بنام خدا
مديريت جهاني استعداد، مرور پيشينه، چارچوب يكپارچه، و پيشنهادهايي براي تحقيق بيشتر در اين زمينه
مولفين: ايبريز طاريق، راندال اس. شولر
ترجمه: سيد رسول روناسي
چكيده:
امروزه محيط حاكم بر اغلب سازمان ها، محیطی جهاني، پيچيده، پويا، بشدت رقابتي و بي نهايت سيال مي باشد و به نظر مي رسد اين وضعيت تا سالهاي متمادي پیش رو همچنان پابرجا باشد. علاوه بر شرايط بيروني فوق، بيشتر سازمانها با چالشهاي جهان شمول متفاوتي نيز روبرو هستند كه از جمله آنها مي توان جريان استعداد؛ مديريت دو نسل متفاوت كاركنان يعني پرسنل مسن تر يا بعبارتي بالغ سازمان و كارمندان جوان؛ و همچنين نقصان شايستگي مورد نياز را نام برد. پيامد اصلي اين چالشها براي سازمانها اين است كه اگر مي خواهند به كسب و حفظ يك مزيت رقابتي براي خود در سالهاي آينده امیدوار باشند، بايد در مديريت سرمايه انساني خود جهاني و نظام مند عمل كنند. بسياري از كارشناسان و مشاوران حوزه منابع انساني، بويژه آنهايي كه در فضاي جهاني و كارآفريني چند مليتي فعاليت مي كنند، هم اينك به اين مهم پی برده اند. متخصصين آكادميك هم با روي آوردن به حوزه اي جديد به نام “مديريت جهاني استعداد” تمايل شديد خود به اين موضوع را بروز داده اند. در اين مقاله، با مرور اقدامات و تلاشهاي آكادميك انجام گرفته براي سازماندهي اين ادبیات، يك چارچوب يكپارچه بمنظور درك و پيشبرد تحقيقات بيشتر در خصوص مديريت جهاني استعداد را ارايه خواهيم كرد. براي هدايت بهتر مطلب، چارچوب پيشنهادي ما چندين چالش منتخب مديريت جهاني استعداد را مشخص مي كند و بدنبال آن دستورالعملهاي مربوط به آنها را نيز ارايه مي كند. در ادامه همچنين نقشهاي بالقوه اي كه فعاليتهاي مديريت بين المللي منابع انساني IHRM مي تواند در مواجهه با اين چالشها داشته باشد را هم بررسی خواهیم کرد. در پايان هم با بحث در مورد معيارهاي محتمل کارآمدی مديريت جهاني استعداد، چارچوب مزبور را تكميل مي كنیم. اميد است اين چارچوب يكپارچه چراغ راهي باشد براي پژوهش هاي آكادميك بيشتر در حوزه مديريت جهاني استعداد و بتواند فعالیت متخصصين منابع انساني را بيشتر معرفي نمايد.
1.مقدمه
اقتصاد جهاني امروز فضاي بسيار پيچيده و پويايي را بوجود آورده كه بيشتر شركتها براي دستيابي به رشد پايدار ناگزیراند رقابت موثر در این فضا را فرا بگيرند. نيروهاي كار در سرتاسر جهان بزرگتر شده اند، از تنوع فزاينده اي برخوردار گشته اند، سطح سوادشان ارتقا يافته و هم اينك بمراتب سيال تر از گذشته هستند. اين محيط جهاني نه تنها مسير پيش روي كسب و كار را تغيير داده، بلكه سازمان ها را نيز ملزم كرده نيروهاي خود را منطبق با فضاي جهاني مديريت كنند. در نتيجه، نظر و عقيده ي “نيروي كار جهاني” اين روزها شديدا مورد توجه مباحث مديريتي قرار گرفته است. يكي از موضوعات مهم اين مبحث پيرامون مديريت استعداد مي باشد. بيشتر تحقيقاتي كه تاكنون در حوزه مديريت استعداد انجام گرفته بر ايده ی كمبود استعداد متمركز بوده است كه منعکس کننده وضعيت مستحکم اقتصادي در خلال سالهای 2000 تا 2008 می باشد. نمونه هاي فراواني از سازمان هايي را مي توان نام برد كه طي يكي دو سال گذشته در نتيجه نابساماني شرايط جهاني مالي و اقتصادي سطح فعاليتهاي خود را كاهش داده و به قراردادهاي بخشي از نيروي كار خود نيز خاتمه داده اند.
بدين ترتيب به نظر مي رسد در چنين شرايطي شمار زيادي از سازمانها با مازاد استعداد، همراه با بيکاري فزاينده در بسياري از کشورها و انبوهي از جويندگان واجد شرايط که در تعقيب مشاغل جديد بسيارمحدود مي باشند، روبرو بوده اند. صرف نظر از شرايط حاکم بر اقتصاد و بازار کار، بهرحال سازمانها، بزرگ یا کوچک، دولتي يا خصوصي، به اين نتيجه رسيده اند که براي کسب و حفظ يک مزيت رقابتي جهاني لاجرم بايد نيروي کار خود را بنحو موثري مديريت کنند. آنها همچنين بايد با واقعيت مديريت استعداد و چالشهاي فراوان آن روبرو شوند و براي برخورد با اين چالشها فعاليت هاي حول مقوله ی منابع انساني خود را گسترش دهند.
شواهد قابل اتکايي وجود دارد که نشان مي دهد سازمان ها در سرتاسر دنيا با چالشهاي استعدادي دشواري روبرو هستند. توانايي جذب، توسعه و حفظ استعدادهاي حياتي، اكنون به چالشي بدل شده که گریبان کليه سازمان ها را گرفته است.
عليرغم وجود ميليون ها نفر کارگر بيکار، همچنان کمبود شديد نيروهاي مستعد محسوس است: آموزش دهندگان علوم مختلف براي تربیت نسل بعدي شيمي دان ها، کارشناسان حوزه سلامت در کليه رشته ها، مهندسين طراح با مهارتهاي عميق تکنيکي و ميان فردي، و بازارياب هاي کارکشته اي که موقعيت بازار چين را بخوبي مي شناسند. با اينهمه، شرکت هاي فراوانی هم وجود دارند که مشتاقانه در جستجوي کساني هستند که بين رشد سالانه 10 درصدي با 20 درصدي، يا بين سود و زيان، تفاوت قائل اند. آری استعدادهای حياتي کمياب اند.
در مطالعات و تحقيقات انجام گرفته توسط مشاوران و گروه هاي مختلف کارشناسي حوزه پژوهش، از جمله تیم مشاوره اي بوستون، فدراسيون جهاني موسسه مديريت پیپل، شرکت من پاور، سرويس اطلاعات اکونوميست و موسسه چارترد، روندها و چالش هاي منابع انساني مشابهي را مي توان مشاهده كرد. سوابق آکادميک موجود در اين خصوص نيز نشان مي دهد که سازمان ها در سراسر جهان براي جذب استعدادها با رقابتهاي تنگاتنگ بيشتري روبرو هستند و در جذب، حفظ و توسعه ي افراد مورد نياز خود بايستي به استقبال چالش هاي فراواني بروند. بنابراين عليرغم اينکه در حال حاضر شاخص هاي اقتصاد جهاني با کاهش و افول روبرو مي باشد، در عين حال شرايط ساختاري اساسي وجود دارد که حاکي از ادامه رقابت بر سر جذب استعدادها در سراسر دنیا و تبديل آن به يک چالش مهم و قابل توجه مي باشد. بطور اخص، سازمانها در يک فرايند مستمر بدنبال افرادي هستند که بتوانند در محيط پيچيده، پرچالش، در حال تغيير و همواره مبهم جهاني، مديريت موثري داشته باشند. بعبارت ديگر اغلب شرکت ها در جاي جاي کره ي زمين، صرف نظر از اندازه و ابعادشان، با چالش هاي مديريت جهاني استعداد (GTM) دست و پنجه نرم می کنند و يا بزودي با آن مواجه خواهند شد که اگر آنها را ناديده بگيرند، اين چالش ها بر استراتژي هاي جهاني کسب و کارآنها، هم در کوتاه مدت و هم بلند مدت تاثيرگذار خواهند بود.
2. چالش هاي مديريت جهاني استعداد (GTM) در فضاي مديريت بين المللي منابع انساني (IHRM)
مديريت جهاني استعداد و چالشهاي بالقوه فراوان آن مي تواند در فضاي مديريت بين المللي منابع انساني، حوزه اي که طي دو دهه ي گذشته شاهد پيشرفت هاي شايان توجهي در تحقيق و عملكرد بوده است، مورد بررسي و ارزيابي قرار گيرد. طي اين مدت مديريت بين المللي منابع انساني با چالش هاي مختلفي روبرو بوده است که برآمده از افزايش توسعه اقتصادي در دنيا، ارتباطات گسترده جهاني، انتقال سريع فن آوري هاي نوین، تجارت روبه رشد، و حجم گسترده ي مهاجرت مي باشد.
يک موضوع اساسي که طي سالهاي اخير در مديريت بين المللي منابع انساني شکل گرفته اهميت ارتقاي سطح استعدادهای فردي کارکنان بعنوان منبع منحصر بفرد مزيت رقابتي بوده است. مديريت جهاني استعداد بنحوي اثرگذار به حوزه ي مهمي براي پژوهش در آينده تبديل شده است. بعنوان مثال رابرت کاسک و اوزکي(1998) چالشهاي اصلي مديريت جهاني استعداد را بشرح ذيل معرفي نموده اند: 1. تحصيل آسان مهارت هاي صحيح به مقدار صحيح و در مکان مورد نياز 2. توزيع به روز دانش و موضوعات پيراموني از طريق کارآفرينان بين المللي بدون توجه به محل بروز آنها و 3. شناسايي و توسعه استعداد بر يک پايه ي جهاني. در همين راستا کارشناسان ديگري (اسکاليون و کالينگز2006) هم خاطر نشان کرده اند که کارآفرينان بين المللي در جذب، حفظ و توسعه ي استعدادهاي مديريتي مورد نياز براي فعاليت هاي جهاني خود با چالش هاي سختي روبرو هستند. شماري ديگر هم بر اين نظرند که در اختيار داشتن تعداد مناسب افراد در مکان و زمان مناسب که از مجموعه مهارت هاي بايسته و انگيزه ي مناسب هم برخوردار باشند، از مقدمات اساسي مديريت استعداد مي باشد.
