارج شده و خود را در فضای کسب و کار خود ساخته ای قرار دهند که در آن کمتر رقیبی وجود دارد و دریای آن کاملا آبی است!بررسی های مبدعین این روش که در کتاب آنها با همین نام شرح داده شده است نشان می دهد از بین شرکت های مورد مطالعه ۱۴% استراتژی های گریز از رقابت را انتخاب نموده اند که آنها موفق شده اند ۳۸% درامد حاصله کل و ۶۱% سود آوری کل را از آن خود کنند که آمار بسیار چشم گیری است.اگر استراتژی های رقابتی را استراتژی های های اقیانوی آبی و استراتژی های رقابت گریز را استراتژی های اقیانوس قرمز بنامیم تفاوت این دو رویکرد در جدول شماره(3) زیر شرح داده شده است :

جدول شماره (3) مقایسه استراتزی های رقابت پذیر ورقابت گریز

روش انجام متد اقیانوس آبی:

نظر به اینکه شرح تفصیلی روش انجام متد اقیانوس آبی در این مقاله نمی گنجد و نیازمند مجال گسترده تری است اما کلیت آن بر مبنای بررسی بازار و محصول با رویکرد به موارد زیر است :

۱-کاهش : باید بررسی و نشان داده شود کدامیک از شاخص های محصول و یا خدمت که مورد نظر مشتری است می تواند نسبت به سایر رقبا کاهش یابد ( کمتر به آن پرداخته شود ) بدیهی است عمدتا شاخص هائی در نظر گرفته می شوند که تا حدودی مورد نظر مشتریان است و در عین حال کاهش آن کاهش مناسب هزینه تولید و یا ارائه خدمت را به دنبال خواهد داشت.

۲-حذف : در این بررسی سعی می شود شاخص هائی از محصول یا خدمت را که رقبا در فضای کسب و کار بر روی آن می جنگند را در حد توان در محصول و یا خدمت سازمان خود حذف نمائیم. این کار بسیار ریسک دار و عجیب به نظر می رسد اما نگران نباشید با انجام این بررسی هزینه تولید محصول به شدت کاهش خواهد یافت و اقدامات تکمیلی بعدی این کمبود را جبران خواهد کرد.

۳-افزایش : در این حالت بررسی می نمائیم که کدامیک از شاخص های محصول در صورتی که افزایش پیدا کند موجب تمایز زیاد با دیگران شده و ارزش افزوده بیشتری را برای مشتری ایجاد خواهد کرد

۴-خلق : مهمترین و شاید سخت ترین بررسی در روش اقیانوس آبی خلق ارزش هائی در محصول و یا ارائه خدمت است که تا کنون توسط دیگران ارائه نگردیده است . رمز موفقیت در روش اقیانوس آبی عمدتا مربوط به کیفیت و کارائی این بررسی خواهد بود.

در روش اقیانوس آبی در نمودار هائی که به نمودار های نقشه وضعیت استراتژی معروفند شاخص های مختلف فعلی محصول خود و رقبا با یکدیگر سنجیده شده و بر اساس چهار بررسی فوق الذکر طراحی جدیدی از محصول و خدمات قابل ارائه انجام می گردد.

جامعه هدف وگروه مشتریان درعرصه بازار مورد توجه در استراتژی اقیانوس آبی بشرح ذیل می باشند:

گروه مشتریان : آنهائی که به صورت مستمر از محصول و خدمات  موجود می کنند و از خدمات ارائه شده رضایت نسبی و یا کافی دارند . رویکرد اقیانوس آبی عمدتا متمرکز به توجه به این قسمت از بازار نیست و مانند استراتژی های دیگر به نگهداشت آنها از طریق حفظ رضایتمندی تاکید دارد.

گروه اول غیر مشتریان : گروهی از افراد هستند که به دفعات از محصول و خدمات ارائه شده توسط شما استفاده نموده اما اگر محصول و خدمت بهتری ارائه شود به سرعت شما را ترک می کنند به عبارت دیگر این دسته از مشتریان در لبه بازار نشسته اند. ایجاد تمایز در روش اقیانوس آبی می تواند این دسته از افراد را به خود جلب نماید جهت اجتناب از ترک بازار شما توسط این مشتریات توجه و تقویت خصوصیات مشترک مورد تقاضای آنها ضروری است.

