بنام خدا
مدیریت جهانی استعداد، مرور پیشینه، چارچوب یکپارچه، و پیشنهادهایی برای تحقیق بیشتر در این زمینه
مولفین: ایبریز طاریق، راندال اس. شولر
ترجمه: سید رسول روناسی
چکیده:
امروزه محیط حاکم بر اغلب سازمان ها، محیطی جهانی، پیچیده، پویا، بشدت رقابتی و بی نهایت سیال می باشد و به نظر می رسد این وضعیت تا سالهای متمادی پیش رو همچنان پابرجا باشد. علاوه بر شرایط بیرونی فوق، بیشتر سازمانها با چالشهای جهان شمول متفاوتی نیز روبرو هستند که از جمله آنها می توان جریان استعداد؛ مدیریت دو نسل متفاوت کارکنان یعنی پرسنل مسن تر یا بعبارتی بالغ سازمان و کارمندان جوان؛ و همچنین نقصان شایستگی مورد نیاز را نام برد. پیامد اصلی این چالشها برای سازمانها این است که اگر می خواهند به کسب و حفظ یک مزیت رقابتی برای خود در سالهای آینده امیدوار باشند، باید در مدیریت سرمایه انسانی خود جهانی و نظام مند عمل کنند. بسیاری از کارشناسان و مشاوران حوزه منابع انسانی، بویژه آنهایی که در فضای جهانی و کارآفرینی چند ملیتی فعالیت می کنند، هم اینک به این مهم پی برده اند. متخصصین آکادمیک هم با روی آوردن به حوزه ای جدید به نام “مدیریت جهانی استعداد” تمایل شدید خود به این موضوع را بروز داده اند. در این مقاله، با مرور اقدامات و تلاشهای آکادمیک انجام گرفته برای سازماندهی این ادبیات، یک چارچوب یکپارچه بمنظور درک و پیشبرد تحقیقات بیشتر در خصوص مدیریت جهانی استعداد را ارایه خواهیم کرد. برای هدایت بهتر مطلب، چارچوب پیشنهادی ما چندین چالش منتخب مدیریت جهانی استعداد را مشخص می کند و بدنبال آن دستورالعملهای مربوط به آنها را نیز ارایه می کند. در ادامه همچنین نقشهای بالقوه ای که فعالیتهای مدیریت بین المللی منابع انسانی IHRM می تواند در مواجهه با این چالشها داشته باشد را هم بررسی خواهیم کرد. در پایان هم با بحث در مورد معیارهای محتمل کارآمدی مدیریت جهانی استعداد، چارچوب مزبور را تکمیل می کنیم. امید است این چارچوب یکپارچه چراغ راهی باشد برای پژوهش های آکادمیک بیشتر در حوزه مدیریت جهانی استعداد و بتواند فعالیت متخصصین منابع انسانی را بیشتر معرفی نماید.
۱.مقدمه
اقتصاد جهانی امروز فضای بسیار پیچیده و پویایی را بوجود آورده که بیشتر شرکتها برای دستیابی به رشد پایدار ناگزیراند رقابت موثر در این فضا را فرا بگیرند. نیروهای کار در سرتاسر جهان بزرگتر شده اند، از تنوع فزاینده ای برخوردار گشته اند، سطح سوادشان ارتقا یافته و هم اینک بمراتب سیال تر از گذشته هستند. این محیط جهانی نه تنها مسیر پیش روی کسب و کار را تغییر داده، بلکه سازمان ها را نیز ملزم کرده نیروهای خود را منطبق با فضای جهانی مدیریت کنند. در نتیجه، نظر و عقیده ی “نیروی کار جهانی” این روزها شدیدا مورد توجه مباحث مدیریتی قرار گرفته است. یکی از موضوعات مهم این مبحث پیرامون مدیریت استعداد می باشد. بیشتر تحقیقاتی که تاکنون در حوزه مدیریت استعداد انجام گرفته بر ایده ی کمبود استعداد متمرکز بوده است که منعکس کننده وضعیت مستحکم اقتصادی در خلال سالهای ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۸ می باشد. نمونه های فراوانی از سازمان هایی را می توان نام برد که طی یکی دو سال گذشته در نتیجه نابسامانی شرایط جهانی مالی و اقتصادی سطح فعالیتهای خود را کاهش داده و به قراردادهای بخشی از نیروی کار خود نیز خاتمه داده اند.