اينها تنها نمونه اي از چالش هاي مديريت جهاني استعداد مي باشد که تاکنون شناسايي شده است. هنوز لازم است در محتواي مديريت بين المللي منابع انساني پژوهش هاي بيشتري انجام بگيرد تا بررسي شود که آيا الگوهاي مشابه در مديريت جهاني استعداد هم مشاهده مي شوند يا خير: بيشتر تحقيقات انجام گرفته در زمينه ي مديريت جهاني استعداد صورت گرفته, اما تا به امروز مرور جامعي بر موضوع صورت نگرفته است. در اين مقاله بدنبال آن هستيم تا اين نقيصه را با تعريف و بسط يک چارچوب يکپارچه برطرف نماييم. در اين چارچوب محتواي اصلي پژوهش هاي انجام گرفته و به چاپ رسيده بين سالهاي 2000 تا 2009 با موضوع مديريت جهاني استعداد را بنحوي طبقه بندي خواهيم کرد که با شناسايي راهکارهاي کليدي چالش هاي انتخاب شده، خود چالشها، و فعاليت هاي مديريت بين المللي منابع انساني بکار گرفته شده توسط سازمان ها، بتوانيم اين چالش ها را مديريت کنيم.
2.1. تعريف مديريت جهاني استعداد
اگرچه بنظر مي رسد اجماع فزاينده اي براي معنا و مفهوم “مديريت استعداد” وجود داشته باشد، اما در عين حال نسبت به معناي دقيق مديريت جهاني استعداد اجماع نظري مشاهده نشده است و معاني و تعاريف ارايه شده بسته به محيطي که در آن بروز مي کند متفاوت مي باشد و حتي در پاره اي موارد در قالب مديريت بين المللي منابع انساني تعريف شده است. اين مسئله باعث ايجاد مباحث متناقض و تئوري هاي نامنسجم شده است. روند جاري در ادبيات مديريت داخلي استعداددمي تواند به روشن تر شدن ابعاد و وضوح تعريف مديريت جهاني استعداد کمک کند. ليوايز و هک من(2006) در بررسي هاي خود در زمينه پيشينه مديريت داخلي استعداد دريافتند که بهترين تعريف اين ادبيات مي تواند از دل سه رشته تحقيقات بشرح ذيل برآيد: (1) مفهوم مديريت استعداد را مي توان در قالب فعاليت ها و عملکرد دپارتمان منابع انساني متصور شد. (2) مديريت استعداد در قالب برنامه ريزي منابع انساني و طرح ريزي نيازهاي حوزه ي کارکنان/کارمندان تعريف شود و(3) مديريت استعداد بعنوان يک هويت جامع تلقي مي شود و برخي بر استعداد با عملکرد و پتانسيل بالا تمرکز مي کنند و برخي ديگر بطور کلي بر مضمون استعداد تاکيد دارند. از آنجاييکه اين سه رشته جامع و در برگيرنده موضوع مي باشد، ما بنا را بر رشته ي سوم نهاده و از مفهوم مديريت استراتژيک منابع انساني بهره مي گيريم تا استدلال نماييم که “مديريت استعداد” در فضاي مديريت بين المللي منابع انساني بر مديريت سرمايه انساني با محوريت افراد(که عموما به ترکيبي از دانش، مهارت ها، توانمندي ها، و خصوصيات شخصيتي اطلاق مي شود) بعنوان عنصر تعيين کننده ي تحقق اهداف استراتژيک، تاکيد کند. در تعريفي با گستره ي وسيع تر، مديريت جهاني استعداد بمعناي بکارگيري سيستماتيک و نظام مند فعاليت هاي مديريت بين المللي منابع انساني (خط مشي هاي مکمل مديريت منابع انساني) براي جذب، توسعه و حفظ نيروهاي مستعد و برخوردار از سرمايه هاي وافر انساني (بطور مثال شايستگي، شخصيت، انگيزه) مي باشد که با تبيين دستورالعمل هاي استراتژيک کارآفريني بين المللي در يک محيط پويا، شديدا رقابتي، و البته جهاني منسجم مي شود.
2.2 تفاوتهاي مديريت جهاني استعداد و مديريت بين المللي منابع انساني
در حاليکه بين تعريف دانشگاهيان و کارورزان از مديريت جهاني استعداد ممکن است تفاوتهايي وجود داشته باشد، به نظر ما مديريت جهاني استعداد و مديريت بين المللي نيروي انساني سه وجه تمايز عمده با هم دارند. اول اينکه مديريت بين المللي نيروي انساني ذينفعان بيشتري را در بر مي گيرد. حوزه ي مديريت بين المللي منابع انساني دامنه د وسيعي از نگراني هاي طيف گسترده ي ذينفعان خود را در بر مي گيرد. اين ذينفعان مي تواند شامل مشتريان، سرمايه گذاران، تامين کنندگان، کارکنان، جامعه و خود سازمان باشد. در حاليکه ممکن است در خصوص ميزان تاثيرگذاري مديريت کارآمد جهاني استعداد در بهبود اثربخشي عملکرد کارآفرينان بين المللي جاي بحث وجود داشته باشد، ضمن اينکه مي تواند بر همان طيف مورد اشاره ذينفعان هم اثرگذار باشد، در عين حال سريعترين و مهمترين اثر مديريت جهاني استعداد روي کارکنان و خود سازمان است. دوم اينکه مديريت بين المللي منابع انساني طيف وسيع تري از نگراني ها و معيارها را مورد خطاب قرار مي دهد. در نتيجه ي در برگيري ذينفعان بيشتر، مديريت بين المللي منابع انساني در مقايسه با آنهايي که جذب، توسعه، و حفظ کارکنان خود را از طريق کارآفرينان چند مليتي انجام مي دهند، نگراني هايي بمراتب گسترده تر دارند. در حاليکه اين نگراني ها مطمئنا مهم هستند، در عين حال منعکس کننده ي دغدغه هاي عمدتا کارکنان و سازمان به عنوان ذينفعان مي باشند. متقابلا، معياري که اقدامات منابع انساني براي مديريت جهاني استعداد ممکن است برخلاف آن ارزيابي شود بطور اخص مربوط مي شود به کارکنان و سازمان که از آن جمله مي توان به مواردي همچون روحيه و سطح مشارکت کارکنان و بهره وري و نوآوري سازماني اشاره کرد. سوم اينکه مديريت بين المللي منابع انساني سياستها و عملکردهاي منابع انساني بيشتري را احاطه کرده است. در حوزه ي مديريت بين المللي منابع انساني، چندين خط مشي و عملکرد نيروي انساني وجود دارد از جمله برنامه ريزي، امور پرسنلي، جبران خدمات، آموزش و توسعه، ارزيابي عملکرد، روابط کار و ايمني و بهداشت. در دل هر يک از اين سياستها و عملکردها دنيايي از موضوعات و گزينه ها نهفته است که محققان و کارشناسان مي توانند انتخاب و به آن بپردازند. اين شرايط دقيقا برعکس وضعيت حاکم بر مديريت جهاني استعداد مي باشد که در آن بايد صرفا بر موضوعات يک زيرمجموعه در هر فعاليت تمرکز کرد. در واقع مديريت جهاني عملکرد ممکن است در مرحله اوليه بر فعاليتهاي خط مشي و عملکرد نيروي انساني با سرفصل برنامه ريزي، امور پرسنلي، ارزيابي عملکرد، جبران خدمات و آموزش متمرکز شود. علاوه براين سه وجه تمايز اصلي، مديريت جهاني استعداد يك موضوع يا قضيه بسيار متمركز مي باشد، چيزي شبيه به مديريت تنوع يا مديريت دانش. مضافا اينكه پژوهشگران مديريت جهاني استعداد مي توانند فارغ از هرگونه نگراني در مورد ذينفعان چندلايه و همچنين بدور از دغدغه هاي مرسوم و معمول مرتبط با مديريت بين المللي منابع انساني، به پژوهش و بررسي در اين حوزه بپردازند. با اين وضعيت مديريت جهاني استعداد مي تواند در محيط مديريت بين المللي منابع انساني مورد ارزيابي قرار گيرد. پرداختن به مديريت جهاني استعداد در فضاي مديريت بين الملي منابع انساني پزوهشگران آينده را قادر مي سازد كارهاي را انجام دهند كه در حال حاضر مديريت بين المللي منابع انساني عهده دار آن است و همچنين برخي از فرضيه ها و مدلهاي آن حوزه را در مديريت جهاني استعداد بكار گيرند. در واقع اين همان چشم اندازي است كه ما در اين مقاله از آن استفاده خواهيم كرد.
3.مرور عملكرد-مديريت جهاني استعداد
مجموعه مقالات انتخاب شده براي استفاده در اين مطلب در ابتداي امر به مقالات منتشر شده در نشريات مطرح آكادميك (بين سالهاي 2000 تا 2009) در حوزه هاي تخصصي مديريت عمومي، علوم سازماني، مديريت منابع انساني، مديريت بين المللي منابع انساني، مديريت بين المللي، و كسب و كار بين المللي محدود بود. براي شناسايي نشريات برتر، ما نشريات منتخب بودوار و همكاران (2009) در مرور اخيرشان كه پيشتر هم توسط كاليگوري(1999) بررسي و بعنوان برترين نشريات در زمينه ي پژوهش مديريت بين المللي منابع انساني معرفي شده بودند را ارزيابي كرديم.(اين قسمت چيز خاصي نداشته و نامهاي مكرر نشريات و …براي مخاطب خسته كننده و بيثمر است لذا حدود 4 الي 5 خط قلم گرفته شده)
كليه مقالات از نقطه نظر مديريت جهاني استعداد بررسی می شدند و مقاله اي انتخاب مي شد كه حداقل بر يكي از جنبه هاي مديريت جهاني استعداد تمركز داشت. افزون براين كليه مقالات منتخب از ديدگاه چالشها و اقدامات مديريت بين المللي منابع انساني نيز مورد ارزيابي قرار گرفت. اين ليست به انضمام تعداد مقالات منتشر شده در هر نشريه در خلال سالهاي 2000 تا 2009 در جدول شماره1 قابل مشاهده است. بعد از آن مقالات به چهار گروه دسته بندي شدند كه شامل (1) راهكارهاي اجباري يا برون زاد متناظر برچالش هاي مديريت جهاني استعداد؛ (2) راهكارها تقليدي يا درون زاد متناظر بر مديريت جهاني استعداد؛ (3) اقدامات مديريت بين الملي منابع انساني ( خط مشي ها و عملكردها) در برخورد با چالش هاي فوق الذكر؛ و (4) كارآمدي مديريت جهاني استعداد. اين چهار طبقه بندي براساس فرضيه ي بنگاهي و چارچوب يكپارچه ي ما فرموله شده است. از آنجاييكه از متد محتوايي رسمي استفاده نشده بود، اين دسته بندي چهارگانه بايد بعنوان يك ابزار سازمان دهي تلقي شود و نه يك طبقه بندي معين از محتواي پژوهش.
