“مروری بر تحول پذیری ومدل های ترکیبی و نوین تدوین استراتژی شرکتها”

عنوان مقاله:

“مروری بر تحول پذیری ومدل های ترکیبی و نوین تدوین استراتژی شرکتها“

نگارنده:

محمدحسن بیطرف پورکرمانی

۱۳۹۱

چکیده

بررسی ِروندچگونگی تدوین استراتژی از ابتدای پیدایش این علم در اوایل دهه ۱۹۵۰ وپس از جنگ جهانی تا کنون نشاندهنده تعریف پنج دوران تکامل وتحول درتدوین استراتژی های سازمانها وشرکتها از طرح ریزی های مالی و پیش بینی محیط بیرون بسوی مدیریت و تفکر استراتژیک گردیده است .پیشرفتهای شگرف وسریع در عرصه تکنولوژی وبازار به همراه افزایش ضریب اهمیت وتاثیر مشتری بر تعیین استراتژی های سازمانی سبب گردیده تا روشهای اخیرِ تدوین استراتژی مبتنی بر تفکر استراتژیک پایه گذاری گردد .براین اساس متدهای جدید این علم بر افزایش رقابت پذیری ، مشتری مداری وترکیب روشهای موجود در جهت افزایش اثربخشی وکارایی این علم بر نتایج وانتظارات مورد نظراز سازمانها متمرکز گردیده اند.

دراین مقاله سعی گردیده با استفاده از مطالب مندرجه در نشریات ومقالات وپایان نامه های تخصصی در این زمینه ابتدامروری بر سیر تحولات در نحوه تدوین استراتژی شرکتها اشاره مختصری داشته وبا تاکید برلزومِ نوآوری در تدوین استراتژی های موفق در دوران فعلی اشاره ای به روشهای ترکیبی ونوینِ تدوین استراتژی اشاره نماییم .امیداست که مورد عنایت واستفاده مطالعه کنندگان عزیز قرار گیرد.

مقدمه

واژه «استراتژیک» معنی هر آنچه را به استراتژی مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژی» از کلمه یونانی «استراتگوس» گرفته شده است که به معنای رهبری است. برنامه ریزی استراتژیک کوششی است ساخت‌یافته برای اتخاذ تصمیم‌های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیت‌ها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شکل داده و مسیر می‌بخشد. همانطور که استراتژی نظامی پیروزی در جنگ است، برنامه ریزی استراتژیک نیز طرق انجام مأموریتهای سازمان را دنبال می‌کند. همانگونه که مستحضرید برنامه ریزی استراتژیک با بررسی محیط خارجی و داخل سازمان، فرصتها و تهدیدهای محیطی و قوتها و ضعفهای داخلی را شناسایی می کند و با درنظر داشتن ماموریت سازمان، اهداف بلندمدت برای سازمان تنظیم می کند و برای دستیابی به این اهداف، از بین گزینه‌های استراتژیک اقـــدام به انتخاب استراتژی هایی می کند که با تکیه بر قوتها و با بهره گیری از فرصتها، ضعفها را ازبین برده و از تهدیدها پرهیز کند تا درصورت اجرای صحیح باعث موفقیت سازمان در میدان رقابت شودکه باعنایت به تغییر و تحولات مولفه‌های موثر وتعیین کننده برنامه ریزی استراتژیک، فرآیند تدوین استراتژی نیز دست خوش تغییر وتحولات عمده ای گردیده است. تغییرات اخیر سیاسی، اقتصادی و اجتماعی نسبتاً تاثیر کمی در عملکرد سازمانی داشته است اما تفاوت های بزرگی در برنامه ریزی و جنبه های استراتژیک مدیریت ایجاد کرده است هزاره جدید شرایط جدیدی را برای آنها فراهم کرده است که ناگزیر نیاز به برنامه ریزی جدید و پروسه های دیگر مدیریتی است . پیشرفت های مدیریتی کلان (که به عنوان دوره ی تجدید ساختار یا نومهندسی شناخته می شود) در حدود سال ۱۹۹۰ مطرح شد و به سرعت تحت الشعاع سقوط اقتصادی  و بعد از آن حادثه ی ۱۱ سپتامبر در نیویورک و به دنبال آن جنگ عراق قرار گرفت. تجزیه وتحلیل وترکیب مباحث تازه در مدیریت استراتژیک سبب ورود مدیریت استراتژیک به حوزه جدید شده است که در آن اولاًسود سهامداران مهمتر از قبل هستند وبه آن توجه بیشتری می شود وثانیاً در مورد مسئولیت اجتماعی نگرانی های شدیدتری وجود د دارد.عصر جدید دارای ویژگی ها وراهکارهای گسترده و عمیقی است که جوابگوی مسائل و مشکلاتی همچون رسوایی و ورشکستگی بنگاه ها نیز می باشد همه رخدادهای بیان شده( چه داخلی و چه خارجی ) به کارگیری برنامه ریزی برای آینده را سخت تر می کند (متغیر های زیادی تاثیر گذار است).همه مدیران استراتژیک جهت آینده نگری و دوربینی نیاز به یک ارزیابی مجدد در فرایند های برنامه ریزی سنتی شان دارند .وجود وسایل و ابزار های کنترل برای عمل سیستم های مختلف و محیط خارجی سازمان ها به طور فزاینده ای در حال افزایش است.تکنیک های پیش بینی  جدیدی باید مستقر شوندتا ثبات وتغییر پذیری بازارهای جهانی را نشان دهد.شرایط غیر منتظره در همه جنبه ها و محیط سازمان باید قابل انتظار باشدو به صورت قانون در ایددر حالی که در قرن ۲۰وجود شرایط پیش بینی نشده و غیر منتظره از استثنائات به شمار می رفت.

۱) ادبیات تحقیق

استراتژی:

برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاهها و جهت حرکت سازمان را نشان می‌دهد. استراتژی می‌تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود.

استراتژیک:

معنی هر آنچه را به استراتژی مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژی» از کلمه یونانی «استراتگوس» گرفته شده است که به معنای رهبری است. برنامه‌ریزی استراتژیک کوششی است ساخت‌یافته برای اتخاذ تصمیم‌های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیت‌ها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شکل داده و مسیر می‌بخشد. همانطور که استراتژی نظامی پیروزی در جنگ است، برنامه ریزی استراتژیک نیز طرق انجام مأموریتهای سازمان را دنبال می‌کند.

برنامه ریزی وانواع آن:

برنامه ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه ریزی فکر کردن راجع به آینده یا کنترل آن نیست بلکه فرایندی است که می‌تواند در انجام این امور مورد استفاده قرار گیرد. برنامه ریزی، تصمیم‌گیری در شکل معمول آن نیست بلکه از طریق فرایند برنامه ریزی، مجموعه‌ای از تصمیمات هماهنگ اتخاذ می‌شود. برنامه ریزی می‌تواند برای زمان حال یا آینده انجام شود.

برنامه ریزی استراتژیک:         

نگاه به آینده دارد و تمرکز بر آینده پیش بینی شده است. به این مسئله توجه دارد که جهان بعداز ۵ الی ۱۰ سال چه تفاوتهایی با اکنون خواهد داشت. درصدد خلق آینده سازمان برمبنای آن چیزی است که احتمال می رود در آینده ایجاد شود.

برمبنای تجزیه و تحلیل روندها و سناریوهای پیش بینی شده برای گزینه های ممکن در آینده است و نیز برمبنای تجزیه و تحلیل داده های داخلی و خارجی است.
منعطف و متمایل به ایجاد تصویری بزرگ از آینده سازمان است. برنامه ریزی استراتژیک سازمان را با محیطش تطبیق می دهد، زمینه ای برای دسترسی به اهداف ایجاد می کند، چارچوب و جهتـــــی برای سازمان فراهم می سازد تا به آینده دلخواه خود برسد.