بدین ترتیب به نظر می رسد در چنین شرایطی شمار زیادی از سازمانها با مازاد استعداد، همراه با بیکاری فزاینده در بسیاری از کشورها و انبوهی از جویندگان واجد شرایط که در تعقیب مشاغل جدید بسیارمحدود می باشند، روبرو بوده اند. صرف نظر از شرایط حاکم بر اقتصاد و بازار کار، بهرحال سازمانها، بزرگ یا کوچک، دولتی یا خصوصی، به این نتیجه رسیده اند که برای کسب و حفظ یک مزیت رقابتی جهانی لاجرم باید نیروی کار خود را بنحو موثری مدیریت کنند. آنها همچنین باید با واقعیت مدیریت استعداد و چالشهای فراوان آن روبرو شوند و برای برخورد با این چالشها فعالیت های حول مقوله ی منابع انسانی خود را گسترش دهند.
شواهد قابل اتکایی وجود دارد که نشان می دهد سازمان ها در سرتاسر دنیا با چالشهای استعدادی دشواری روبرو هستند. توانایی جذب، توسعه و حفظ استعدادهای حیاتی، اکنون به چالشی بدل شده که گریبان کلیه سازمان ها را گرفته است.
علیرغم وجود میلیون ها نفر کارگر بیکار، همچنان کمبود شدید نیروهای مستعد محسوس است: آموزش دهندگان علوم مختلف برای تربیت نسل بعدی شیمی دان ها، کارشناسان حوزه سلامت در کلیه رشته ها، مهندسین طراح با مهارتهای عمیق تکنیکی و میان فردی، و بازاریاب های کارکشته ای که موقعیت بازار چین را بخوبی می شناسند. با اینهمه، شرکت های فراوانی هم وجود دارند که مشتاقانه در جستجوی کسانی هستند که بین رشد سالانه ۱۰ درصدی با ۲۰ درصدی، یا بین سود و زیان، تفاوت قائل اند. آری استعدادهای حیاتی کمیاب اند.
در مطالعات و تحقیقات انجام گرفته توسط مشاوران و گروه های مختلف کارشناسی حوزه پژوهش، از جمله تیم مشاوره ای بوستون، فدراسیون جهانی موسسه مدیریت پیپل، شرکت من پاور، سرویس اطلاعات اکونومیست و موسسه چارترد، روندها و چالش های منابع انسانی مشابهی را می توان مشاهده کرد. سوابق آکادمیک موجود در این خصوص نیز نشان می دهد که سازمان ها در سراسر جهان برای جذب استعدادها با رقابتهای تنگاتنگ بیشتری روبرو هستند و در جذب، حفظ و توسعه ی افراد مورد نیاز خود بایستی به استقبال چالش های فراوانی بروند. بنابراین علیرغم اینکه در حال حاضر شاخص های اقتصاد جهانی با کاهش و افول روبرو می باشد، در عین حال شرایط ساختاری اساسی وجود دارد که حاکی از ادامه رقابت بر سر جذب استعدادها در سراسر دنیا و تبدیل آن به یک چالش مهم و قابل توجه می باشد. بطور اخص، سازمانها در یک فرایند مستمر بدنبال افرادی هستند که بتوانند در محیط پیچیده، پرچالش، در حال تغییر و همواره مبهم جهانی، مدیریت موثری داشته باشند. بعبارت دیگر اغلب شرکت ها در جای جای کره ی زمین، صرف نظر از اندازه و ابعادشان، با چالش های مدیریت جهانی استعداد (GTM) دست و پنجه نرم می کنند و یا بزودی با آن مواجه خواهند شد که اگر آنها را نادیده بگیرند، این چالش ها بر استراتژی های جهانی کسب و کارآنها، هم در کوتاه مدت و هم بلند مدت تاثیرگذار خواهند بود.