بمنظور رهنمون محققان براي درك بهتر و تحقيق در مورد اين دسته بندي ها و روابط بين آنها، ما استفاده از تئوري بنگاهي را پيشنهاد مي كنيم. اين تئوري براي مطالعه ي اتخاذ و اشاعه ي شكلهاي سازماني و اقدامات حوزه ي مديريت منابع انساني در سطح گسترده اي مورد استفاده قرار گرفته است. طبق تئوري بنگاهي، سازمانها تحت تاثير و فشار اجتماعي هستند تا اقداماتي را اتخاذ كنند كه در برگيرنده مديريت منابع انساني باشد و خود را با محيط بنگاهيشان وفق داده و در يك راستا قرار دهند. سازمان ها تلاش مي كنند تا با اتخاذ ساختارها و اقدامات متناسب با محيطشان، خود را به رسميت بشناسند و وجهه قانوني به خود ببخشند. طبق نظر دي ماگيو و پاول (1983) سه نوع هم شكلي و تناظر وجود دارد كه مي تواند بر سازمانها تاثير گذار باشد: تناظرات اجباري يا قهري (مثلا محدوديتها، الگوها و حد مرزهاي تحميلي دولت بر سازمان ها)، تناظرات تقليدي (مثلا الگوبرداري سازمان ها از الگوها و رفتارهاي سازمان هاي موفق)، و تناظرات اصولي (مثلا سازمان ها بعنوان اشاعه دهنده ي الگوهاي سازماني مناسب كه در آينده توسط ديگر سازمان ها مورد استفاده قرار مي گيرد، عمل مي كند).
فرايندهاي متناظر كه در تئوري بنگاهي تشريح شده است مي تواند براي شناسايي و مشخص نمودن روابط پويا و پيچيده ي بين عوامل دروني و بيروني تاثيرگذار بر كارآفرينان چند مليتي، مورد استفاده قرار گيرد. بعلاوه، فرايندهاي متناظر ما را قادر مي سازد كه پايه و اساسي را براي متصل كردن مديريت جهاني استعداد با مديريت بين المللي منابع انساني تدوين كنيم و ادبيات مديريت جهاني استعداد را بنحوي كارآمد در دل چهار گروهي كه پيشتر ذكر شد، سازماندهي نماييم.
3.1 يافته هاي گسترده
برطبق مرور روايي ما از مقالات، چندين ملاحظه گسترده در خصوص موقعيت اين رشته در آن زمان مشاهده گرديد كه شامل موارد زير مي باشد: (الف) بيشترين تمركز پژوهش به بررسي جوانب خاص مديريت استعداد پرداخته، اما تحقيق معمولا به موضوعات پيرامون “مديريت منابع انساني” توجهي ندارد؛ (ب) تعداد محدودي از مطالعات انجام گرفته مقوله ي “استعداد” را در سطح گسترده و جامع مفهوم سازي كرده اند؛ (ج) وجه غالب تحقيق موجود محدود به مقالات تعريفي، برپايه ي تجربيات مشاوره اي مولف بود؛ (د) بخش عمده ي مطالعات تجربي براي آناليز داده ها و ارزيابي مسائل پيراموني مقوله ي استعداد در كشورهاي مختلف، برگرفته از آمارهاي توصيفي بوده است؛ و بالاخره (ة) شمار كمي از مطالعات انجام گرفته از متدولوژي كيفي استفاده كرده اند؛ بخش اعظم آنها مديران سازمانها را ارزيابي كرده اند، تعداد كمي هم مطالاعت موردي را آناليز كرده اند و بقيه هم سناريوهايي را براي تشريح مسائل مرتبط با مديريت استعداد بكار گرفته اند.
در مجموع، اين مطالعه به اين جمع بندي مي رسد كه حوزه ي مديريت جهاني استعداد در مقايسه با مديريت بين المللي منابع انساني در حال حاضر در مرحله طفوليت مي باشد ولي اين خود يك عنصر مهم مديريت بين المللي منابع انساني مي باشد. در اينجا ما از مفاهيم و ايده هاي مرتبط برگفته از پيشينه ي مديريت بين المللي منابع انساني بهره گرفتيم تا چالشهاي منتخب مديريت جهاني استعداد را با جزئيات كامل تشريح كنيم بطوريكه چارچوبي را براي تمرينات و تحقيقات بيشتر براي محدوده ي هر چالش در آينده را فراهم نماييم. با توجه به اينكه مجال بررسي همه چالشهاي شناسايي شده در اين مقاله نبود، صرفا به چند مورد پربرخورد آن پرداخته ايم. لازم بذكر است كه رويكرد ما در بررسي ابعاد مديريت جهاني استعداد شرح تنها يكي از متدهاي فراوان موجود در اين زمينه مي باشد. ساير روشها ممكن است به راهكارهاي متفاوت و يا شناسايي چالش هاي ديگر تمركز داشته باشند.
4.چارچوب مديريت جهاني استعداد (GTM) در مقوله ي كارآفرينان چند مليتي
4.1. راهكارهاي خارجي چالشهاي GTM
در فضاي تئوري بنگاهي، دستورالعمل هاي بيروني برپايه ي تناظرات جبري يا قهري استوار مي باشند. اين مسئله برمي گردد به نيروها يا دستورالعمل هاي بيروني وارده به شركت كه تا حد زيادي خارج از كنترل مديريت مي باشند اما مي تواند چالش هايي را ايجاد كند كه مي تواند بر سيستم مديريت بين الملي منابع انساني سازمان تاثيرگذار باشد. اين دستورالعمل هاي بيروني مي تواند شامل فرهنگ ملي، وضعيت اقتصادي، نظام سياسي، فضاي قانوني، و خصوصيات نيروي كار. در جريان مرور و آناليز تحقيق اخير در زمينه ي GTM، سه دستورالعمل اصلي در اين دسته بندي بدست آمد: جهاني سازي، بافت جمعيتي، و شکاف بين عرضه و تقاضا.
4.1.1 جهاني سازي
بخش اعظم مطالعات اين بخش به بحث پيرامون چالش هاي پيراموني جريان استعدادها مربوط مي شود كه برمي گردد به مهاجرت افراد بين كشورهاي مختلف كه بنا بدلايلي از جمله ادامه تحصيل در رشته ها و درجات بالاتر در خارج از كشور خود و يا كسب تجربه ي كار در خارج، و متعاقب آن بازگشت به كشور خود براي پيشرفت و بهره مندي از مزاياي فرصت هاي اقتصادي، انجام مي گيرد. تعداد كمي از پژوهش ها به مقايسه جريان استعداد و نظريه ي فرارمغزها پرداخته اند و اذعان داشتند كه مقوله فرار مغزها بسيار محدود كننده است و بر روي روانشناسي مهاجرت تمركز نداشته و اين مقولات اقتصادي، فرهنگي، سياسي، خانواده و نيروهاي كاري متخصص هستند كه آنرا برمي انگيزند. تحقيق همچنين تاثيرات مدل دولتي و همينطور اثرات مقررات دوتي بر جريان استعداد را مورد توجه قرار داده است. چند موردي از تحقيقات هم مربوط مي شود به بررسي ميداني مسائل جريان استعداد در سنگاپور، نيوزلند، چين و تايوان.
4.1.2 بافت جمعيتي
تحقيقات اين دسته به بررسي چالش هاي مرتبط با تغييرات بافت جمعيتي نيروي كار پرداخته است. روندهاي جاري نشان مي دهد در حاليكه اكثر كشورهاي با اقتصاد پيشرفته براي ثابت نگه داشتن جمعيت خود برنامه ريزي كرده اند (كه البته پير شده است)، و در پاره اي موارد حتي كاهش هم يافته، جمعيت كشورهاي در حال توسعه و آنهايي كه در زمره اقتصادهاي نوظهور تلقي مي شوند در حال افزايش و جوان تر شدن مي باشد. پژوهش با حركت در بين اين خطوط تلاش نموده تا بررسي كند كه سازمان ها چطور دو نسل متفاوت كاركنان را جذب، انتخاب، توسعه، و حفظ مي كنند: كاركنان مسن تر يا بالغ و كاركنان جوانتر (متولدين سالهاي 1980 تا 1995) كه هر دو دسته از ويژگي هاي فراوان استعدادي خاص خود بهره مند مي باشند. تحقيقات انجام گرفته بر روي كاركنان مسن به باورهاي كليشه اي در روش و رفتار اين لايه پرداخته و دريافته است كه روابط بين سياست هاي كارفرمايان، عملكردها و سلايق و گرايش هاي آنها در برابر كاركنان بالاي 50 سال سن با تعصبات مثبت و منفي نسبت به كاركنان مسن پيچيده شده است.علاوه بر بررسي تعصبات منفي، مطالعاتي هم در ارتباط با شناسايي تفاوت هاي عمده بين كاركنان جوان و مسن صورت گرفته است.
4.1.3 شکاف بين عرضه و تقاضا
مطالعات انجام گرفته در اين زمينه نشان مي دهد كه اكثريت كارفرماها در سرتاسر جهان بعلت كمبود استعداد مناسب موجود در بازارهايشان، براي پر كردن جايگاه هاي شغلي بلاتصدي خود با مشكل مواجه هستند. شماري از تحقيقات سعي كرده اند اين كمبود را در اقتصادهاي نوظهور مثل چين و هند تبيين كنند. گروهي ديگر به بررسي اين موضوع در اقتصادهاي پيشرفته مثل ايالات متحده پرداخته اند. ساير مطالعات بر علل و عوامل اين كمبودها متمركز شده اند و ضمن برشمردن فاكتورهايي همچون تغييرات انجام گرفته در روابط استخدامي، و نامتجانس يا نامتناسب بودن ميزان آموزش و ساختار فرايند استخدام، به تشريح آنها مبادرت ورزيده اند. يك بخش كوچكي از تحقيقات نيز استراتژي هايي را براي مديريت نقصان كارمندان ارايه كرده است كه از آن جمله مي توان به افزايش ميزان كار قابل عرضه ي كاركنان موجود اشاره كرد كه از طريق اضافه كار، تشويق كارمندان پاره وقت به افزايش ساعت حضور و كار، برون سپاري، و جايگزيني تكنولوژي و سرمايه براي كار و … انجام پذير مي باشد.