برنامه ریزی از جنبه ماهیت به برنامه ریزی فیزیکی، برنامه ریزی سازمانی، برنامه ریزی فرایند، برنامه ریزی مالی، برنامه ریزی وظیفه‌ای و برنامه ریزی عمومی دسته‌بندی می‌شوند که در اینجا منظور از برنامه ریزی، برنامه ریزی از نوع عمومی است. برنامه ریزی عمومی معمولاً تمام دیگر انواع برنامه ریزی را در خود دارد. برنامه ریزی را از جنبه افق زمانی می‌توان در قالب برنامه ریزی کوتاه‌مدت (برنامه ریزی عملیاتی و تاکتیکی)، برنامه ریزی میان‌مدت و برنامه ریزی بلندمدت دسته‌بندی نمود.

فرآیند مدیریت استراتژیک:

اساساً فرایندی هماهنگ‌کننده بین منابع داخلی سازمان و فرصتهای خارجی آن می‌باشد. هدف این فرایند نگریستن از درون «پنجره استراتژیک» و تعیین فرصتهایی است که سازمان از آنها سود می‌برد یا به آنها پاسخ می‌دهد. بنابراین فرایند برنامه ریزی استراتژیک، یک فرایند مدیریتی است شامل هماهنگی قابلیتهای سازمان با فرصتهای موجود. این فرصتها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه‌گذاری منابع سازمان روی آنها، مورد بررسی قرار می‌گیرند. حوزه‌ای که در آن تصمیمات استراتژیک اتخاذ می‌گردند شامل (۱) محیط عملیاتی سازمان، (۲) مأموریت سازمان و (۳) اهداف جامع سازمان می‌باشد. برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که این عناصر را با یکدیگر در نظر گرفته و گزینش گزینه‌های استراتژیک سازگار با این سه عنصر را آسان می‌سازد و سپس این گزینه‌ها را بکار گرفته و ارزیابی می‌کند.

۲)تجزیه وتحلیل سیر تحول پذیری مدیریت استراتژیک

۲-الف)مروری بردورانهای تحول وتکامل استراتژی

فازهای تکامل وتحول در تدوین استراتژی شرکتها را می توان در پنج فاز مهم که با طرح ریزی های مالی،پیش بینیو برپایه محیط پیرامون شروع وبا ظهور مدیریت وتفکر استراتژی تکامل می یابد دسته۸ بندی نمود که در ادامه مختصری در خصوص نحوه تحول پذیری این پارادایم توضیحاتی ارائه می گردد:

۲-الف-۱)دوران طرح ریزی مالی:

این دوران که دردهه ۱۹۵۰بسیاررواج پیداکرده بودشامل آماده سازی بودجه مالی در یک افق زمانی حداکثر۱۲ماهه برای شرکتها خلاصه می گرددومدیران ارشد به سوالاتی در حد ماموریت وچشم انداز سازمان یعنی کسب وکار ماچیست وچه باید بکنیم پاسخ می گویند.

۲- الف-۲) دوران طرح ریزی براساس پیش بینی:

دراین دوران که ۱۹۶۰ آغازگردیدسازمانهادر افق زمانی گسترده تری نسبت به تدوین استراتژی خودباتحلیل محیطی وپیش بینی مسائل وتخصیص منابع مبادرت می نمایند در این دوران است که مفاهیم فرصت تهدید وقوت وضعف سازمان(SWOT) مطرح می گردد.

۲-الف-۳)دوران طرح ریزی برمبنای محیط بیرون :

آغاز این دوران دردهه ۱۹۷۰میلادی مصادف با تشدید رقابتهای سازمانها در عرصه بازار بود در این دوران سازمانها بایستی به تحلیل جامع وضعیت بازار وبررسی رقابت وتدوین استراتژی وتخصیص منابع براساس شرایط محیط وپویا صورت می گیرد. در این دوره است که فرآیند تدوین استراتژی به رویکردی انرژی بر ووقت گیر برای کارکنان ستادی وناکارآمددرمواجهه باشرایط عدم ثبات محیط بازار تبدیل می گردد.

۲-الف-۴) دوران رواج مدیریت استراتژیک :

دردهه ۱۹۸۰سازمانها با تلفیق منابع خود به سوی دستیابی به مزیت رقابتی برای خود رهنمون گردیدند.دراین دوران است که پیش بینی‌های کمی جای خودرا به تحلیلهای کیفی می دهد.ماموریت وچشم اندازهای شرکتها در جهت آینده بر مشتریان و بازار و وجوه تمایز شرکت نسبت به رقبا متمرکز می گردد.

۲-الف-۵)دوران تفکر استراتژیک :

تغییرات شگرف وسرسام آوراقتصادی؛اجتماعی وفناوری جهانی دردهه۱۹۹۰میلادی سازمانها را ناگزیر به فائق آمدن برنیازهای یک محیط بی ثبات کسب وکار نمود.در این دوران است که علاوه برتحلیل عواملی همچون یادگیری سازمانی؛خط ومشی های سازمانی؛فرهنگ سازمانی؛اداراک واستدلال به زمینه های تصمیم گیری؛پویایی گروهی به منظور غلبه برتغییرات وپیچیدگیهای محیط کسب وکار نیز توجه وتاکید بیشتری می گردد.

۲-ب) عوامل موثر بر تحول در تدوین استراتژی

مهمترین عوامل تغییر دیدگاه استراتژیک از اوایل دهه۱۹۸۰میلادی را می توان در تغییرات ذیل جستجو نمود:

۲-ب-۱)تحول در اقتصاد:

جابجایی از اقتصاد صنعتی به اقتصاد دیجیتال ، جایی که سرمایه فکری ودانش فنی جایگزین دارایی های  آجر و ملات شد که چالش جدیدی برای برنامه ریزی استراتژیک ایجاد  کرد.
این اقتصاد دیجیتال نوظهور و تازه توسط تکنولوژی های دیجیتال و رسانه‌های ارتباطی هدایت شد که نیازمندی های موفقیت را داشت. این اقتصاد جدید تحت عنوان انقلاب صنعتی سوم توصیف شده است. (Grant ۲۰۰۵ ) در عصر جدید شرکت‌های مختلف بجای پیگیری افزایش سرمایه های فیزیکی شروع به جمع آوری دارایی های جدید دانش یا سرمایه ی فکری کردند.دیگراستراتژی سنتی کاهش هزینه و یا صرفه جویی های تولید انبوه، انتخاب اول مدیران نبود . روش‌های آنلاین (بنگاه-مصرف کننده یا بنگاه-بنگاه) استراتژی های سنتی بازار یابی و توزیع را به چالش کشید.

۲-ب-۲)تغییر در نظامهای ارزشی وفرهنگی

بوقوع پیوستن شکستهایی در عرصه استراتژی شرکت ها ی سنتی با تمرکز بر ماکزیمم سازی مقداروارزش سود وسهام صاحبان خود تأکید داشته‌اند، مانندفروپاشی برخی از شرکت‌های پرسود آمریکا نظیروردکام[۱]  وگلوبال لجستیک[۲] وانرون[۳] هلت شوت[۴] این نکته را گوشزد نمود که پیگیری این استراتژی تا زمانی ضرورت دارد که ماکزیمم سازی یا تکمیل علاقمندی‌های جامعه به دنبال داشته باشد. نمونه های اولیه ای از شکست این شرکت ها در پاسخ مثبت و سریع به ارزشها و منافع تغییرات اجتماعی است. این شرکت ها طرفدار ماکزیمم کردن سود سهامداران تحت هر شرایطی بودند. توسعه ی ارزش‌های اجتماعی وعام پسند در اقتصاد دیجیتال به سرعت در حال تغییر است.این تمایل و گرایش ، چالش جدیدی دربرنامه‌ریزی استراتژیک را ایجاد کرده  تا به پیش بینی تغییر نیازها و ارزشها در زمان مناسب بیشتر بپردازد. نظام ارزش و برنامه‌ریزی درشرکتهای  انرون و  وردکام  افزایش تقاضاها توسط نیروهای اجتماعی مختلف برای یک نقش رو به رشد پاسخگوی اجتماعی شهروندان را نادیده گرفته بود.