گروه دوم غیر مشتریان : گروهی از افراد هستند که محصولات و خدمات بازار فعلی شما را برای تامین نیازهایشان غیر قابل قبول دانسته و یا استطاعات مالی استفاده از آن را ندارند استراتژی های معطوف به کاهش هزینه و قیمت در روش اقیانوس آبی می تواند در جذب این دسته از افراد کارامد باشد.

گروه سوم غیر مشتریان :  این گروه اصولا مشتری بازار شما نیستند و معمولا رقبا به جذب آنها توجهی نمی کنند . این نوع غیر مشتریان که توسط رقبا به آنها توجهی نمی شود منبع بالقوه و عظیم ایجاد درامد و یا رشد برای سازمان شما هستند که تنها با استراتژی های ایجاد تمایز اقیانوس آبی می توان آنها را تبدیل به مشتری نمود این دسته از افراد اهداف اصلی استراتژی اقیانوس آبی هستند.

3)نتیجه گیری:

3- الف)استراتژی های سازمانی وشرکتها در حال طی نمودن سیر تکاملی براساس نیاز مبرم درانطباق با شرایط خارجی و بازاربوده به نحوی که تدوین استراتژی از حالت مدیریت استراتژیک بسوی تفکر استراتژیک مدیران وفراگیری سلسله مهارتها وتکنیکهای متعدد برای غلبه برتغییرات وپیچیدگیهای محیطی در حال گذار است که دراین راستانقش مدیران صف دراداره ی محیط بی ثبات درونی وبیرونی و آشنایی کلیه کارکنان ستادی بامدیریت استراتژیک در فراهم نمودن بستر لازم برای انعطاف پذیری سازمانی برای ایجادتفکر استراتژیک بسیارحائز اهمیت است.

3- ب) مدیریت نوین استراتژیک برآن است تا تصمیم گیری‌های سخت ، رهبری کلی افراد، گرفتن خلاقیت‌ها را تبدیل به افزایش ظرفیت گوش کردن و توان ساخت و پرورش روابط در راستای ارتباط موردنیازسازمانی تبدیل نماید واین امر لازمه‌ی مواجهه با تغییرات پرشتاب تکنولوژی وبازار ومحیط بیرونی می باشد.مدیران جدید برای داشتن سازمانی موفق بایستی تعاملی بین اهداف کوتاه مدت وبلند مدت سازمان برقرارنموده وکارایی هزینه ونوآوری را با هم ترکیب نمایند.آنها بایستی به جای دنبال کردن افزایش دارایی های ثابت وفیزیکی خود پیگیری افزایش توان ودانش فنی خود بوده وبر وجه تمایز وحفظ و مشتریان وتوسعه بازای مجازی خود توجه ویژه ای نمایند.

3- ج) نوآوری زمانی بصورت استراتژیک پدیدار می شود که یک فرایند تکرارپذیر عمدی داشته و تفاوت مشخصی را در انتقال ارزش به مشتریان، مصرف کنندگان، شرکا و بنگاه ایجاد نماید.لذا نوآوری استراتژیک یک نگرش کل نگر سیستماتیک است که روی ایجاد نوآوری های گسسته تمرکز دارد نوآوری استراتژیک بر سطوح چندگانه تاثیر داشته و از نگرش های سنتی و غیر سنتی به استراتژی کسب و کار شروع و با ایجاد تمرین های بصیرت صنعت، بصیرت مشتری/ مصرف کننده و همسویی و یکپارچگی آن ها ایجاد استراتژی ها را پی می گیرد. برای اینکه نوآوری استراتژیک رخ دهد فعالیت ها و امکانات به عنوان اهرم هایی خواهند بود که ارزش را به مشتری منتقل می کنند.