4.2 محرك هاي درون زاد چالش هاي GTM
در فضاي تئوري بنگاهي، محركهاي دروني برپايه ي تناظرات تقليدي استوار هستند و به نيروها يا محرك هايي مربوط مي شوند كه برآمده از خود شركت می باشند، از جمله جايگاه استراتژيك يا رقابتي، گرايش بين المللي دفتر مركزي، ساختار سازماني، و قابليت هاي نيروي كار. در مرور و آناليز پژوهش اخير در زمينه ي GTM، سه محرك اصلي در اين گروه ظاهر گشت كه شامل مديريت منطقه اي، اتحاد استراتژيك بين المللي، و شاستگي هاي مورد نياز مي باشد.
4.2.1 مديريت منطقه اي
نتايج برآمده از اين تحقيق نشان مي دهد كه منشاء بسياري از چالش هاي GTM بطور اخص منطقه و صنعت مي باشد. سازمان ها اهميت تمركز استراتژيك بر منطقه هاي ويژه جغرافيايي همچون؛ اتحاديه اروپا، پيمان تجارت آزاد آمريكاي شمالي، و آس آن يا اتحاديه ملل جنوب شرق آسيا، را بعنوان يك بازار بخوبي ملاحظه مي كنند و فعاليتهاي مديريت بين المللي منابع انساني خود را بنحوي تنظيم مي كنند تا نيازهاي هر منطقه ي خاص را به بهترين وجه ممكن تامين كنند. چالش مهم پيش روي كارآفرينان چند مليتي در نظر گرفتن نيروي كار منطقه اي با استراتژي استعدادي خاص همان ناحيه مي باشد. در تحقيق انجام گرفته كشور چين بعنوان نمونه بررسي شده است. دسته ي ديگري از مطالعات بر روي چالش هاي منتج از صنعت متمركز شده اند، بدين معنا كه برخي صنايع خاص نسبت به ساير صنايع محيط مطلوب تري را براي حفظ استعدادها فراهم مي كنند. بايد توجه داشت كه شرايط فعلي حاكم بر اقتصاد دنيا ممكن است هيچ تاثيري در نحوه ي تقلاي كارآفرينان بين المللي با ميزان موجوديت استعدادها در مناطق خاص نداشته باشد.
4.2.2 پيمان هاي استراتژيك بين المللي
حفظ و ابقاي استعدادهاي سطوح بالا (مثل اعضاي هيئت مديره، مديرن اجرايي، معاونين) در جريان فرايندهاي ادغام يا تغيير مالكيت ها، يك چالش مهم براي كارآفرينان چند مليتي مي باشد. مطالعات معدودي را مي توان يافت كه به بررسي مقوله ي “كمين استعدادها”، كه بمعني تلاش گسترده ي يك سازمان براي جذب يا در اختيار گرفتن استعدادهاي سازمان هاي رقيب مي باشد، پرداخته باشد. بررسي سوابق حفظ استعدادها در مواردي همچون درك مديران اجرايي از اعلام ادغام، فعل و انفعالات پيراموني جذب مديران ارشد شركت، و اثرات بلند مدت ادغام بر اين مقوله را بندرت مي توان در تحقيقات و مطالعات انجام گرفته پيدا كرد. بيشتر تحقيقات انجام گرفته به نحوه تاثيرگذاري فرايند جذب بر عملكرد پس از تملك پرداخته اند. مستندات فعلي نشان مي دهد كه بين عملكرد پس از تملك شركت و درجه ي حفظ تيم مديريت ارشد شركت تمليك شده، رابطه ي مثبت وجود دارد. ساير مطالعات انجام گرفته در اين گروه مر بوط مي شود به بررسي چالش هاي موجود در ادغام هاي بين المللي يا همان جوينت ونچرها، از جمله گزينش و توسعه ي مديران در ادغامهاي چند لايه (با مشاركت تعداد 3 شركت يا بيشتر)، و مديريت حداقل شش گروه كارمندان با شايستگي هاي متناسب با فرهنگ هاي كاملا متفاوت. گروه هاي متفاوت كارمندان جوينت ونچرها، نشاندهنده ي پيچيدگي توسعه ي سيستم هاي كاركنان مي باشد كه مي تواند تركيب متناسب استعدادها را براي ذينفعان مختلف در يك نظام ادغام يا همان جوينت ونچر برگزيند.
4.2.3 شايستگي هاي مورد نياز
اين حوزه دربرگيرنده ي مطالعات انجام گرفته در زمينه ي شايستگي هاي عمومي كسب و كار، شايستگي هاي ميان فرهنگي، و كاركنان دانش محور مي باشد. تحقيقات پيرامون شايستگي هاي عمومي كسب و كار بر شايستگي هاي مورد نياز در اغلب مشاغل مديريتي متمركز است كه شامل تحصيلات پايه، مهارت هاي ارتباطي، توانايي بكارگيري تكنولوژي هاي پيشرفته، برخورداري از قوه ي تعامل با مشتريان، كار در وضعيت تغيير شرايط، وداشتن انگيزه ي مورد نياز براي انطباق با شرايط جديد. بنظر مي رسد كه اين نيازمندي هاي (شايستگي هاي) فزاينده با تقريبا كليه ي شغل هايي كه امروزه بطور سنتي در شركتهاي چندمليتي در سراسر جهان وجود دارند، همخواني داشته باشد. مطالعات پيرامون شايستگي هاي ميان فرهنگي هم سعي داشته تا اين شايستگي ها را در قالب يك دسته شايستگي هاي پايدار و پويا، مفهوم سازي نمايد. شايستگي هاي ثابت يا همان پايدار (مثل شخصيت) شامل خصوصيات و توانمندي هايي است كه مشمول مرور زمان نمي شوند و همواره پابرجا هستند، تا حدي و بلاتغيير اند، و در برگيرنده ي الگوهاي ثابتي از احساسات، تفكر، و رفتار فردي مي باشند. در مقابل اين ويژگي ها، شايستگي هاي پويا (مثل دانش و مهارتهاي شناخت تمايزات فرهنگي) قرار مي گيرند كه قابل انعطاف بوده و در طي زمان دستخوش تغيير مي گردند. اين شايستگي ها مي توانند از طريق تجربه هاي آموزنده مثل آموزش و يا مسافرتهاي خارجي، كسب شوند. ساير مطالعات انجام گرفته در اين گروه هم به بررسي سوابق و نتايج شايستگي هاي ميان فرهنگي پرداخته اند. در نهايت، پيشنهاد ارايه شده و برآمده از دل تحقيقات اين گروه ايجاد “كاركنان دانش محور” مي باشد. از آنجاييكه امروزه بيشتر ازهر زمان ديگري تمامي كاركنان براي موقيت بيشتر و انجام بهتر كارهاي خود بنوعي نيازمند فراگيري و برخورداري از دانش بيشتر مي باشند، ” بنظر مي رسد واژه ي كاركنان دانش محور” را مي توان در قالب كسب مهارت هاي خاص و توسعه ي آنها از طريق آموزش علمي و عملي گسترده تعريف كرد كه مي تواند نقش بسزايي را در كمپاني از خود برجاي بگذارد.
4.3. اقدامات IHRM(مديريت بين الملي منابع انساني)
شولر و همكاران(1993) فعاليت هاي IHRM را در قالب خط مشي هاي رسمي سازمان و اقدامات روزمره اي كه كاركنان تجربه مي كنند، تعريف مي كند. با توجه به وجود راهكارهاي فراوان براي چالش هاي پيش روي مديريت جهاني استعداد (GTM) كه پيشتر آنها را تشريح نموديم، فعاليت هاي زيادي هم در حوزه ي IHRM مي توان برشمرد كه كارآفرينان جهاني استعداد مي توانند آنها را در قالب اقدام يا ابزار براي برخورد با چالش هاي بسيار زياد موجود در اين زمينه مد نظر داشته باشند. هماهنگي اقدام احتمالي با آسيب شناسي دقيق وضعيت مديريت استعداد يك كارآفرين چند مليتي اولين قدم احراز و ثبات يك مزيت رقابتي جهاني مي باشد كه مي تواند منتج بكارگيري موفق اقدام صحيح باشد. مرور ما بر تحقيق اخير GTM سه گروه اصلي فعاليت هاي IHRM را كه مورد مطالعه قرار گرفته و همچنين توسط شركتهاي چند مليتي در مواجهه با چالش هاي مديريت استعداد بكار گرفته شده اند را بشرح ذيل پيشنهاد مي كند: فرايند جذب (شامل مديريت شهرت، استخدام، و گزينش). فرايند حفظ نيروها (شامل مديريت عملكرد و اقدامات جبراني) و بالاخره فرايند توسعه ( كه شامل آموزش و اقدامات توسعه اي مي باشد). اين سه اقدام اصلي IHRM در واقع عيار سيستم GTM مي باشند. ادبيات استراتژيك مديريت منابع انساني پيشنهاد مي كند كه با اتخاذ يك چشم انداز سيستمي، شمار زيادي از اقدامات IHRM كه در ادبيات IHRM به عنوان اقدامات مستقل تلقي مي شوند را مي توان در دل بخشي از يك سيستم GTM تعريف كرد. علاوه براين، يك چشم انداز سيستمي به ما اين امكان را مي دهد تا بررسي نماييم كه اين سه دسته اقدامات IHRM را چطور مي توانيم با هم جور كنيم.