۲-ب-۳)گسترش عرصه بازار وتشدید رقابت

تجارت الکترونیک و اینترنت در اقتصاد دیجیتال رقابت بزرگتری را نسبت به وضع موجود در اقتصاد گذشته ایجاد کرد. اقتصاد فرا رقابتی شدیداً به ایجاد منابع جدید برای بنگاه وابسته است ، نظیر محصولات جدید ، سرویس ها و خدمات جدید و اقدامات و فرآیند های نو.
شرکت ها در عصر دیجیتال دریافتند که دارایی هایشان با سرعت در حال مستهلک شدن است. پیش بینی می شد که یک برند کامپیوتر جدید با نرخ ۱۰% در ماه مستهلک شود.اینترنت بعضی از موانع سنتی را برای ورود به تعدادی از صنایع ، برداشت. همچنین در ایجاد بازارهای جهانی برای تجارت های کم شهرت، نقش داشت. کانال های توزیع که هزینه را به حداقل می رسانند به وجود آمد و همه ی اینها در کاهش حاشیه سود هر واحد حاصل شد. ایجاد تجارت الکترونیک ، عمیقاً قواعد بازی را برای رقابت کنندگان تغییر داد. عصر اینترنت ، متغیر های رقابتی سنتی را در بسیاری از صنایع تغییر شکل داد.

۲-ب-۴)تغییر استراتژی تولید

تغییر نگرش تولید بصورت کاهش دارایی های فیزیکی بعنوان بازخوری ازاقتصادهای دیجیتال در حال حاضر مطرح است بیش از نیمی از سرمایه گذاری ها در آمریکا در بخش فناوری اطلاعات است. در واقع ، شغل های تولیدی در آمریکا از سال ۱۹۹۰ گرایش نزولی داشته اند.اقتصاد دیجیتال ، تولید را در بعضی خدمات حذف کرده است.مدل جدیدی از شرکت ها با عنوان ” شرکت یا سازمان مجازی” در حال رشد اند. از آنجایی که شرایط رقابتی و تکنولوژی به سرعت در حال تغییر است، سازمان های تجاری نیاز دارند تا در پاسخگویی در شرایط اضطرار ، منعطف تر باشند.برای گسترش انعطاف پذیری، شرکت ها به واحد های مستقل خارج از شرکت(تامین ویا توزیع کننده) تکیه می زنند. در بعضی از صنایع نظیر نرم افزار یا نیمه رسانا ها، تنها دو عملکرد تحقیق و توسعه تحت کنترل مدیریت است ومابقی برون سپاری می گردد.

۲-ب-۵)گرایش به برنامه ریزی استراتژیک

با ورود به قرن ۲۱ بسیاری از استراتژی های سنتی که براساس تورم کم ، تقاضای منطقی مصرف کننده ، آیین نامه های با ثبات، نرخ بهره کم پایه گزاری گردیده بود در اثر تغییرات زیربناهای استراتژی با شکست مواجه گردید،سود های قابل توجه اواخر ۱۹۹۰ ناپدید شدند. اجرای استراتژی ها هجومی نظیر تجدید ساختار ، کوچک سازی ، برون سپاری ، تغییر نگرش ، و سرگرم شدن در برش هزینه موثرسبب گردیدشرکتهای کوچکتر توانمندتراز بسیاری از شرکت های بزرگ عمل نمایند. شرکت های جدی و پاسخگو برآن شدند تا یک گام به عقب برگردند و به صورت استراتژیک فکر کنند، درباره چیزهایی که می توانند انجام دهند تا وضع خود را تغییر دهند. یک استراتژی جدید تمرکز بر روی قسمت هایی از کسب و کارشان که دارای مزیت رقابتی هستند در حال گسترش و محبوبیت شد.

۲-ب-۶)تغییر نوع وپدیدارشدن شیوه های جدید مدیریتی

جایگزینی سودآوری بلند مدت بجای سودآوری کوتاه مدت به جهت جلوگیری ازطمع ورزی وفسادمالی در شرکتها به اپتیمم سازی سود سهامداران در بلند مدت واتخاذ شیوه تداوم سودآوری بجای کسب سودهای موقتی وکوتاه مدت مدیران را ناگزیر نموده تا چالش های دور دست و آینده را کاملاً در برنامه ریزی های خود مد نظر داشته ومدیریت توجهش را به اهداف بلند مدت متمایل ساخته وبین سودآوری کوتاه مدت وبلند مدت شرکتها تعادلی را برقرار سازند. ازسوی دیگر مدیران استراتژیک بایستی بین کارایی هزینه و نوآوری همواره تعادل ایجاد نمایند است. مدیریت درقبل از سال ۱۹۹۰ بر روی سود آوری کوتاه مدت ونوآوری تمرکز داشت و بازدهی هزینه را مد نظر نمی گرفت.

محیط تجاری پیچیده جدید نیاز به مهارت های استراتژیک مختلف مدیریت دارد.برای بهبود کیفیت پروسه‌ی تصمیم‌گیری، مدیران در حال استفاده از تکنولوژی تصمیم گیری هستند. از بعضی مطالعات اخیر پیرامون نقش رهبر جدید اینگونه استنباط می شود که مدیران استراتژی جدید نیاز دارند تا مهارت‌های مردانه خود را تبدیل به مهارت‌های زنانه کنند. ویژگی‌های مردانه سنتی نظیر تصمیم‌گیری سخت، رهبری کلی افراد، گرفتن خلاقیت ها تقریباً متفاوت است با مهارت های زنانه نظیر ظرفیت گوش کردن و توان ساخت و پرورش روابط در راستای ارتباط .

۲-ج) نوآوری در استراتژیک

نوآوری استراتژیک می تواند به عنوان
• یک چارچوب از ابعاد به هم وابسته محتوا، مفهوم و فرایند
• تسهیل کننده کاربرد خلاقیت و نوآوری برای مدیریت استراتژیک
• به منظور مقدور ساختن تمایز استراتژیک و مزیت رقابتی
• از طریق تعریف مجدد مدل تجاری طراحی مجدد مرزهای بازار ایجاد بازا رهای جدید و بهبود ارزش برای مشتریان و خود شرکت.
تعریف گردد بیان تعاریف دیگران از این واژه نیز مفید و سودمند است.

هامل و پراهالد (۱۹۸۹) در مورد قصد استراتژیک چنین می‌نویسند: “توانا ساختن یک شرکت برای ایجاد فضای صنعتی جدید و تسهیل خلق بازارهای جدید”.

مارکیدز نوآوری استراتژیک را به منزله یک روش کاملاً متفاوت رقابت در یک صنعت می داند که از طریق شکستن قوانین بازی و اندیشیدن به روشهای پدیدار می شود. یک عنصر اصلی از نظر او عبارت است از: “مفهوم سازی مجدد آنچه کسب و کار در مورد آن است و اینکه کدام روش منجر به راه متفاوت بازی کردن مسابقه به طور صحیح در صنعت می شود. کرنسکی و جنکسز در مورد استفاده از خلاقیت و نوآوری برای شکستن قوانین به منظور کسب مزیت های رقابتی صحبت می کنند.تاچمن (۱۹۹۷) تشریح می کند که توانایی اداره کردن جریان های از هم گسیخته به همان اندازه جریان های همگرا و نموی نوآوری منجر به بازارهای جدید و باز نویسی قوانین صنعت می گردد.هامل (۱۹۹۸) بیان می دارد که نوآوری استراتژیک ظرفیتی برای تصور مجدد مدل موجود صنعت است به روشی که ارزش های جدیدی را برای مشتریان ایجاد می کند و ثروت و دارایی جدیدی را برای همه ذی نفعان از طریق اختراع یک محصول یا خدمت تعریف مجدد فضای بازار یا طراحی مجدد مرزهای صنعت تولید می کند. او همچنین این نکته را متذکر می شود که مزیت رقابتی کلیدی از نوآوری در مدل تجاری ناشی می شود. هدف نوآوری مدل تجاری این است که یک گوناگونی استراتژیکی بزرگ تری را در بازار و محیط رقابتی ایجاد کند. (۲۰۰۱)چریتو و مارکیدز(۲۰۰۴) نوآوری استراتژیک را چنین تعریف می کنند: “نوآوری در مدل تجاری که منجر به یک روش جدید بازی کردن مسابقه می شود و نوآوران استراتژیک به منزله شرکت های حمله کننده که مدل های تجاری متفاوت را به کار می گیرند می باشند.”مطابق نظر گاوین دارجن و تریمبل نوآوری استراتژیک انحراف خلاق از اقدمات قدیمی در حداقل یکی از سه حوزه زیر است: طراحی معماری زنجیره ارزش، مفهوم سازی مجدد منتقل شده به مشتری یا تعریف مشتریان بالقوه.