۲. چالش های مدیریت جهانی استعداد (GTM) در فضای مدیریت بین المللی منابع انسانی (IHRM)
مدیریت جهانی استعداد و چالشهای بالقوه فراوان آن می تواند در فضای مدیریت بین المللی منابع انسانی، حوزه ای که طی دو دهه ی گذشته شاهد پیشرفت های شایان توجهی در تحقیق و عملکرد بوده است، مورد بررسی و ارزیابی قرار گیرد. طی این مدت مدیریت بین المللی منابع انسانی با چالش های مختلفی روبرو بوده است که برآمده از افزایش توسعه اقتصادی در دنیا، ارتباطات گسترده جهانی، انتقال سریع فن آوری های نوین، تجارت روبه رشد، و حجم گسترده ی مهاجرت می باشد.
یک موضوع اساسی که طی سالهای اخیر در مدیریت بین المللی منابع انسانی شکل گرفته اهمیت ارتقای سطح استعدادهای فردی کارکنان بعنوان منبع منحصر بفرد مزیت رقابتی بوده است. مدیریت جهانی استعداد بنحوی اثرگذار به حوزه ی مهمی برای پژوهش در آینده تبدیل شده است. بعنوان مثال رابرت کاسک و اوزکی(۱۹۹۸) چالشهای اصلی مدیریت جهانی استعداد را بشرح ذیل معرفی نموده اند: ۱. تحصیل آسان مهارت های صحیح به مقدار صحیح و در مکان مورد نیاز ۲. توزیع به روز دانش و موضوعات پیرامونی از طریق کارآفرینان بین المللی بدون توجه به محل بروز آنها و ۳. شناسایی و توسعه استعداد بر یک پایه ی جهانی. در همین راستا کارشناسان دیگری (اسکالیون و کالینگز۲۰۰۶) هم خاطر نشان کرده اند که کارآفرینان بین المللی در جذب، حفظ و توسعه ی استعدادهای مدیریتی مورد نیاز برای فعالیت های جهانی خود با چالش های سختی روبرو هستند. شماری دیگر هم بر این نظرند که در اختیار داشتن تعداد مناسب افراد در مکان و زمان مناسب که از مجموعه مهارت های بایسته و انگیزه ی مناسب هم برخوردار باشند، از مقدمات اساسی مدیریت استعداد می باشد.
اینها تنها نمونه ای از چالش های مدیریت جهانی استعداد می باشد که تاکنون شناسایی شده است. هنوز لازم است در محتوای مدیریت بین المللی منابع انسانی پژوهش های بیشتری انجام بگیرد تا بررسی شود که آیا الگوهای مشابه در مدیریت جهانی استعداد هم مشاهده می شوند یا خیر: بیشتر تحقیقات انجام گرفته در زمینه ی مدیریت جهانی استعداد صورت گرفته, اما تا به امروز مرور جامعی بر موضوع صورت نگرفته است. در این مقاله بدنبال آن هستیم تا این نقیصه را با تعریف و بسط یک چارچوب یکپارچه برطرف نماییم. در این چارچوب محتوای اصلی پژوهش های انجام گرفته و به چاپ رسیده بین سالهای ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۹ با موضوع مدیریت جهانی استعداد را بنحوی طبقه بندی خواهیم کرد که با شناسایی راهکارهای کلیدی چالش های انتخاب شده، خود چالشها، و فعالیت های مدیریت بین المللی منابع انسانی بکار گرفته شده توسط سازمان ها، بتوانیم این چالش ها را مدیریت کنیم.