4.3.1 فرايند جذب استعدادها
اين حوزه شامل سه گروه اصلي اقدامات IHRM بقرار ذيل مي باشد:توسعه ي اعتبار منابع انساني؛ جذب افراد علاقمند به كار بين المللي؛ و استخدام نيرو از بين بهترين گزينه ها و سپس انتخاب آنها براي پست هاي مختلف. مطالعه روي اعتبار منابع انساني، كه به ارزيابي مشاركتي توسط ذينفعان فلسفه ها، سياستها، و رويه هاي منابع انساني يك سازمان اشاره مي كند، به بررسي اين نكته پرداخته است كه چرا اعتبار منابع انساني يك سازمان بنحوي فزاينده به جنبه ي مهمي از ساختار توانمندي هاي سازماني تبديل شده است. مطالعات معدودي بررسي كرده اند كه چطور سازمان ها يك برند استخدامي يا اعتبار منابع انساني اجباري لازم براي جذب استعدادها از جوامع گوناگون را توسعه مي دهند.
علاوه بر اعتبار منابع انساني، تحقيقات اين گستره نگاهي هم به مفهوم مشابه جذابيت يا كشش سازماني داشته اند و اينكه چطور اين مفهوم به اقدامي مهم براي اغلب سازمانها نسبت به جذب استعدادها شده است. چندين مطالعه روي شناسايي و بررسي عوامل مختلفي پرداخته اند كه در سطوح فردي (مثل شخصيت) و سازماني (اندازه) پرداخته اند كه بر جذب كارجويان بالقوه به سوي كارآفرينان چند مليتي (MNEs) تاثير مي گذارد. يكي ديگر از سياست هاي ممكن IHRM براي كارآفرينان چند مليتي جذب افراد علاقمند به كار بين المللي و همچنين علاقمندان به مشاغل بين المللي دائمي، مي باشد. كارشناسان حوزه ي مشاغل بين المللي (مثل ثارنو2003 و وانگ اند بو2004) و همينطور در بخش امور پرسنلي جهاني (كالينگ و همكاران2009) به شناسايي سوابق، كوواريانس ها، و پيامدهاي كشش به سمت كار/مشاغل بين المللي مثل خود اثربخشي، وضعيت تاهل، و وابستگي هاي خانوادگي مبادرت ورزيده اند.
در نهايت، تحقيقات اين گروه نحوه ي استفاده سازمان ها از استراتژي (استخر استعدادها) استعدادهاي آماده بكار را مورد بررسي قرار داده اند؛ بدين صورت كه كمپاني بجاي اينكه بدنبال انتخاب افراد خاص براي مشاغل خاص باشد، بهترين افراد را استخدام مي كند و بعد از آن آنها را براي پستهاي مختلف برمي گزيند. كارآفرينان چند مليتي بدنبال استراتژي استخر استعدادها همچنان در ميدان باقي مي مانند تا در استخدام نيروها حداكثر حسن انتخاب را داشته باشند.
4.3.2 توسعه ي استعدادها
وجه غالب تحقيقات اين گروه به بررسي اقدامات IHRM مرتبط با رشد و توسعه ي مديران اجرايي براي هدايت و رهبري مسئوليت ها. تعداد اندكي از مطالعات روندها و تفاوت هاي ميان كشوري در توسعه ي مديران اجرايي مستعد را تبيين كرده اند. بقيه شايستگي هاي مورد نياز براي كار اثربخش در فضاي جهاني و همچنين مدلهاي مختلف شايستگي براي رشد و توسعه ي شايستگي ها را شناسايي و معرفي كرده اند. شماري هم فرايندهاي در برگيرنده ي طراحي، تحويل، و ارزيابي تجربيات و اقدامات توسعه اي را بررسي كرده اند كه از جمله ي آنها مي توان از وظايف و ماموريت هايكوتاه مدت و بلند مدت، مشاركت در تيمهاي جهاني، و آموزش هاي ميان فرهنگي نام برد. برخي هم اين فرضيه عمومي كه معتقد است در جريان فعاليت هاي توسعه اي همه به يك ميزان سود مي برند را به چالش كشيده اند. اين دسته براين باورند كه پي بردن به اينكه چه كسي بيشترين بهره را از برخي اقدامات خاص توسعه اي را خواهند بد، خد مقوله اي بسيار مهم است. سازمان ها بايد كساني را كه از خصوصيات فردي بايسته (مثل شخصيت) برخوردار مي باشند را شناسايي كنند، و سپس تجربيان و اقدامات توسعه اي را به اين گروه شناسايي شده ارايه دهند. اقدامات توسعه اي تنها زماني مي توانند از اثربخشي لازم برخوردار شوند كه زمينه ي موفقيت نوآموزان براي اولين جايگاهشان از قبل فراهم شده باشد. سرانجام اينكه طبق مستندات بدست آمده سازمان هاي برتر در مديريت استعداد توسعه ي رهبري را به جزئ لاينفكي از فرهنگشان بدل مي سازند و رهبران ارشد خود را بنحوي فعالانه درگير فرايندها مي كنند.
4.3.3 حفظ و نگهداري استعدادها
مقالات اين گروه بر دو خط مشي اصلي IHRM متمركز اند: كاهش حجم بازگشت به وطن، و افزايش اشتغال كاركنان. چندين مطالعه بررسي كرده اند كه وظايف و ماموريتهاي جهاني چگونه به بخش جداناپذير مشاغل فردي، و براي اغلب كمپاني ها، به ابزاري ضروري براي جذب، رشد و حفظ استعدادها تبديل شده است.- موضوع حجم بازگشت استعدادها به وطن خود همچنان نگراني مهمي براي بسياري از كارآفرينان چند مليتي مي باشد. ديگر مطالعات اين حوزه بر شناسايي عوامل تسهيل كننده حفظ پرسنل در هنگام مراجعت آنها، تمركز دارد. اين فاكتورها مي تواند شامل رضايت افراد بازگشته نسبت به فرايند بازگشت، مشاهده ي برقراري عدالت، و در دسترس بودن نمونه هاي قابل مشاهده از مراجعت كه براي يك بازگشت موفق مهم است. بالاخره اينكه پژوهش به مشغوليت پرسنل مي پردازد و اينكه لايه هاي فزاينده در شركتهاي جهاني چرا و چگونه حفظ استعدادها را ارتقا مي دهند، وفاداري مشتريان را پرورش مي دهند وشاخص هاي عملكرد سازماني و ارزش هاي ذينفعان را نيز بهبود مي بخشند. علاوه بر اين، مطالعات انجام گرفته نگاهي هم به نمونه هاي جامع و جهان شمول در همين زمينه انداخته تا بنحوي مؤثر موضوعاتي همچون آگاهي هاي لازم نسبت به تفاوت هاي ميان كشوري، منطقه اي و بین فرهنگي را در هنگام طراحي مشغوليت ها و سرفصلهاي اوليه الزامات پرسنل ارتقا دهند.
4.4. کارآمدی مديريت جهاني استعداد (GTM)
در پيكره بندي مقوله ي اثربخشي براي مديريت منابع انساني، شولر و همكاران(1993) تعريفي از اثربخشي كارآفرينان چند مليتي را ارايه كرده اند كه با بكارگيري و يكپارچه سازي رويه ها و خط مشي هاي متناسب مديريت منابع انساني، عملكرد كلي كارآفرينان چندمليتي را در چندين سنجه ي متفاوت، در افقهاي كوتاه مدت و بلند مدت، ارتقا مي دهد. اين گروه كمترين تعداد تحقيق و مطالعات را دارد و از آنجاييكه مديريت جهاني كارآفريني يك زير مجموعه ي مهم IHRM مي باشد، تمركز روي اثربخشي مديريت جهاني استعداد هم بنوعي همان اثربخشي IHRM محسوب مي شود. همانطور كه در شكل 1 سه معيار اصلي براي دربرگيري چارچوب ما متصور است: بهبود اثرگذاري منابع انساني، مزيت رقابتي، و تعريف پست براي پرسنل مستعد. اگرچه قطعا معيارهاي ديگري را هم مي توان در نظر گرفت، اما بنظر ميرسد آيتمهاي فوق مرتبط ترين مواردي باشند كه در اين ادبيات بيشترين مباحث را بخود اختصاص داده اند.
4.4.1 بهبود اثرگذاري منابع انساني
مطالعات اين گروه سه چالش ويژه را در اين ارتباط برشمرده اند: ضرورت تطبيق و هم ترازي، توسعه ي قالب و كالبد مديريت استعداد، و ايجاد كارت هاي امتيازي مديريت استعداد. تحقيقات انجام گرفته حول موضوع تطابق نشان مي دهد كه اگرچه كارشناسان امر منابع انساني وقت زيادي را صرف فرموله سازي و مديريت اقدامات كلاسيك و سنتي منابع انساني مثل مقوله ي استخدام، گزينش، آموزش، و ارزيابي و جبران عملكرد كرده اند، در عين حال در زمينه ي برقراري ارتباط سيستماتيك اقدامات منابع انساني با استراتژي ها و دستورالعمل هاي شركت تاكنون كار چنداني صورت نگرفته است. در شركتهايي كه قابليتها، شايستگي ها، و تمركز آن شركت با اولويت هاي حياتي كسب و كار كاملا در يك راستا نباشد، منابع انساني با ضعف عملكرد روبرو خواهد بود. تحقيق روي كالبد وجودي مديريت استعداد به شناسايي اشتباهات معمول مديران در شناسايي، نظارت و بكارگيري سنجه هاي مهم يا صحيح استعداد براي سازمان هاي متبوعشان را برمي شمارد. ساير مطالعات انجام گرفته هم سنجه هاي خاص استعدادي از جمله تهيه ي نقشه ي برند استعداد، آناليز شكاف جذب نيرو، آمادگي استراتژيك استعدادهاي فردي، رضايتمندي پرسنل، ايجاد انگيزه ي كار، تعهدپذيري كاركنان، و رفتارهاي فراتر از انجام وظيفه، را بررسي نموده اند. و در نهايت اينكه بخش پاياني تحقيقات هم به تلاش براي توسعه ي كارت هاي امتيازي استعداد محور اختصاص يافته است.
4.4.2 مزيت رقابتي
تحقيقات اين گروه با اين نكته اشارت دارد كه چون دامنه ي اين چالش مديريت جهاني استعداد براي كارآفرينان چند مليتي بسيار گسترده است و راهكارهاي اين چالشها نيز خيلي پر اهميت و پيچيده هستند، فرصت خوبي را براي كارآفرينان چند مليتي فراهم مي كند تا يك مزيت رقابتي جهاني را كسب و براي خود نهادينه سازندكه البته اين مهم مشروط به اين است كه آنها بتوانند اقدامات IHRM مناسبي را براي برخورد با اين چالشها را تدوين نمايند. و آنهايي كه به راهكار بايسته و با آرايش صحيح دست پيدا كنند، اقدامات منابع انساني يك منبع واقعي مزيت رقابتي را برايشان ايجاد خواهد كرد.