فرایند نوآوری استراتژیک

براساس نظرات صاحب نظرانی همچون دی ویت ومایر،هامل،هانسن وبریکیشو،لویت،کیم وامبرگن نوآوری استراتژیک را می توان به شیوه ذیل اجرانمود:
• تجسم و توصیف استراتژی موجود
• ایجاد ایده های جدید
• ارزیابی و آزمون این ایده های جدید
• انتخاب و اجرای ایده جدید
با ملاحظه این مورد که خلاقیت نوآوری نیست و اینکه مذاکره هم گرا و واگرا برای هر هدف بسیار خاص که روی آن تمرکز شود مورد نیاز هستند پیشنهاد می شود که چهار مرحله به دو مرحله زیر تقسیم شود:
1- مرحله کاوش و اکتشاف: تمرکز این مرحله روی گسترده کردن فضای انتخاب است و شامل گام های (۱) تجسم و تصور (۲) ایجاد می باشد.

۲- مرحله اجرا: تمرکز آن روی محدود کردن فضای اختیار است و شامل دو گام (۳) ارزیابی (۴) اجرا است.
2-د) متدهای ترکیبی و نوین تدوین استراتژی
2-د-۱)مدل‏های ترکیبی برنامه‏ریزی استراتژیک

این مدل‏ها عمدتا در سطح شرکت و یا سازمان کاربرد داشته و تمرکز آنها روی سلسله‏ مراتب و طی مراحل مختلف برنامه‏ریزی در قالب یک روش همگون می‏باشد. این مدل‏ها عمدتا هدف‏محور بوده و در راستای تحقق رسالت و اهداف سازمان در افق بلندمدت طراحی شده‏اند. لذا، از این رو بیشتر به مدل‏های برنامه‏ریزی بلندمدت شباهت دارند. لیکن، در محیط‏های پایدار با تغییرات محیطی قابل کنترل به عنوان مدل برنامه‏ریزی استراتژیک قابلیت بکارگیری دارند.

۲-د-۱-۱)مدل ترکیبی فیلیپس:

به‏طور کلی، برنامه‏ریزی استراتژیک به روش مدل ترکیبی فیلیپس (که به کمک آن اهداف، ماموریت‏ها، استراتژی‏ها، برنامه‏ها، و پروژه‏های واحدهای اقتصادی مشخص می‏شوند) بدین صورت است که در ابتدا هر واحد، آرمان‏هایی که برای آینده طویل‏المدت خود دارد، و ماموریت و اهداف بلندمدت خود را بیان کرده و سپس استراتژی‏های لازم جهت رسیدن به اهداف را مشخص می‏نماید. در نهایت، پس از ارزیابی قبل از اجرای این استراتژی‏ها در مواجهه با عوامل داخلی و خارجی شرکت، در صورتی‏که استراتژی‏ها در سنجش مثبت ارزیابی گردند، برنامه‏ریزی برای اجرای آنها ادامه می‏یابد. درغیر این صورت، اهداف طوری اصلاح می‏شوند که با امکانات شرکت، وضعیت بازار و شرایط محیطی تطابق حاصل نمایند ؛اجرای مدل فیلیپس در ۵مرحله بشرح ذیل اجرا می گردد:۱) مشخص کردن چشم‏انداز و ماموریت شرکت ۲) تعیین اهداف بلندمدت شرکت و پیشنهاد استراتژی (ماهیت استراتژی)۳) تهیه‏ی جدول فرصت‏ها و تهدیدات محیطی ETOP: شدت تاثیر این روندها بر استراتژی‏های مشخص شده را توسط جدول بررسی نموده و تاثیر مثبت و منفی هرکدام از روندها را روی هریک از استراتژی‏ها با امتیاز ۵- بدترین تاثیر تا ۵+ بیشتر سازگاری و تاثیر مثبت و بررسی می‏نماییم. ۴) تهیه‏ی جدول SAP: ابتدا امکانات (توانایی‏های) شرکت توسط این جدول شناسایی و ارزیابی می‏شوند. موارد ذکر شده در این جدول با توجه به نوع فعالیت برای هر شرکت می‏تواند متفاوت باشد. سپس، تاثیر این توان‏ها و امکانات بر استراتژی‏های پیشنهاد شده را با کمک SAP مورد بررسی قرار دهیم. هریک از این توان‏ها با هریک از استراتژی‏ها به‏طور متقابل بررسی شده و تاثیرات منفی و مثبت هرکدام روی استراتژی‏ها مورد تجزیه و تحلیل قرار می‏گیرند. ۵) انتخاب استراتژیک: رسالت شرکت و اهداف بلندمدت ذکر شده در جداول را در نظر می‏گیریم. از کنار هم قرار دادن یک یا چند استراتژی که در بررسی‏ها تا این مرحله موفق به کسب امتیاز مثبت گردیده‏اند، برنامه‏ریزی استراتژیک برای رسیدن به آن هدف بلندمدت صورت می‏گیرد. مدل فیلیپس بعد از تدوین استراتژی به تعریف پروژه می‏پردازد.

۲-د-۱-۲) مدل کارت امتیازی موزون (BSC)

کارت امتیازی متوازن وسیله‏ای است تا پیوند بین سیستم اندازه‏گیری عملکرد و اهداف و استراتژی تجاری سازمان‏ها را به نمایش گذارد و از این طریق بستر توانمند نمودن زیرساخت‏های لازم را برای تحول فراهم سازد. کارت امتیازی تعدیل شده ماموریت سازمان و استراتژی آن را به مجموعه‏ای از شاخص‏های عملکردی ترجمه می‏نماید و چارچوبی برای اندازه‏گیری میزان اثربخشی مدیریت استراتژیک سازمان پدید می‏آورد. به یک تعبیر، استراتژی مجموعه‏ای از فرضیات راجع به علت‏ها و معلول‏هاست. سیستم اندازه‏گیری باید بتواند روابط علت و معلولی بین عوامل موجود در چهار منظر را واضح و آشکار ساخته تا امکان اداره و اعتباربخشی به آنها فراهم گردد. کارت امتیازی متوازن می‏تواند در یک سیستم مدیریت استراتژیک در جهت انجام فرایندهای مهم مدیریتی مانند به‏کار گرفته شود: تعریف و تشریح اهداف بلندمدت، چشم‏اندازها و توافق بر سر نتایج آن؛ ایجاد اتصال و ارتباط بین استراتژی‏ها و معیارهای سنجش؛ برنامه‏ریزی مجموعه‏ی اهداف و تنظیم استراتژی ابتکاری؛ آموزش و افزایش بازخور استراتژیک. مدل کارت امتیازی موزون که برای اولین بار بعنوان روشی برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها معرفی شد، امروزه بعنوان یکی از بهترین روش‌ها برای برنامه‌ریزی استراتژیک به گونه‌ای که قابل پیاده‌سازی باشد، مطرح است. برای اساس این مدل استراتژی سازمان باید به ابعاد و اهداف عملکردی در چند لایه (طبق مدل اصلی به چهار لایه مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و زیرساخت‌های رشد و یادگیری) ترجمه شده و سپس برای هریک از اهداف تعیین شده در این لایه‌ها یک یا چند شاخص و اهداف استاندارد برای اندازه‌گیری میزان دستیابی به اهداف تعیین می‌شود. در مرحله آخر برای دستیابی به استانداردهای تعیین شده برای هر شاخص تعداد طرح و اقدام عملی تعیین و تعریف می‌شود.مدل ارزیابی موزون، اهداف و استراتژی‏های شرکتی را به یک مجموعه‏ی مفهومی از معیارهای سنجش عملکرد تبدیل می‏کند که چارچوبی برای اندازه‏گیری و سنجش مدیریت استراتژیک فراهم می‏سازد. کاپلان و نورتون برای جامعیت شاخص‏ها و درک تصویری روشن از سازمان، پیشنهار می‏کنند که مدیران، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر را در یک کارت یادداشت تعدیل شده جمع‏آوری نمایند و به تحلیل آنها بپردازند. این چهار منظر عبارتند از:

۱) دیدگاه مشتری : منظر مشتری به مدیران یادآوری می‏کند که باید آگاه شوند، آیا سازمان مشتریان خود را در رفع نیازهایشان راضی نموده‏ است.و رضایت، وفاداری، حفظ و نگهداری، بدست آوردن مشتریان جدید را سنجش می کند.