۲.۱. تعریف مدیریت جهانی استعداد
اگرچه بنظر می رسد اجماع فزاینده ای برای معنا و مفهوم “مدیریت استعداد” وجود داشته باشد، اما در عین حال نسبت به معنای دقیق مدیریت جهانی استعداد اجماع نظری مشاهده نشده است و معانی و تعاریف ارایه شده بسته به محیطی که در آن بروز می کند متفاوت می باشد و حتی در پاره ای موارد در قالب مدیریت بین المللی منابع انسانی تعریف شده است. این مسئله باعث ایجاد مباحث متناقض و تئوری های نامنسجم شده است. روند جاری در ادبیات مدیریت داخلی استعداددمی تواند به روشن تر شدن ابعاد و وضوح تعریف مدیریت جهانی استعداد کمک کند. لیوایز و هک من(۲۰۰۶) در بررسی های خود در زمینه پیشینه مدیریت داخلی استعداد دریافتند که بهترین تعریف این ادبیات می تواند از دل سه رشته تحقیقات بشرح ذیل برآید: (۱) مفهوم مدیریت استعداد را می توان در قالب فعالیت ها و عملکرد دپارتمان منابع انسانی متصور شد. (۲) مدیریت استعداد در قالب برنامه ریزی منابع انسانی و طرح ریزی نیازهای حوزه ی کارکنان/کارمندان تعریف شود و(۳) مدیریت استعداد بعنوان یک هویت جامع تلقی می شود و برخی بر استعداد با عملکرد و پتانسیل بالا تمرکز می کنند و برخی دیگر بطور کلی بر مضمون استعداد تاکید دارند. از آنجاییکه این سه رشته جامع و در برگیرنده موضوع می باشد، ما بنا را بر رشته ی سوم نهاده و از مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی بهره می گیریم تا استدلال نماییم که “مدیریت استعداد” در فضای مدیریت بین المللی منابع انسانی بر مدیریت سرمایه انسانی با محوریت افراد(که عموما به ترکیبی از دانش، مهارت ها، توانمندی ها، و خصوصیات شخصیتی اطلاق می شود) بعنوان عنصر تعیین کننده ی تحقق اهداف استراتژیک، تاکید کند. در تعریفی با گستره ی وسیع تر، مدیریت جهانی استعداد بمعنای بکارگیری سیستماتیک و نظام مند فعالیت های مدیریت بین المللی منابع انسانی (خط مشی های مکمل مدیریت منابع انسانی) برای جذب، توسعه و حفظ نیروهای مستعد و برخوردار از سرمایه های وافر انسانی (بطور مثال شایستگی، شخصیت، انگیزه) می باشد که با تبیین دستورالعمل های استراتژیک کارآفرینی بین المللی در یک محیط پویا، شدیدا رقابتی، و البته جهانی منسجم می شود.
۲.۲ تفاوتهای مدیریت جهانی استعداد و مدیریت بین المللی منابع انسانی
در حالیکه بین تعریف دانشگاهیان و کارورزان از مدیریت جهانی استعداد ممکن است تفاوتهایی وجود داشته باشد، به نظر ما مدیریت جهانی استعداد و مدیریت بین المللی نیروی انسانی سه وجه تمایز عمده با هم دارند. اول اینکه مدیریت بین المللی نیروی انسانی ذینفعان بیشتری را در بر می گیرد. حوزه ی مدیریت بین المللی منابع انسانی دامنه د وسیعی از نگرانی های طیف گسترده ی ذینفعان خود را در بر می گیرد. این ذینفعان می تواند شامل مشتریان، سرمایه گذاران، تامین کنندگان، کارکنان، جامعه و خود سازمان باشد. در حالیکه ممکن است در خصوص میزان تاثیرگذاری مدیریت کارآمد جهانی استعداد در بهبود اثربخشی عملکرد کارآفرینان بین المللی جای بحث وجود داشته باشد، ضمن اینکه می تواند بر همان طیف مورد اشاره ذینفعان هم اثرگذار باشد، در عین حال سریعترین و مهمترین اثر مدیریت جهانی استعداد روی کارکنان و خود سازمان است. دوم اینکه مدیریت بین المللی منابع انسانی طیف وسیع تری از نگرانی ها و معیارها را مورد خطاب قرار می دهد. در نتیجه ی در برگیری ذینفعان بیشتر، مدیریت بین المللی منابع انسانی در مقایسه با آنهایی که جذب، توسعه، و حفظ کارکنان خود را از طریق کارآفرینان چند ملیتی انجام می دهند، نگرانی هایی بمراتب گسترده تر دارند. در حالیکه این نگرانی ها مطمئنا مهم هستند، در عین حال منعکس کننده ی دغدغه های عمدتا کارکنان و سازمان به عنوان ذینفعان می باشند. متقابلا، معیاری که اقدامات منابع انسانی برای مدیریت جهانی استعداد ممکن است برخلاف آن ارزیابی شود بطور اخص مربوط می شود به کارکنان و سازمان که از آن جمله می