همانطور كه در شكل 1 ملاحظه مي شود اجراي موفق اقدامات توسعه اي در راستاي راهكارهاي برخورد با چالشهاي مديريت جهاني استعداد، چندين نتيجه ي بالقوه را بهمراه خواهد داشت. نتيجه ي اول اينكه انجام بهينه ي كار و البته براي سايرين كپي برداري صحيح مشكل است. اما براي سازمان هاي موفق، حصول يك مزيت رقابتي و توسعه ي اقدامات IHRM براي پايدار كردن آن در سازمان، امكانپذير است. در اين بين نكته ي مهمي كه بايد در نظر داشت اين است كه تشخيص دهيم هيچ تضميني براي تحقق پايداري و نهادينه شدن مزيت رقابتي كوتاه يا بلند مدت وجود ندارد. اما توسعه ي اقدامات IHRM براي باروسازي ابتدايي استعداد متناسب ممكن است تسهيل اقدامات متناسب تر IHRM پيش رو را بهمراه داشته باشد. همچنين توسعه ي اين فعاليت ها بنوبه ي خود مي تواند به مديريت قوي تر رهبري و رهبري منابع انساني منتج شود. اين توانايي ها مي تواند با برنامه ها و اقداماتي كه بطور خاص براي هدايت و توسعه ي رهبران و مديران منابع انساني يك شركت طراحي شده اند، به رشد و ارتقاي بيشتر دست يابند.
4.4.3. ايجاد پست (جايگاه) استعدادها
يكي ديگر از نتايج حاصله از برخورد موفقيت آميز با چالشهاي GTM برخورداري شركت ها از استعدادهاي مناسب، در جايگاه مناسب و در زمان مناسب با شايستگي ها و انگيزه هاي مورد نياز در تمام سطوح و جايگاه هاي سازمان مي باشد. ما به اين موضوع از نگاه جايگاه سازي براي استعدادها مي پردازيم. يك چالش مهم پيش روي سازمان كه در شكل يك آنرا ملاحظه مي نماييد، برخورداري از قابليت خاص در توسعه ي پست هاي پيش بيني شده و نشده ي سازمان، در كليه ي موقعيت هاي جاري و آينده در جاي جاي دنيا مي باشد. نتيجه ي برخورداري از اين قابليت اين است كه سازمان كارمندان مورد نياز خود را در جايگاه و زمان مناسب و بايسته در اختيار دارد. علاوه بر اين، اين قابليت وفاداري سازماني را نيز تضمين مي كند و بدين ترتيب به توانايي حفظ استعدادها نيز كمك مي كند.
5. تحقيقات بيشتر، چالشهايي براي محققان GTM، و نظريه هاي استنتاجي
چارچوب يكپارچه ي پيشنهادي ما تاثيرات و روابط دروني عوامل موثر بر محيط هاي داخلي و خارجي كارآفرينان چند مليتي را نشان مي دهد. اين عوامل خود مي توانند سيستم GTM را شكل دهند. اگرچه تحقيقات انجام گرفته در حوزه ي GTM در مراحل اوليه ي توسعه مي باشد، و يك رشته ي جامع چند شاخه اي نسبتا جديد و با جاي كار زياد مي باشد كه دامنه اي از چشم اندازهاي كاربردي و آكادميك را در برمي گيرد، در عين حال چارچوب منسجم پيشنهادي ما وابستگي هاي محيطي حياتي را شناسايي مي كند، به بحث در خصوص رابطه هاي بين محيط بيروني و دروني كارياب هاي چند مليتي مي پردازد و سيستم GTM پايه و اساس ساخت فرضيه ها، آموزش، و رويه ها در آينده خواهد بود.
چالش ها و اقدامات IHRM كه در جدول 2 نشان داده شده است همگي بطور خالص كاوشي مي باشند و توسعه و درك آنها مستلزم تحقيقات بيشتر مي باشد. محدوديت هاي موجود مانع پرداختن ما به اين چالشها و اقدامات IHRM در حد كفايت و به ميزان مورد نياز گرديد، اما به نظر ما با شناسايي و بحث مختصر پيرامون هر چالش و اقدام IHRM مي توان پيشنهاداتي را براي پژوهش بيشتر در اين حوزه ارايه كرد و براي هر شاخه در مديريت جهاني استعداد جاي كار بسيار وجود دارد.
5.1. فرضيه سازی
مرور پيشينه ي ما اشاره مي كند كه اغلب تحقيقات موجود در زمينه ي مديريت جهاني استعداد برپايه ي اطلاعات روايي يا محدود مي باشد و داراي نقايص تئوريك هستند. اولين مرحله ي ساخت تئوري در اينجا مي تواند بررسي عميق تر چالشهاي شناسايي شده ما و همينطور كاوش هاي بيشتر در زمينه ي روابط پيراموني و فيمابين فاكتورهاي ارايه شده در چارچوب ما مي باشد. براي اين منظور، محققين ممكن است تصميم بگيرند كه طرح ها و فرضيه هاي خاصي از پژوهش را انتخاب كنند كه تمركز خاص تحقيقشان را عملياتي مي نمايد.
نكته دوم گزينش يك چارچوب تئوريك متناسب مي باشد تا از طريق آن چارچوب عرضه شده در اين مقاله را گسترش دهند. پيشنهاد ما اين است كه اين كار را با بهره گيري از تئوري بنگاهي و تئوري سرمايه ي انساني صورت پذيرد. اگرچه ما تئوري بنگاهي را بعنوان پايه و اساس سازماندهي ادبيات مديريت جهاني استعداد در نظر گرفتيم، در عين حال اين تئوري همچنين مي تواند چگونگي تاثير چالش هاي برشمرده شده در اين مقاله بر تركيب و آرايش اقدامات IHRM را هم تشريح نمايد. محققين IHRM ، با بكارگيري تئوري بنگاهي مي توانند چالشها را بعنوان يك نيروي قانوني قلمداد نمايند و با برقراري توازن لازم ، ضمن دستيابي به منابع مورد نياز براي توسعه ي اقدامات متناسب IHRM، كنترل اين منابع را نيز در اختيار خود بگيرند. در مقابل، تئوري سرمايه ي انساني مي تواند براي تشريح گزينه هاي مورد استفاده كارآفرينان چندمليتي در مديريت اقدامات IHRM براي برخورد با چالش هاي مديريت جهاني استعداد مورد استفاده قرار گيرد. با استفاده از اين تئوري محققين مي توانند استعداد جهاني را بعنوان يك سرمايه قلمداد نموده و بدين ترتيب ، در خصوص سرمايه گذاري در حوزه ي استعداد هم، همانند سرمايه گذاري در ساير حوزه هاي سرمايه اي تصميم گيري كنند. هزينه هاي مرتبط با جذب، حفظ و توسعه ي استعدادها را مي توان بعنوان سرمايه گذاري شركت در زمينه ي سرمايه هاي انساني محسوب كرد. علاوه بر اين، تلاشهايي كه براي بسط و توسعه ي معيارهاي منابع انساني انجام مي گيرد را مي توان در قالب منطق تئوري منابع انساني تعريف كرد. البته اين تلاشها خود مؤيد ارزش سرمايه گزاري در رويه هاي مرتبط با استعداديابي مي باشد.
سوم اينكه، با توجه به اينكه رشته ي مديريت جهاني استعداد يك موضوع نسبتا جوان مي باشد، به نظر ما روشهاي كيفي تري مي تواند براي تسهيل ساخت تئوري گردآوري شده شامل ملاحظات مشاركت كننده، مصاحبه ها، و آناليز محتواي مستندات بايگاني مورد استفاده قرار گيرد. اين متدهاي كيفي ممكن است به تنهايي و يا در كنار متدهاي كمي بكار گرفته شوند.
چهارم، براي كمك به درك بهتر اينكه ادبيات مديريت جهاني استعداد چگونه در ادبيات كلي IHRM جاي مي گيرند و همچنين براي كمك به شناسايي شكاف هاي ادبيات براي پژوهش هاي آتي، ما هر مقاله را به سه جريان IHRM بشرح ذيل دسته بندي كرديم: IHRM مقايسه اي يا تطبيقي، IHRM در كمپاني هاي چند مليتي، و مديريت منابع انساني ميان فرهنگي. متخصصين حوزه ي IHRM تطبيقي سعي مي كنند موضوعات، خط مشي ها و رويه هاي مديريت منابع انساني را در كشورهاي مختلف تعريف، مقايسه و آناليز نمايند. محققيني كه جوانب مختلف مديريت منابع انساني را در شركتهاي چند مليتي بررسي مي كنند به مطالعه موضوعات، خط مشي ها و رويه هاي مديريت منابع انساني مرتبط با فرايند بين المللي سازي شركتها مي پردازند.
سرانجام اينكه پژوهشگران مديريت منابع انساني ميان فرهنگي بدنبال آناليز تاثير فرهنگ هاي مختلف روي موضوعات، رويه ها و خط مشي هاي مديريت منابع انساني هستند. بررسي هاي ما نشان داد كه در كمپاني هاي چند مليتي نوعي تاكيد غيرمتجانس روي مديريت جهاني استعداد جود دارد. درحاليكه مطالعات و تحقيقات روي مديريت جهاني استعداد در شركتهاي چند مليتي بي نهايت مهم اند، در عين حال مطالعات بيشتر در زمينه دو جريان ديگر هم مي تواند بر اهميت اين ادبيات بيافزايد. در نهايت، همانند مرور ادبيات مديريت بين المللي، نتايج بررسي هاي ما نشان مي دهد كه سطوح مختلف آناليز پژوهش در حورزه ي مديريت بين المللي استعداد شامل كشورها، دولت ها، شاخه هاي مختلف صنعت، شركت ها، واحدهاي كسب و كار استراتژيك، شركتهاي زيرمجموعه، كارگروه ها، و افراد مي باشد. بررسي هاي ما همچنين مؤيد اين نكته است كه وجه غالب تحقيقات پيرامون مديريت بين المللي استعداد بيشتر لايه هاي كلي و كلان را ارزيابي نموده و به لايه هاي زيرين مبحث كمتر پرداخته شده است. بطور اخص، بنظر مي رسد لايه اصلي مورد آناليز، شركتها هستند در حاليكه صرفا يك بخش ناچيز مطالعات در زمينه ي افراد يا سيستم مديريت منابع انساني مي باشد. بطور كلي بنظر مي رسد كه تعداد قابل توجهي از موضوعاتIHRM در لايه هاي زيرين و يا لابلاي سطوح مختلف آن وجود دارد كه عليرغم ظرفيت بالقوه ي موجود در آنها براي تحقيقات بيشتر، در برهه ي كنوني از نگاه نشريات مطرح مديريتي دور مانده اند.