۲)دیدگاه فرایندهای داخلی کسب و کار : سنجش میزان ارزش‏آفرینی و نحوه‏ی ارتباط بین فرایندها، می‏تواند مدیران را در شناخت امور یاری دهد. از این رو لازم است تا فرایندهایی که برای دستیابی به اهداف مربوط به مشتریان و سهامداران و غیره حیاتی هستند، شناسایی شوند مورد پرسش قرار گیرند این دیدگاه فرایندهای داخلی در یک زنجیره‏ای از تولید ارزش برای مشتریان ارزش ایجاد می‏کنندرا درکنار قوت و ضعف یک سیستم ووابستگی آنها به چگونگی انجام فرایندهای داخلی سازمان وسنجش کارایی، راندمان و کیفیت فرایندهای داخلی با معیارهای مناسب را بررسی می نماید.

۳)دیدگاه رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی : هدف این منظر فراهم آوردن زیرساخت‏ها و منابعی است که تحقق هدف‏های سازمان در وجوه دیگر را ممکن سازد. کارت امتیازی متوازن برسرمایه‏گذاری برای آینده تاکید می‏کند، ولی نه فقط در وسایل و تجهیزات و تحقیق و توسعه بلکه علاوه‏ بر آن، سازمان‏ها باید در دیگر زیرساخت‏های خود شامل نیروی کار، سیستم‏ها، روش‏ها و غیره نیز سرمایه‏گذاری کنند تا بتوانند به هدف‏های مالی بلندمدت دست یابند. توانایی یک سازمان در نوآوری، بهبود و یادگیری مستقیما با ارزش آن به عنوان یک سازمان گره می‏خورد. یک سازمان زمانی می‏تواند رشد و نوآوری داشته‏باشد که قادر به توسعه‏ی مهارت‏ها و رهبری خود باشو و از اشتباهات خود و رفتار سایر سازمان‏ها درس بگیرد و بتواند برای خود روش‏های جدیدی ایجاد کند.

۴)دیدگاه مالی: کسب نتایج مالی مناسب در شرکت‏ها و موسسات اقتصادی برای بقا و رشد آنها الزامی است و اندازه‏گیری و تحلیل نتایج مالی به عنوان حاصل مهم عملکرد یک سازمان از ضروریات بررسی نقاط قوت و ضعف سازمان‏هاست. اهداف و معیارهای سنجش عملکرد مالی در مراحل مختلف چرخه‏ی حیات سازمان شامل معرفی، رشد، بلوغ، و افول می‏باشد. در مرحله‏ی معرفی رشد، درصد رشد درآمد و فروش در مرحله‏ی بلوغ، سودآوری و در مرحله‏ی افول و پیری، مازاد نقدی عملیاتی عناصر اصلی در معرفی اهداف مالی هستند. شاخص‏های همچون رشد و سودآوری ؛ شاخص‏های کاهش هزینه/ بهبود بهره‏وری؛ شاخص‏های بهره‌‏برداری از دارایی‏ها و موجودی‏ها.

۲-د-۱-۳)روش برنامه‏ریزی بهبود عملکرد (PIP)

مدل پایپ از جمله روش‏‏هایی است جهت ترسیم اثربخشی روش‏های مرسوم برنامه‏ریزی بلندمدت طراحی شده‏است. از خصوصیات اصلی این روش ایجاد حس مشارکت در شناسایی مشکلات و راه‏حل‏ها توسط افراد مسئول می‏باشد. به عبارت دیگر، روش برنامه‏ریزی بهبود عملکرد فرایندی است که به منظور تجزیه و تحلیل و حل مشکلات به‏کار می‏رود. در این روش مدیران ارشد سازمان درگیر برنامه‏ریزی می‏شوند، بدین‏گونه که ابتدا اهداف نهایی سازمان را مشخص کرده و سپس با یافتن فرصت‏ها، تهدیدها و نقاط قوت و ضعف مسائل و مشکلات اصلی سازمان را تعیین می‏کنند و سپس راه‏حل‏های مناسب را برای غلبه بر این مشکلات پیشنهاد می‏کنند. مدل برنامه‏ریزی پایپ یک مدل برنامه‏ریزی بلندمدت می‏باشد که برای شرایط محیطی پایدار با ثبات می‏تواند به‏عنوان یک الگوی برنامه‏ریزی استراتژیک به‏کار گرفته‏شود.

۲-د-۲)سه روش جدید تدوین استراتژی

۲-د-۲-۱)تدوین استراتژی به روش سه جانبه:

استراتژی سه جانبه با گردآوری و تلفیق اطلاعات مربوط به بازار، رقیب و سازمان، ابتدا حوزه اثربخشی استراتژی را مشخص کرده و سپس بااستفاده از یک جدول تحلیلی، زمینه خلق استراتژی های مناسب کسب و کار را فراهم می سازد.این روش، به موازات متدولوژی و فرایندهای گام به گام، بر اقدامات شناختی و فهم قواعد کسب و کار تاکید داشته و در این راستا از الگوهای مفهومی و توصیه های تفکر استراتژیک بهره می جوید.استراتژی سه جانبه فلسفه خود را بر ماهیت فضای رقابتی متشکل از سازمان، رقیب و مشتری استوار ساخته و شرایط این سه بازیگر را برای تدوین استراتژی به کار می گیرد. این روش جدید با تاکید بر مفاهیم شناختی و تکیه بر ارکان کسب و کار، شیوه متفاوتی را برای تلفیق و تحلیل اطلاعات و تدوین استراتژی پیشنهاد می کند، هر چند در رابطه با اثربخشی استراتژی، علاوه بر روش، باید بر نقش قدرت تحلیل و خلاقیت ذهنی استراتژیست نیز تاکید شود.
استراتژی سه جانبه یک روش تحلیلی است که با یک چرخه سه مرحله ای، برنامه ریز را به سمت موفقیت آمیزترین استراتژی ممکن به پیش می برد (شکل ۱). در هر دور از این چرخه، فضای فرصتهای کسب و کار تحلیل و ارزیابی می شود تا در نهایت مناسب ترین حوزه برای شکل گیری استراتژی مشخص گردد. خلق راهکار استراتژیک در این حوزه بالاترین احتمال موفقیت را به همراه دارد. هریک از این مراحل باارزیابی شناخت آغاز می شود و داده های مربوطه تنها پس از حصول اطمینان از آگاهی لازم مورد تحلیل و ارزیابی قرار می گیرد.

مرحله اول این الگو، شناخت نیازهای اساسی مشتری (نسبت به محصولات سازمان) است. برای این امر ابتدا باید پرسید آیا شناخت ما از نیاز مشتری واقعی است؟ شناخت نیاز واقعی مشتری یک عامل مهم در ایجاد ارزش برای اوست. درک نیازهای جدید مشتری (زودتر از رقبا) و پاسخ موثر به آن، به منزله کشف و استفاده از یک فرصت استراتژیک در خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. نیازهای پنهان، گنج ارزشمند سازمانها به شمار می آید.