توان به مواردی همچون روحیه و سطح مشارکت کارکنان و بهره وری و نوآوری سازمانی اشاره کرد. سوم اینکه مدیریت بین المللی منابع انسانی سیاستها و عملکردهای منابع انسانی بیشتری را احاطه کرده است. در حوزه ی مدیریت بین المللی منابع انسانی، چندین خط مشی و عملکرد نیروی انسانی وجود دارد از جمله برنامه ریزی، امور پرسنلی، جبران خدمات، آموزش و توسعه، ارزیابی عملکرد، روابط کار و ایمنی و بهداشت. در دل هر یک از این سیاستها و عملکردها دنیایی از موضوعات و گزینه ها نهفته است که محققان و کارشناسان می توانند انتخاب و به آن بپردازند. این شرایط دقیقا برعکس وضعیت حاکم بر مدیریت جهانی استعداد می باشد که در آن باید صرفا بر موضوعات یک زیرمجموعه در هر فعالیت تمرکز کرد. در واقع مدیریت جهانی عملکرد ممکن است در مرحله اولیه بر فعالیتهای خط مشی و عملکرد نیروی انسانی با سرفصل برنامه ریزی، امور پرسنلی، ارزیابی عملکرد، جبران خدمات و آموزش متمرکز شود. علاوه براین سه وجه تمایز اصلی، مدیریت جهانی استعداد یک موضوع یا قضیه بسیار متمرکز می باشد، چیزی شبیه به مدیریت تنوع یا مدیریت دانش. مضافا اینکه پژوهشگران مدیریت جهانی استعداد می توانند فارغ از هرگونه نگرانی در مورد ذینفعان چندلایه و همچنین بدور از دغدغه های مرسوم و معمول مرتبط با مدیریت بین المللی منابع انسانی، به پژوهش و بررسی در این حوزه بپردازند. با این وضعیت مدیریت جهانی استعداد می تواند در محیط مدیریت بین المللی منابع انسانی مورد ارزیابی قرار گیرد. پرداختن به مدیریت جهانی استعداد در فضای مدیریت بین الملی منابع انسانی پزوهشگران آینده را قادر می سازد کارهای را انجام دهند که در حال حاضر مدیریت بین المللی منابع انسانی عهده دار آن است و همچنین برخی از فرضیه ها و مدلهای آن حوزه را در مدیریت جهانی استعداد بکار گیرند. در واقع این همان چشم اندازی است که ما در این مقاله از آن استفاده خواهیم کرد.
۳.مرور عملکرد-مدیریت جهانی استعداد
مجموعه مقالات انتخاب شده برای استفاده در این مطلب در ابتدای امر به مقالات منتشر شده در نشریات مطرح آکادمیک (بین سالهای ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۹) در حوزه های تخصصی مدیریت عمومی، علوم سازمانی، مدیریت منابع انسانی، مدیریت بین المللی منابع انسانی، مدیریت بین المللی، و کسب و کار بین المللی محدود بود. برای شناسایی نشریات برتر، ما نشریات منتخب بودوار و همکاران (۲۰۰۹) در مرور اخیرشان که پیشتر هم توسط کالیگوری(۱۹۹۹) بررسی و بعنوان برترین نشریات در زمینه ی پژوهش مدیریت بین المللی منابع انسانی معرفی شده بودند را ارزیابی کردیم.(این قسمت چیز خاصی نداشته و نامهای مکرر نشریات و …برای مخاطب خسته کننده و بیثمر است لذا حدود ۴ الی ۵ خط قلم گرفته شده)
کلیه مقالات از نقطه نظر مدیریت جهانی استعداد بررسی می شدند و مقاله ای انتخاب می شد که حداقل بر یکی از جنبه های مدیریت جهانی استعداد تمرکز داشت. افزون براین کلیه مقالات منتخب از دیدگاه چالشها و اقدامات مدیریت بین المللی منابع انسانی نیز مورد ارزیابی قرار گرفت. این لیست به انضمام تعداد مقالات منتشر شده در هر نشریه در خلال سالهای ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۹ در جدول شماره۱ قابل مشاهده است. بعد از آن مقالات به چهار گروه دسته بندی شدند که شامل (۱) راهکارهای اجباری یا برون زاد متناظر برچالش های مدیریت جهانی استعداد؛ (۲) راهکارها تقلیدی یا درون زاد متناظر بر مدیریت جهانی استعداد؛ (۳) اقدامات مدیریت بین الملی منابع انسانی ( خط مشی ها و عملکردها) در برخورد با چالش های فوق الذکر؛ و (۴) کارآمدی مدیریت جهانی استعداد. این چهار طبقه بندی براساس فرضیه ی بنگاهی و چارچوب یکپارچه ی ما فرموله شده است. از آنجاییکه از متد محتوایی رسمی استفاده نشده بود، این دسته بندی چهارگانه باید بعنوان یک ابزار سازمان دهی تلقی شود و نه یک طبقه بندی معین از محتوای پژوهش.