5.2 سيستم هاي مديريت جهاني استعداد (GTM)
توصيه ي ما اين است كه در تحقيقات آتي پژوهشگران به پيچيدگي هاي پيرامون شكل گيري سيستمهاي مديريت جهاني استعداد و همچنين روابط بين اقدامات مديريت بين المللي منابع انساني (IHRM) توجه بيشتري معطوف نمايند. پژوهشگران مي توانند طيفي از قالب ها و دسته بندي هاي محتمل اقدامات IHRM توسعه و مورد بررسي قرار دهند كه دربرگيرنده ي سه اقدام كليدي جذب، توسعه و حفظ استعدادها باشند. يك امكان اين است كه يك طبقه بندي از قالب هاي سيستم GTM را با آناليز خوشه اي شركت ها برپايه ي قالب اقدامات IHRM استنتاج كنند. همچنين براي بررسي اين موضوع كه اقدامات IHRM در زمينه ي جذب، توسعه و حفظ استعدادها در مواجهه با چالشهاي دروني و بيروني شناسايي شده در اين مقاله، چگونه در كنار هم عمل مي كنند، هم لازم است تحقيقات بيشتري در آينده صورت پذيرد. ادبيات مديريت استرتتژيك منابع انساني معتقد است كه اقدامات IHRM ممكن است بصورت مثبت يا منفي مكمل، جايگزين و يا ثار متقابل بر هديگر داشته باشند. با علم به روابط بالقوه ي فيمابين اقدامات IHRM ، پژوهشگران نه تنها مي توانند بررسي كنند كه كدام سيستم هاي GTM براي كدام چالش ها بيشترين اهميت را دارد، بلكه قادر خواهند بود دريابند كه كدام قالب اقدامات IHRM مي تواند به بهترين نحو براي تشخيص اهداف مورد استفاده قرار گيرد. مثلا تحقيقات بيشتر مي تواند بررسي كند كه چطور براي گروههاي مختلف كاركنان سيستم هاي GTM متفاوت مورد استفاده قرار مي گيرد كه منظور كاركنان مسن در برابر نسل جوان مي باشد. همانطور كه پيشتر اشاره شد، هريك از دو گروه كاركنان با يكديگر متفاوت مي باشند، هرگروهي بنحوي متفاوت در سازمان سهيم است، و در نتيجه، هر گروه بايد با در نظر گرفتن ويژگي هاي مختص خود و بنحو خاص خود مديريت شود. موضوع مرتبط ديگري كه در اينجا بايد مورد ارزيابي قرار گيرد اين است كه بررسي كنيم آيا وقتي سيستم GTM با نيازهاي گروه هاي مختلف كاركنان شامل كاركنان پا به سن گذاشته و نسل جوان در يك راستا قرار مي گيرد، مزيت رقابتي مطلوب ايجاد مي شود يا خير. اين مسئله به اين دليل اتفاق مي افتد كه كپي برداري يا تقليد هم راستايي كاركنان با سيستم GTM توسط رقبا بسيار سخت است و از همين روي به يك منبع ايجاد ارزش تبديل مي شود.
5.3 راهکارها و چالش هاي دروني و بيروني و سيستمهاي مديريت جهاني استعداد (GTM)
پژوهش مديريت استراتژيک منابع انساني معتقد است که طراحي يک سيستم GTM ممکن است تحت تاثير ويژگي هاي چالش هاي پيرامون محيط هاي بيروني و دروني قرار گيرد. براي بررسي موانع و محدوديت هايي که چالش هاي دروني/بيروني براي توانايي طراحي يک سيستم GTM از خود برجا مي گذارند بايد تحقيقات لازم صورت پذيرد. مثلا چنانچه بدليل جهاني سازي سازمان ها لزوما بايستي به شرايط منطقه اي حساس باشند، در چنين وضعيتي آنها بايد سيستمهاي GTM را براي کل سازمان طراحي کنند و همينطور اقدامات IHRM خود را نيز با نواحي و صنايع چندگانه، که هريک خصوصيات و نيازهاي خاص خود را دارند، تطبيق دهند. محققين آينده مي توانند راهکارهايي را که سازمانها مي توانند از آن طريق به بالاترين کارآمدي در ايجاد سيستمهاي کلي GTM دست يابند و بدنبال آن اقدامات IHRM حساس به شرايط صنعتي و منطقه اي را با شيوه هاي اثربخش سازمان دهي کنند. همچنين براي بررسي حدود و صغور تمايزات کشورها و فرهنگها در فضايي که سازمان ها سيستم هاي GTM خود را در شرايط صنعتي و منطقه اي سازمان دهي مي کنند، هم نياز به انجام تحقيقات بيشتر احساس مي شود.
5.4 کارآمدي GTM
در بين حوزه هاي مختلف مورد بحث در اين مقاله، تحقيقات معدودي را مي توان برشمرد که نويسندگان آنها به ارزيابي “اثربخشي” سيستم GTM يک سازمان پرداخته باشند. تحقيقات استراتژيک مديريت منابع انساني اشاره مي کند که کارآمدي يا اثربخشي يک سيستم مديريت منابع انساني مي تواند در راستاي يک گستره ي متسلسل و پي در پي از خروجي هاي منابع انساني تا خروجي هاي سازماني و بازدهي هاي مالي و بازار محور مورد سنجش قرار گيرد. براي بررسي اينکه چرا يک سيستم خاص GTM با يک خروجي خاص مرتبط مي باشد، تحقيقات بيشتري بايد صورت پذيرد. همچنين براي ارزيابي زنجيره ي علي که چگونگي تاثير فرايند جذب، توسعه و حفظ استعدادها بر بازدهي منابع انساني (مثل انگيزه، بهره وري، ميزان فروش) را تشريح مي کند هم تحقيقات تئوري محور آتي لازم است. يک حوزه ي فريبنده براي پژوهش هاي آينده مي تواند پاسخ اين مسئله را بدهد که سازمان ها چطور کارت هاي امتيازي مديريت جهاني استعداد را با استفاده از منطق کارتهاي امتيازي متوازن و نقشه هاي استراتژي توزيع مي کنند و يا مدلهاي جديدي از تشريح نحوه ي تاثير مستقيم اقدامات IHRM بر عمليات داخلي و همينطور رضايت مشتري را بسط دهند.
5.5 مديريت جهاني استعداد (GTM) بعنوان يک
طبق بررسي هاي ما، مديريت جهاني استعداد را مي توان بعنوان يك “……..” طبقه بندي كرد. محققين در آينده مي توانند از روش شكاف معكوس رويه آكادميك استفاده كنند، اين بدان معني است كه بررسي كنند كه ” آيا موضوعاتي كه بيشتريت اهميت را نزد كارورزان دارند توسط محققين پوشش داده مي شود يا خير”. پيشينه ي موجود بر اين باور است كه موضوعات، مشكلات و ايده هاي مورد بحث مديران و متخصصين منابع انساني هرزگاهي مورد توجه جامعه آكادميك IHRM قرار مي گيرد. در همين ارتباط رينز (2007) پيشنهادات مهمي را براي برقراري ارتباط موثر با كارورزان ارايه مي دهد كه مي توان موارد ذيل را در اين خصوص برشمرد: تغيير زبان يا ساده سازي زبان آكادميك ( مثلا اصطلاحات آكادميكي همچون تئوري، پژوهش و..)، بازبيني سؤالات پژوهش برپايه ي نيازهاي عملي يا پديده هاي تجربي متحيرانه، تكيه و تمركز بر حيات سازماني “واقعي” و رويدادهاي جاري، استفاده از متدولوژي هاي متفاوت و متنوع (مثل تئوري جهت مند، آناليز موردي، يا قوم نگاري). همچنين براي انتقال دانش از محيط آكادميك به كارورزان نياز به پژوهش در آينده احساس مي شود. يك راهكار بهره گيري از پژوهش عمل نگر است كه بر پايه بكارگيري رويه هاي جديد در محيط واقعي سازماني و براي برخورد با مشكلات حاد ي كه توسط نفرات سازمان شناسايي شده اند طراحي شده است. علاوه بر اين پژوهش هاي آتي در اين حوزه مي توانند از منابع مكمل همچون پيشينه ي آكادميك، مطالعات تجاري، و گزارشات مشاوره اي بهره جويند. بكارگيري اين رويكرد مي تواند مزاياي قابل توجهي همچون افزايش همكاري فيمابين محيط و افراد آكادميك با كارورزان، بهبود كيفي مقالات و يافته ها، تبليغات گسترده تر و راه حل هاي كلي بهتر را در بر داشته باشد. در هر حال نيروهاي آكادميك بايد مراقب باشند كه ماموريت اصلي خود يعني فرضيه سازي و آزمون تئوري ها را فداي موضوعات پيراموني مديريتي و راهكارهاي عمگرايانه نكنند.
5.6 ساير حوزه ها
موضوعات متنابه ديگري هم مي توان برشمرد كه مي تواند مورد كاوش پژوهش هاي آينده قرار گيرند. اين موضوعات را مي توان در دو سطح مجزا طبقه بندي كرد: سطح سازماني و لايه ي فردي/گروهي.
در سطح سازماني دو محدوده ي بالقوه شامل چالش هاي جهاني استعداد (GTCs) و محدوده ي پوشش وجود دارد.