در مرحله بعدنسبت به شناسایی رقبای اصلی اقدام می گردد رقبای اصلی همانند مشتریان از مهم ترین مفاهیم در استراتژی است. رقیب کسی است که در تلاش برای دستیابی به هدف، منافع سازمان با منافع او در تعارض قرار دارد. اصولاً استراتژی زاییده محیط رقابتی است. محیط رقابتی به مفهوم امکان برابر رقبا در عرصه رقابت است. در برخی از کسب و کارها هر چند رقیب قابل توجه بالفعلی وجود ندارد ولیکن محیط رقابتی است و سازمان برای جلوگیری از شکل گیری یک رقیب بالفعل، مستمراً در ارائه محصولات ارزش آفرین تر برای مشتری تلاش می کند. کارکرد اصلی استراتژی خلق مزیت رقابتی است و این مفهوم، اثربخشی استراتژی را در رابطه تنگاتنگ با خصوصیات رقیب قرار می دهد. مشابه مرحله قبل، کار از شناخت آغاز می شود. برای تحلیل رقیب ابتــدا باید از میـزان و صحت داده های مرتبط با رقیب اطمینان حاصل کرد. باید از خود پرسید؛ تا چه اندازه از استراتژی رقیب آگاهی داریم، تا چه حد قابلیتهای او را می شناسیم.برنامه های او چیست؟ این اطلاعات باید واقعی و متکی به مدارک و مستنـدات باشد. دستیابی به اطلاعات رقیب کاری دشوار ولی پرفایده است و برای این کار تحلیل و تلفیق مستمر اطلاعات آشکار (مصاحبه ها، سایت اینترنتی، اطلاعیه ها و…) یک روش مفید است.

سومین مرحله این فرآیندشناخت ویژگیهای متمایزکننده خودسازمان می باشد.شایستگی متمایزکننده عاملی است که برای مشتری ارزش آفرین و دستیابی به آن برای رقیب با دشواری و پیچیدگی همراه است. هیچ سازمانی نمی تواند بدون شایستگی متمایزکننده به استراتژی موفقیت ساز دست یابد و یکی از مهم ترین وظایـف مدیـران ارشد خلـق و توسعه شایستگی های متمایزکننده در سازمان است.شایستگی های متمایز کننده با قابلیتها متفاوتند. هر قابلیتی نمی تواند شایستگی متمایزکننده تلقی شود ولی در بسیاری از موارد در یک فرایند تکوینی می تواند به آن تبدیل شود. مادامی که قابلیتهای سازمان به عاملی برای خلق ارزش برای مشتری تبدیل نشود جزو شایستگی ها به شمار نمی آید و نقشی در استراتژی و مزیت رقابتی سازمان نخواهند داشت.شناخت قابلیت، شایستگی و شایستگی های متمایزکننده سازمان و قدرت تفکیک آنها از یکدیگر امری مهم است.

درمرحله بعدی داده‌ها و تعیین حوزه اثربخشی استراتژی تلفیق می گردندوداده های گردآوری شده در مورد مشتری، رقیب و سازمان می تواند در یک فرایند تلفیقی، حوزه محتمل برای شکل گیری یک استراتژی اثربخش را مشخص کند. لازمه این امر تحقق دو شرط اساسی زیر است:۱ – عوامل ذکرشده در مورد مشتری، رقیب و سازمان مبتنی برشناخت و بصیرت نسبت به کسب و کار سازمان باشد.هیچ روشی در فقدان این شناخت نمی تواند به یک استراتژی اثربخش منجر شود؛۲ – ارزیابیهای انجام شده در مورد مشتری، رقیب و سازمان متکی به داده های واقعی (مدارک، مستندات، مطالعات و…) باشد و نه برداشتهای ذهنی.

تلفیق داده ها و تعیین حوزه اثربخشی استراتژی در ۳ گام انجام می شود:
گام اول: سه جدول مشتری بازار، رقیب و شایستگی های متمایزکننده را در قالب یک جدول تلفیق کنید. جدول شماره یک، یک جدول مثالی برای این گام در صنعت شیرینی وشکلات را نشان می دهد.

گام دوم: از طریق رابطه مذکور در جدول شماره دو، مزیت نسبی سازمان به ازای هریک از نیازهای بازار را محاسبه کنید.

گام سوم: مزیتهای نسبی را تحلیل کنید. تحلیل مزیت نسبی نشان می دهد که سازمان نسبت به رقیب (رقبای اصلی) در چه وضعیتی قرار دارد. برای این کار، ابتدا میانگین مزیتهای نسبی محاسبه می شود. حداکثر این شاخص ۷۲ و حداقل آن ۷۲ – است. میانگین مزیت نسبی مثبت با قدر مطلق بالا (بیشتر از ۲۵+) نمایانگر وضعیت قوی سازمان نسبت به رقیب است و در این حالت استراتژی های تهاجمی (رسوخ در بازار، توسعه بازار، یکپارچه سازی) مورد توصیه است. در میانگین مزیت های نسبی نزدیک به صفر، شرایط نزدیک با رقیب و استراتژی های مناسب سازمان استراتژی های رقابتی (توسعه محصول، مشارکت) است. میانگیـن مزیتهای نسبی منفـی (کوچکتـــر از ۲۵-)، مبین ضعف نسبت به رقیب و ضرورت اتخاذ استراتژی های تدافعی (مشارکت، واگذاری، کاهش و…) است (جدول ۲). علاوه براین، هریک از مزیتهای نسبی «برجسته» (مثبت یا منفـی قوی) در مقابل یک نیاز نشان می دهد که استراتژی اثربخش در پاسخ به کدام یک از نیازهای اساسی بازار قابل شکل گیری است و این تشخیص، کانون توجه استراتژیست در خلق استراتژی اثربخش را مشخص می سازد و نشان می دهد استراتژی (تهاجمی، رقابتی یا تدافعی) سازمان در رابطه با چه ویژگیهایی از رقیب و مشتری باید پاسخگو باشد      .
تحلیل مزیتهـای نسبی تنها حوزه استراتـژی های اثربخش را مشخص نمی سازد (مشابه روش SPACE) بلکه می تواند (مشابه روش SWOT) استراتژی های مشخصی را خلق و پیشنهاد کند. برای این کار یک فرایند تحلیلی ارائه می شود.

مرحله آخر این روش خلق استراتژی های اثربخش می باشدتحلیل داده ها و خلق استراتژی، یک فرایند تحلیل ذهنی بر مبنای داده های عینی (واقعی) است. فرایند از آن رو متکی بر تحلیل ذهنی است که استراتژی های حاصل، نتیجه خلاقیت و زایش ذهنی انسان است و نه متدولوژی و روش پیشنهادی. روش پیشنهادی صرفاً در ساختاردادن ذهن و متوجـه ساختن آن به زمینـه های اثربخشی کمک کننده است ولی چگونگی خلق استراتژی، یک فرایند ذهنی بدون توضیح است. برای انجام این کار پنج گام بشرح شکل (۲) وجود دارد.

در این روش پایبندی به مفاهیم استراتژی، همانند انجام فرایندهای گام به گام اهمیت داشته و به هیچ وجه نباید فرعی و جانبی تلقی شوند. این بخش از روش، وجه تمایز اصلی آن با سایر فرایندهای برنامه ریزی استراتژیک (مانند تحلیـلSWOT ، BCG ، SPACE و…) بـــه شمار می آید.یک ویژگی قابل ذکر دیگر روش استراتژی سه جانبه، قابلیت تعیین حوزه مناسب استراتـژی (مشابه روشهای SPACEو IEM) و در عیـن حال قدرت تعییـن استراتــژی های مشخص (مشابه روش SWOT) است. این ویژگـی، سازمان را از بـــــه کارگیری روشهای متعـدد و مکمل بــی نیاز مـی سازد.