بمنظور رهنمون محققان برای درک بهتر و تحقیق در مورد این دسته بندی ها و روابط بین آنها، ما استفاده از تئوری بنگاهی را پیشنهاد می کنیم. این تئوری برای مطالعه ی اتخاذ و اشاعه ی شکلهای سازمانی و اقدامات حوزه ی مدیریت منابع انسانی در سطح گسترده ای مورد استفاده قرار گرفته است. طبق تئوری بنگاهی، سازمانها تحت تاثیر و فشار اجتماعی هستند تا اقداماتی را اتخاذ کنند که در برگیرنده مدیریت منابع انسانی باشد و خود را با محیط بنگاهیشان وفق داده و در یک راستا قرار دهند. سازمان ها تلاش می کنند تا با اتخاذ ساختارها و اقدامات متناسب با محیطشان، خود را به رسمیت بشناسند و وجهه قانونی به خود ببخشند. طبق نظر دی ماگیو و پاول (۱۹۸۳) سه نوع هم شکلی و تناظر وجود دارد که می تواند بر سازمانها تاثیر گذار باشد: تناظرات اجباری یا قهری (مثلا محدودیتها، الگوها و حد مرزهای تحمیلی دولت بر سازمان ها)، تناظرات تقلیدی (مثلا الگوبرداری سازمان ها از الگوها و رفتارهای سازمان های موفق)، و تناظرات اصولی (مثلا سازمان ها بعنوان اشاعه دهنده ی الگوهای سازمانی مناسب که در آینده توسط دیگر سازمان ها مورد استفاده قرار می گیرد، عمل می کند).
فرایندهای متناظر که در تئوری بنگاهی تشریح شده است می تواند برای شناسایی و مشخص نمودن روابط پویا و پیچیده ی بین عوامل درونی و بیرونی تاثیرگذار بر کارآفرینان چند ملیتی، مورد استفاده قرار گیرد. بعلاوه، فرایندهای متناظر ما را قادر می سازد که پایه و اساسی را برای متصل کردن مدیریت جهانی استعداد با مدیریت بین المللی منابع انسانی تدوین کنیم و ادبیات مدیریت جهانی استعداد را بنحوی کارآمد در دل چهار گروهی که پیشتر ذکر شد، سازماندهی نماییم.
۳.۱ یافته های گسترده
برطبق مرور روایی ما از مقالات، چندین ملاحظه گسترده در خصوص موقعیت این رشته در آن زمان مشاهده گردید که شامل موارد زیر می باشد: (الف) بیشترین تمرکز پژوهش به بررسی جوانب خاص مدیریت استعداد پرداخته، اما تحقیق معمولا به موضوعات پیرامون “مدیریت منابع انسانی” توجهی ندارد؛ (ب) تعداد محدودی از مطالعات انجام گرفته مقوله ی “استعداد” را در سطح گسترده و جامع مفهوم سازی کرده اند؛ (ج) وجه غالب تحقیق موجود محدود به مقالات تعریفی، برپایه ی تجربیات مشاوره ای مولف بود؛ (د) بخش عمده ی مطالعات تجربی برای آنالیز داده ها و ارزیابی مسائل پیرامونی مقوله ی استعداد در کشورهای مختلف، برگرفته از آمارهای توصیفی بوده است؛ و بالاخره (ه) شمار کمی از مطالعات انجام گرفته از متدولوژی کیفی استفاده کرده اند؛ بخش اعظم آنها مدیران سازمانها را ارزیابی کرده اند، تعداد کمی هم مطالاعت موردی را آنالیز کرده اند و بقیه هم سناریوهایی را برای تشریح مسائل مرتبط با مدیریت استعداد بکار گرفته اند.