براي اينكه بتوانيم واقعيت هاي اقتصادي زمان هاي خوب و اوقات بد را صراحتا در مباحث GTM دخيل كنيم، بكار گيري يك مفهوم گسترده همچون چالشهاي جهاني استعداد (GTCs) مي تواند ثمربخش باشد. چالشهاي جهاني استعداد دربرگيرنده مديريت يك شركت براي تضمين كميت استعداد مورد نياز، در جايگاه مناسب، باهزينه بري متناسب، و در وقت مناسب براي برقراري و حفظ توازن در موقعيت هايي است كه سازمان با كمبود و يا مازاد استعداد روبرو مي باشد. همه اينها با هدف ايجاد تعادل بين نيروي كار با نيازهاي شركت در كوتاه مدت، و در افق بلند مدت قرار گرفتن شركت در موقعيتي كه همواره نيروي مورد نياز خود را در اختيار داشته باشد، انجام مي گيرد. استفاده از چارچوب GTCs تدابير مديريت جهاني استعداد در وراي “مديريت سنتي محور كمبود استعداد جهاني” در سطح بسيار وسيعي گسترش مي دهد.
كارآفرينان چند مليتي در گستره ي كاركناني كه در برنامه هاي مديريت جهاني استعداد خود پوشش مي دهند يك گزينه در اختيار دارند. اين گزينه طيفي از 10 درصد تا 100 درصد يعني بعبارتي همه كاركنان را مي تواند در بر بگيرد. برنامه هايي كه شامل يك دامنه ي محدود باشند ممكن است اصطلاح “نفرات A” و “جايگاه هاي A” را بوجود بياورد. طبق نظر برخي از متخصصين در مواردي كه تمام كاركنان و كليه ي جايگاه ها به موفقيت سازمان كمك مي كنند، اساسا تعداد محدودي از آنها بيشتر در موفقيت سازمان دخيل اند و بدين ترتيب منابع و پيشرفت بيشتري را در اختيار مي گيرند. آنهايي كه شامل كليه ي كاركنان و جايگاهها مي شوند بر اين باورند كه تمامي كاركنان در موفقيت سازمان سهيم اند و همه آنها بايد بطور مستمر پيشرفت كنند. تحقيقات بيشتر در اين زمينه مي تواند اثر درجات مختلف شمول را مورد ارزيابي قرار دهد.
در لايه ي فردي/گروهي دو حوزه ي بالقوه براي تحقيقات آتي وجود دارد: مديريت كار و پيشه و تيم هاي جهاني. اگرچه كارآفرينان چند مليتي ارزش و نياز حفظ كاركنان را تشخيص مي دهند، اما به نظر مي رسد آنها يك خط مشي متناقض را تقويت مي كنند. اين خط مشي سياستي است كه كاركنان را ترغيب مي كند در برابر كار و موفقيت هاي خود در قبال سازمان مسئوليت پذير باشند. به عبارت ساده تر مي توان آنرا سياست “Me,Inc” ناميد كه يادگيري و حركت فردي را مثبت و لازم قلمداد مي كند. نتيجه اين سياست مي تواند اين باشد كه كاركنان يك سازمان را ترك مي كنند و به سازماني ديگر مي روند، حتي اگر كارفرماي فعلي از هر جهت قابل قبول باشد، صرفا به اين دليل كه افراد جابجايي هاي شغلي را بسيار مثبت مي پندارند. كارآفرينان چند مليتي براي شناخت بخشي از خط مشي ها و رويه هاي IHRM و GTM كه مي تواند مسير تبديل شدنشان به “كارفرماي جهاني” را تسهيل كنند، شايد لازم باشد تاثيرات متناقض بالقوه ي خط مشي ها و رويه هايي را كه واقعا براي سازمان مضراند را ارزيابي و واكاوي نمايند. البته در خلال سالهاي ركود جهاني مالي و اقتصادي، كمبود استعداد به مازاد استعداد تبديل مي شود. و بعد از آن؟ برنامه هاي توسعه اي شغلي در سناريوي مازاد استعداد ممكن است بجاي 100درصد كل نيروها به 10درصد نيروي كار برتر تقليل يابد. نحوه ي واكنش كاركنان به تغييرات درصد شمول مي تواند مبحث خوبي براي تحقيقات آينده باشد.
5.7 رابطه ي مديريتي
اين مقاله بر اين باور است كه اغلب سازمانها با چندين چالش جهاني روبرو هستند. نقش بالقوه ي اقدامات IHRM در مواجهه با چالشهاي برگزيده بروشني بر مديريت استعدادها يا پرسنل عادي با درجه ي بالايي از سرمايه ي انساني دلالت دارد. تا اينجاي كار منطق غالب بشدت بر اين فرض استوار بود كه همانگونه كه كارآفرينان چند مليتي در ابتدا گسترش فعاليت هاي بين المللي خود را آغاز كردند، اغلب بر اين فرض بودند كه همان اقدامات IHRM كشور مادر مي تواند و بايد در سرتاسر دنيا اتخاذ شود. در راستاي همين چشم انداز آنها جايگاه هاي مديريتي كليدي را در كشورهاي خارجي تعريف و نيروهاي مستعد كشور مادر را در اين پست ها نشاندند. بهر حال در مقطع كنوني فعاليت هاي اقدامات IHRMبنحو فزاينده اي بسمت و سوي مديريت استعداد با يك پايه و اساس جهاني تغيير جهت داده است. علت اين امر هم اين است كه آنها به اين نتيجه رسيده اند كه براي مديران بسيار مهم و حياتي است كه بررسي نمايند اقدامات IHRM در فرايند جذب، توسعه و حفظ استعدادها چگونه با هم عمل مي كنند تا با چالش هاي دروني/بيروني معرفي شده در اين مقاله، مواجه شوند. مديران و متخصصين IHRM بايد سيستمهايي را براي مديريت جهاني استعداد طراحي كنند كه با فرم و شكل محتواي فعلي متناسب باشد، محتوايي كه بسيار پيچيده و چندوجهي مي باشد. در عين حال آنها بايد دغدغه هاي آينده ي ذينفعان مختلف را هم پيش بيني كنند. بكارگيري سيستمهاي GTM بعنوان يك استراتژي بلندمدت مديريت جهاني استعداد و انطباق تناسب آنها با قوانين، فرهنگ، جامعه، سياست، اقتصاد و محيط عمومي منطقه مد نظر، نكات كليدي فراروي مديريت چالش هاي جهاني براي بسياري از كارآفرينان چند مليتي مي باشد.
6. نتيجه گيري
بسياري از چالش هاي جهاني نفسگير پيش روي شركتهاي بين المللي امروز بصورت مستقيم با چالش هاي سرمايه هاي انساني مرتبط مي باشند. شمار زيادي از فعالين و مشاوران (متخصصين) حوزه ي منابع انساني اين مسئله را درك كرده اند، به ويژه آنهايي كه در سطح جهاني و در حوزه ي كارآفريني چند مليتي كار مي كنند. دانشگاهيان و فعالان آكادميك هم شديدا به اين حوزه متمايل شده اند، بطوريكه فعاليت هاي آنها در حوزه اي جديد با عنوان “مديريت جهاني استعداد” خود سندي است بر اين ادعا. دراين مطلب تلاش نموديم به بررسي كارهاي آكادميك انجام گرفته بر روي GTM بپردازيم و با ايجاد يك چارچوب منسجم براي درك بهتر و ايجاد زمينه براي تحقيقات بيشتر، ادبيات مديريت جهاني استعداد را سازماندهي نماييم. براي هدايت بهتر مسير تحقيق، چندين چالش موجود در GTM را با چارچوب تدوين شده مشخص و برگزيديم و راهكارهايي براي مواجه با اين چالشها ارايه نموديم. همچنين به نقش بالقوه ي اقدامات IHRM در برخورد با چالش هاي مزبور پرداخته شد. چارچوب يكپارچه ي پيشنهادي ما تاثيرات و روابط فيمابين عوامل موجود در يك محيط داخلي و خارجي كارآفريني چند مليتي را كه مي تواند به شكل دهي سيستم GTM كمك كند را تشريح مي كند.
بررسي هاي ما نشان مي دهد كه پژوهش در حوزه ي GTM مي تواند بعنوان يك “bridge field”طبقه بندي شود كه البته هنوز در مراحل اوليه ي پيشرفت مي باشد و يك رشته چند وجهي نسبتا جديدي از استعلام مي باشد كه طيفي از چشم اندازهاي آكادميك و كاربردي را در بر مي گيرد. بدين ترتيب در اين مرحله نياز مبرم به انجام فرضيه سازي، موضوعات خرد و ميان سطحي IHRM ، و درك پيچيدگي هاي پيرامون شكل دهي سيستم هاي GTM، كاملا احساس مي شود. همچنين لازم است روابط بين اقدامات IHRM براي بررسي زنجيره ي علي كه چگونگي جذب، توسعه، و حفظ تاثير خروجي هاي منابع انساني (مثل انگيزه، بهره وري) را تشريح مي كند هم مورد بررسي قرار گيرد. به اين موارد، نحوه ي انتقال دانش از دانشگاه به محيط كار و بالعكس را نيز اضافه كنيد. در اين مقاله خاطر نشان ساخته ايم كه پژوهش هاي آتي مي تواند پيشرفت هاي بيشتري را در آن حوزه ها و همچنين حوزه هايي كه در گذشته از آنها چشم پوشي شده است، رقم بزند.
نهايتا اينكه اميدواريم اين مقاله و چارچوب هاي ارايه شده در آن از طرق ذيل ارزش افزوده اي را بر كارهاي موجود در مقوله ي مديريت جهاني استعداد بهمراه داشته باشد: 1. بطور اخص اميدواريم كه چارچوب ما از وضوح لازم برخوردار باشد، باعث پيشبرد مباحثات گردد و دستورالعمل هاي تازه اي را در تحقيق و تمرين بررسي چالش هاي حياتي پيش روي متخصصين منابع انساني و دانشگاهيان تبيين نمايد.2. همانطور كه پيشتر ذكر شد، اميدواريم كه چارچوب پيشنهادي، اثرات و روابط فيمابين عوامل حاكم بر يك محيط كارآفريني چند مليتي را مشخص نمايد. عواملي مثل ركود اقتصادي جهاني كه مي تواند به شكل دهي اقدامات GTM آن كمك كند. و 3. بالاخره اينكه اميدوار هستيم كه چارچوب ما اقتضائات و احتمالات محيطي مهم را مشخص و ارايه نمايد، ارتباط بين محيط كارآفريني چند مليتي و GTM را به بحث بگذارد، و چالشهاي فراوان GTM را تبيين كند كه اين خود مي تواند نقطه ي تمركزي باشد براي تحقيقات بيشتر در اين زمينه.
سيد رسول روناسي