۲-د-۲-۲)مدل برایسون در تدوین استراتژی

نمودار ذیل (شکل شماره (۳)) مراحل ۱۰گانه فرایند برنامه ریزی استراتژیک در قالب مدل برایسون را نمایش می‌دهد. این مدل نتیجه بررسی خصوصیات مدلهای قبلی و رفع نقاط ضعف آنها برای کاربرد در سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی می‌باشد. همانطور که ملاحظه می‌شود این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر می‌باشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می‌شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می‌تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.

شرح مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شکل زیر می‌باشد:

(۱) توافق اولیه: در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل می‌شود. سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می‌شوند. مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده می‌شوند. روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام، آیین‌نامه‌های مورد نیاز برای جلسات و نحوه گزارش‌دهی مشخص می‌گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می‌گردند.

(۲) تعیین وظایف: وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و.‌.‌.) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی‌دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده‌اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می‌تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی‌کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می‌گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می‌گیرند اما تا بحال کشف نشده‌اند، شناخت.

شکل شماره (۳) نمودارشماتیک تدوین استراتژی به روش براسون

(۳) تحلیل ذینفعان: ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر نگرش، منابع یا خروجی‌های سازمان تأثیر گذارد و یا از خروجی‌های سازمان تأثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش‌درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می‌برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت‌هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.

(۴) تنظیم بیانیه مأموریت سازمان: مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوه پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می‌کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعالیتهای سازنده و مؤثر را هموار می‌کند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می‌سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می‌دهد.

(۵) شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی‌ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می‌کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این مأموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به مأموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می‌گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می‌گیرند.

(۶) تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان: این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، مأموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده‌کنندگان، هزینه‌ها، تأمین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تأثیر می‌گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب‌هایی است که سازمان با آنها مواجه است.

(۷) تعیین استراتژیها: به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . . بیان می‌شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می‌شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامه‌ها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص‌های منابع که مشخص می‌کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد. استراتژی‌ها می‌توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوتی تعریف شوند.

(۸) شرح طرحها و اقدامات: این مرحله می‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می‌رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می‌شود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می‌گردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می‌گردد.

(۹) تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژی‌های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارائه می‌شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می‌شود که در آن شرحی از مأموریت، استراتژی‌های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم‌گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همه کارمندان ارائه می‌شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می‌رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می‌یابد.

(۱۰) برنامه عملیاتی یکساله: در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت‌های تعیین شده توسط تصمیم‌گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می‌شود.

 ۲-د-۲-۳) روش تدوین استراتژی اقیانوس آبی

روش اقیانوس آبی از جمله روش های جدید در حوزه مدیریت استراتژیک است که توسط دکتر چان کیم و دکتر رنه مابورن ( استادان دانشگاه اینسد فرانسه) تدوین گردیده است. این دو با بررسی آکادمیک تعداد زیادی از شرکت های جهان که دارای جهش رشد بسیار بالائی بوده اند و در زمینه رشد شاخص‌های سود آوری بسیار موفق عمل کرده اند دریافتند که رویکرد عمده این شرکت ها در فضای کسب و کار رویکرد گریز از رقابت بوده است. آنها به این واقعیت پی بردند که متد های متداول مدیریت استراتژیک شاید بیش از حد بر فضای رقابتی تاکید می کند که خود موجب می شود هزینه های تمام شده محصول و خدمات افزایش یافته در عین حالیکه قیمت فروش محصولات در فضای رقابتی کاهش می یابد بنابر این در این فضای صلب امکان چندانی برای رشد سریع و نمائی وجود نخواهد داشت.رویکرد روش اقیانوس آبی به زبان ساده رویکرد گریز از رقابت است ، همانطور که از نام آن نیز استنباط می گردد این روش پیشنهاد می کند سازمان‌ها از اقیانوس رقابتی که در آن شرکت های کوچک و بزرگ به سان ماهی هائی به جنگ هم مشغولند و محیط کسب و کار را خون آلود نموده اند خارج شده و خود را در فضای کسب و کار خود ساخته ای قرار دهند که در آن کمتر رقیبی وجود دارد و دریای آن کاملا آبی است!بررسی های مبدعین این روش که در کتاب آنها با همین نام شرح داده شده است نشان می دهد از بین شرکت های مورد مطالعه ۱۴% استراتژی های گریز از رقابت را انتخاب نموده اند که آنها موفق شده اند ۳۸% درامد حاصله کل و ۶۱% سود آوری کل را از آن خود کنند که آمار بسیار چشم گیری است.اگر استراتژی های رقابتی را استراتژی های های اقیانوی آبی و استراتژی های رقابت گریز را استراتژی های اقیانوس قرمز بنامیم تفاوت این دو رویکرد در جدول شماره(۳) زیر شرح داده شده است :

جدول شماره (۳) مقایسه استراتزی های رقابت پذیر ورقابت گریز

روش انجام متد اقیانوس آبی:

نظر به اینکه شرح تفصیلی روش انجام متد اقیانوس آبی در این مقاله نمی گنجد و نیازمند مجال گسترده تری است اما کلیت آن بر مبنای بررسی بازار و محصول با رویکرد به موارد زیر است :

۱-کاهش : باید بررسی و نشان داده شود کدامیک از شاخص های محصول و یا خدمت که مورد نظر مشتری است می تواند نسبت به سایر رقبا کاهش یابد ( کمتر به آن پرداخته شود ) بدیهی است عمدتا شاخص هائی در نظر گرفته می شوند که تا حدودی مورد نظر مشتریان است و در عین حال کاهش آن کاهش مناسب هزینه تولید و یا ارائه خدمت را به دنبال خواهد داشت.

۲-حذف : در این بررسی سعی می شود شاخص هائی از محصول یا خدمت را که رقبا در فضای کسب و کار بر روی آن می جنگند را در حد توان در محصول و یا خدمت سازمان خود حذف نمائیم. این کار بسیار ریسک دار و عجیب به نظر می رسد اما نگران نباشید با انجام این بررسی هزینه تولید محصول به شدت کاهش خواهد یافت و اقدامات تکمیلی بعدی این کمبود را جبران خواهد کرد.

۳-افزایش : در این حالت بررسی می نمائیم که کدامیک از شاخص های محصول در صورتی که افزایش پیدا کند موجب تمایز زیاد با دیگران شده و ارزش افزوده بیشتری را برای مشتری ایجاد خواهد کرد

۴-خلق : مهمترین و شاید سخت ترین بررسی در روش اقیانوس آبی خلق ارزش هائی در محصول و یا ارائه خدمت است که تا کنون توسط دیگران ارائه نگردیده است . رمز موفقیت در روش اقیانوس آبی عمدتا مربوط به کیفیت و کارائی این بررسی خواهد بود.

در روش اقیانوس آبی در نمودار هائی که به نمودار های نقشه وضعیت استراتژی معروفند شاخص های مختلف فعلی محصول خود و رقبا با یکدیگر سنجیده شده و بر اساس چهار بررسی فوق الذکر طراحی جدیدی از محصول و خدمات قابل ارائه انجام می گردد.

جامعه هدف وگروه مشتریان درعرصه بازار مورد توجه در استراتژی اقیانوس آبی بشرح ذیل می باشند:

گروه مشتریان : آنهائی که به صورت مستمر از محصول و خدمات  موجود می کنند و از خدمات ارائه شده رضایت نسبی و یا کافی دارند . رویکرد اقیانوس آبی عمدتا متمرکز به توجه به این قسمت از بازار نیست و مانند استراتژی های دیگر به نگهداشت آنها از طریق حفظ رضایتمندی تاکید دارد.

گروه اول غیر مشتریان : گروهی از افراد هستند که به دفعات از محصول و خدمات ارائه شده توسط شما استفاده نموده اما اگر محصول و خدمت بهتری ارائه شود به سرعت شما را ترک می کنند به عبارت دیگر این دسته از مشتریان در لبه بازار نشسته اند. ایجاد تمایز در روش اقیانوس آبی می تواند این دسته از افراد را به خود جلب نماید جهت اجتناب از ترک بازار شما توسط این مشتریات توجه و تقویت خصوصیات مشترک مورد تقاضای آنها ضروری است.