3- د) سه مدل براي برنامه‌ريزي استراتژي تحت عنوان مدل‌هاي ترکيبي برنامه‌ريزي استراتژيک به نامهای مدل ترکیبی فیلیپس ، مدل کارت امتیازی موزون (BSC )و روش برنامه‏ریزی بهبود عملکرد(PIP)مي باشد.  این مدل‏ها عمدتا در سطح شرکت و یا سازمان کاربرد داشته و تمرکز آنها روی سلسله‏ مراتب و طی مراحل مختلف برنامه‏ریزی در قالب یک روش همگون می‏باشد. این مدل‏ها عمدتاً هدف‏محور بوده و در راستای تحقق رسالت و اهداف سازمان در افق بلندمدت طراحی شده‏اند. لذا، از این رو بیشتر به مدل‏های برنامه‏ریزی بلندمدت شباهت دارند. لیکن، در محیط‏های پایدار با تغییرات محیطی قابل کنترل به عنوان مدل برنامه‏ریزی استراتژیک قابلیت بکارگیری دارند.

3- ه) استراتژي سه جانبه يك روش جديد براي تدوين استراتژي است كه با تلفيق فرايندهاي گام به گام (مشابه رويكردهاي تجويزي) و مفاهيم استراتژي (مشابه رويكردهاي توصيفـي)، استراتژيســت را در خلق مناســب ترين استراتژي ممكن كمك و هدايت مي كند. اين روش با تمركز بر مشتري و رقيب به عنوان مهم ترين عوامل محيطي و شايستگي هاي متمايزكننده به عنوان مهم ترين عامل داخلي، تطابق موثري را بين سازمان و محيط آن برقرار مي سازد از اين منظر سازمان، رقيب و مشتري سه ركن اصلي براي شكل گيري استراتژي به شمار مي آيد و اين روش با تمركز براين سه ركن، به نحو موثري عوامل شناختي و روشهاي تحليلي را براي شكل گيري يك استراتژي اثربخش به كار گرفته است. قابليت تعيين حوزه مناسب استراتـژي (مشابه روشهاي SPACEو IEM) و در عيـن حال قدرت تعييـن استراتــژي هاي مشخص (مشابه روش SWOT) است. اين ويژگـي، سازمان را از بـــــه كارگيري روشهاي متعـدد و مكمل بــي نياز مـي سازد.

3- و) روش اقیانوس آبی از جمله روش های جدید در حوزه مدیریت استراتژیک است رویکرداین روش به زبان ساده رویکرد گریز از رقابت است ، همانطور که از نام آن نیز استنباط می گردد این روش پیشنهاد می کند سازمان ها از اقیانوس رقابتی که در آن شرکت های کوچک و بزرگ به سان ماهی هائی به جنگ هم مشغولند و محیط کسب و کار را خون آلود نموده اند خارج شده و خود را در فضای کسب و کار خود ساخته ای قرار دهند که در آن کمتر رقیبی وجود دارد و دریای آن کاملا آبی است.

4)منابع ومآخذ:

1) مقاله بررسی پیشرفت های اخیر در مدیریت استراتژیک ترجمه رسول اکرم-دانشگاه سمنان

2) ماهنامه تدبیر شماره های 140, 153,191

3) غفاريان وفا و غلامرضا كياني، پنج فرمان براي تفكر استراتژيك، نشر فرا، چاپ دوم، 1383.

4) غفاريان وفا و مرتضي عمادزاده، معاني نوظهور در مفهوم استراتژي، سازمان مديريت صنعتي، 1383.

5) دكتر وفا غفاريان مقاله استراتژي سه جانبه، يك روش جديد براي تدوين استراتژي ماهنامه تدبیر

6)فصل هشتم کتاب نگرشي جامع بر مديريت استراتژيک

7) مسلم فدایی ترجمه مقاله سیرتکامل مفهوم استراتژی پورتال جامع علوم انسانی پژوهشگاه علوم انسانی ومطالعات فرهنگی

8) فروزنده دهکردي لطف اله (1378)، «مروري بر مدلهاي مديريت استراتژيک»، دانش مديريت، ش 45.

9) اميركبيري، عليرضا، «مديريت استراتژيك»، انتشارات ملك، 1377.

[1] com World

[2] Global logistic

[3] Enron

[4] Health south