گروه دوم غیر مشتریان : گروهی از افراد هستند که محصولات و خدمات بازار فعلی شما را برای تامین نیازهایشان غیر قابل قبول دانسته و یا استطاعات مالی استفاده از آن را ندارند استراتژی های معطوف به کاهش هزینه و قیمت در روش اقیانوس آبی می تواند در جذب این دسته از افراد کارامد باشد.

گروه سوم غیر مشتریان :  این گروه اصولا مشتری بازار شما نیستند و معمولا رقبا به جذب آنها توجهی نمی کنند . این نوع غیر مشتریان که توسط رقبا به آنها توجهی نمی شود منبع بالقوه و عظیم ایجاد درامد و یا رشد برای سازمان شما هستند که تنها با استراتژی های ایجاد تمایز اقیانوس آبی می توان آنها را تبدیل به مشتری نمود این دسته از افراد اهداف اصلی استراتژی اقیانوس آبی هستند.

۳)نتیجه گیری:

۳- الف)استراتژی های سازمانی وشرکتها در حال طی نمودن سیر تکاملی براساس نیاز مبرم درانطباق با شرایط خارجی و بازاربوده به نحوی که تدوین استراتژی از حالت مدیریت استراتژیک بسوی تفکر استراتژیک مدیران وفراگیری سلسله مهارتها وتکنیکهای متعدد برای غلبه برتغییرات وپیچیدگیهای محیطی در حال گذار است که دراین راستانقش مدیران صف دراداره ی محیط بی ثبات درونی وبیرونی و آشنایی کلیه کارکنان ستادی بامدیریت استراتژیک در فراهم نمودن بستر لازم برای انعطاف پذیری سازمانی برای ایجادتفکر استراتژیک بسیارحائز اهمیت است.

۳- ب) مدیریت نوین استراتژیک برآن است تا تصمیم گیری‌های سخت ، رهبری کلی افراد، گرفتن خلاقیت‌ها را تبدیل به افزایش ظرفیت گوش کردن و توان ساخت و پرورش روابط در راستای ارتباط موردنیازسازمانی تبدیل نماید واین امر لازمه‌ی مواجهه با تغییرات پرشتاب تکنولوژی وبازار ومحیط بیرونی می باشد.مدیران جدید برای داشتن سازمانی موفق بایستی تعاملی بین اهداف کوتاه مدت وبلند مدت سازمان برقرارنموده وکارایی هزینه ونوآوری را با هم ترکیب نمایند.آنها بایستی به جای دنبال کردن افزایش دارایی های ثابت وفیزیکی خود پیگیری افزایش توان ودانش فنی خود بوده وبر وجه تمایز وحفظ و مشتریان وتوسعه بازای مجازی خود توجه ویژه ای نمایند.

۳- ج) نوآوری زمانی بصورت استراتژیک پدیدار می شود که یک فرایند تکرارپذیر عمدی داشته و تفاوت مشخصی را در انتقال ارزش به مشتریان، مصرف کنندگان، شرکا و بنگاه ایجاد نماید.لذا نوآوری استراتژیک یک نگرش کل نگر سیستماتیک است که روی ایجاد نوآوری های گسسته تمرکز دارد نوآوری استراتژیک بر سطوح چندگانه تاثیر داشته و از نگرش های سنتی و غیر سنتی به استراتژی کسب و کار شروع و با ایجاد تمرین های بصیرت صنعت، بصیرت مشتری/ مصرف کننده و همسویی و یکپارچگی آن ها ایجاد استراتژی ها را پی می گیرد. برای اینکه نوآوری استراتژیک رخ دهد فعالیت ها و امکانات به عنوان اهرم هایی خواهند بود که ارزش را به مشتری منتقل می کنند.

۳- د) سه مدل برای برنامه‌ریزی استراتژی تحت عنوان مدل‌های ترکیبی برنامه‌ریزی استراتژیک به نامهای مدل ترکیبی فیلیپس ، مدل کارت امتیازی موزون (BSC )و روش برنامه‏ریزی بهبود عملکرد(PIP)می باشد.  این مدل‏ها عمدتا در سطح شرکت و یا سازمان کاربرد داشته و تمرکز آنها روی سلسله‏ مراتب و طی مراحل مختلف برنامه‏ریزی در قالب یک روش همگون می‏باشد. این مدل‏ها عمدتاً هدف‏محور بوده و در راستای تحقق رسالت و اهداف سازمان در افق بلندمدت طراحی شده‏اند. لذا، از این رو بیشتر به مدل‏های برنامه‏ریزی بلندمدت شباهت دارند. لیکن، در محیط‏های پایدار با تغییرات محیطی قابل کنترل به عنوان مدل برنامه‏ریزی استراتژیک قابلیت بکارگیری دارند.

۳- ه) استراتژی سه جانبه یک روش جدید برای تدوین استراتژی است که با تلفیق فرایندهای گام به گام (مشابه رویکردهای تجویزی) و مفاهیم استراتژی (مشابه رویکردهای توصیفـی)، استراتژیســت را در خلق مناســب ترین استراتژی ممکن کمک و هدایت می کند. این روش با تمرکز بر مشتری و رقیب به عنوان مهم ترین عوامل محیطی و شایستگی های متمایزکننده به عنوان مهم ترین عامل داخلی، تطابق موثری را بین سازمان و محیط آن برقرار می سازد از این منظر سازمان، رقیب و مشتری سه رکن اصلی برای شکل گیری استراتژی به شمار می آید و این روش با تمرکز براین سه رکن، به نحو موثری عوامل شناختی و روشهای تحلیلی را برای شکل گیری یک استراتژی اثربخش به کار گرفته است. قابلیت تعیین حوزه مناسب استراتـژی (مشابه روشهای SPACEو IEM) و در عیـن حال قدرت تعییـن استراتــژی های مشخص (مشابه روش SWOT) است. این ویژگـی، سازمان را از بـــــه کارگیری روشهای متعـدد و مکمل بــی نیاز مـی سازد.

۳- و) روش اقیانوس آبی از جمله روش های جدید در حوزه مدیریت استراتژیک است رویکرداین روش به زبان ساده رویکرد گریز از رقابت است ، همانطور که از نام آن نیز استنباط می گردد این روش پیشنهاد می کند سازمان ها از اقیانوس رقابتی که در آن شرکت های کوچک و بزرگ به سان ماهی هائی به جنگ هم مشغولند و محیط کسب و کار را خون آلود نموده اند خارج شده و خود را در فضای کسب و کار خود ساخته ای قرار دهند که در آن کمتر رقیبی وجود دارد و دریای آن کاملا آبی است.

۴)منابع ومآخذ:

۱) مقاله بررسی پیشرفت های اخیر در مدیریت استراتژیک ترجمه رسول اکرم-دانشگاه سمنان

۲) ماهنامه تدبیر شماره های ۱۴۰, ۱۵۳,۱۹۱

۳) غفاریان وفا و غلامرضا کیانی، پنج فرمان برای تفکر استراتژیک، نشر فرا، چاپ دوم، ۱۳۸۳.

۴) غفاریان وفا و مرتضی عمادزاده، معانی نوظهور در مفهوم استراتژی، سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۸۳.

۵) دکتر وفا غفاریان مقاله استراتژی سه جانبه، یک روش جدید برای تدوین استراتژی ماهنامه تدبیر

۶)فصل هشتم کتاب نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک

۷) مسلم فدایی ترجمه مقاله سیرتکامل مفهوم استراتژی پورتال جامع علوم انسانی پژوهشگاه علوم انسانی ومطالعات فرهنگی

۸) فروزنده دهکردی لطف اله (۱۳۷۸)، «مروری بر مدلهای مدیریت استراتژیک»، دانش مدیریت، ش ۴۵.

۹) امیرکبیری، علیرضا، «مدیریت استراتژیک»، انتشارات ملک، ۱۳۷۷.

[۱] com World

[۲] Global logistic

[۳] Enron

[۴] Health south