در مجموع، این مطالعه به این جمع بندی می رسد که حوزه ی مدیریت جهانی استعداد در مقایسه با مدیریت بین المللی منابع انسانی در حال حاضر در مرحله طفولیت می باشد ولی این خود یک عنصر مهم مدیریت بین المللی منابع انسانی می باشد. در اینجا ما از مفاهیم و ایده های مرتبط برگفته از پیشینه ی مدیریت بین المللی منابع انسانی بهره گرفتیم تا چالشهای منتخب مدیریت جهانی استعداد را با جزئیات کامل تشریح کنیم بطوریکه چارچوبی را برای تمرینات و تحقیقات بیشتر برای محدوده ی هر چالش در آینده را فراهم نماییم. با توجه به اینکه مجال بررسی همه چالشهای شناسایی شده در این مقاله نبود، صرفا به چند مورد پربرخورد آن پرداخته ایم. لازم بذکر است که رویکرد ما در بررسی ابعاد مدیریت جهانی استعداد شرح تنها یکی از متدهای فراوان موجود در این زمینه می باشد. سایر روشها ممکن است به راهکارهای متفاوت و یا شناسایی چالش های دیگر تمرکز داشته باشند.
۴.چارچوب مدیریت جهانی استعداد (GTM) در مقوله ی کارآفرینان چند ملیتی
۴.۱. راهکارهای خارجی چالشهای GTM
در فضای تئوری بنگاهی، دستورالعمل های بیرونی برپایه ی تناظرات جبری یا قهری استوار می باشند. این مسئله برمی گردد به نیروها یا دستورالعمل های بیرونی وارده به شرکت که تا حد زیادی خارج از کنترل مدیریت می باشند اما می تواند چالش هایی را ایجاد کند که می تواند بر سیستم مدیریت بین الملی منابع انسانی سازمان تاثیرگذار باشد. این دستورالعمل های بیرونی می تواند شامل فرهنگ ملی، وضعیت اقتصادی، نظام سیاسی، فضای قانونی، و خصوصیات نیروی کار. در جریان مرور و آنالیز تحقیق اخیر در زمینه ی GTM، سه دستورالعمل اصلی در این دسته بندی بدست آمد: جهانی سازی، بافت جمعیتی، و شکاف بین عرضه و تقاضا.
۴.۱.۱ جهانی سازی
بخش اعظم مطالعات این بخش به بحث پیرامون چالش های پیرامونی جریان استعدادها مربوط می شود که برمی گردد به مهاجرت افراد بین کشورهای مختلف که بنا بدلایلی از جمله ادامه تحصیل در رشته ها و درجات بالاتر در خارج از کشور خود و یا کسب تجربه ی کار در خارج، و متعاقب آن بازگشت به کشور خود برای پیشرفت و بهره مندی از مزایای فرصت های اقتصادی، انجام می گیرد. تعداد کمی از پژوهش ها به مقایسه جریان استعداد و نظریه ی فرارمغزها پرداخته اند و اذعان داشتند که مقوله فرار مغزها بسیار محدود کننده است و بر روی روانشناسی مهاجرت تمرکز نداشته و این مقولات اقتصادی، فرهنگی، سیاسی، خانواده و نیروهای کاری متخصص هستند که آنرا برمی انگیزند. تحقیق همچنین تاثیرات مدل دولتی و همینطور اثرات مقررات دوتی بر جریان استعداد را مورد توجه قرار داده است. چند موردی از تحقیقات هم مربوط می شود به بررسی میدانی مسائل جریان استعداد در سنگاپور، نیوزلند، چین و تایوان.
۴.۱.۲ بافت جمعیتی
تحقیقات این دسته به بررسی چالش های مرتبط با تغییرات بافت جمعیتی نیروی کار پرداخته است. روندهای جاری نشان می دهد در حالیکه اکثر کشورهای با اقتصاد پیشرفته برای ثابت نگه داشتن جمعیت خود برنامه ریزی کرده اند (که البته پیر شده است)، و در پاره ای موارد حتی کاهش هم یافته، جمعیت کشورهای در حال توسعه و آنهایی که در زمره اقتصادهای نوظهور تلقی می شوند در حال افزایش و جوان تر شدن می باشد. پژوهش با حرکت در بین این خطوط تلاش نموده تا بررسی کند که سازمان ها چطور دو نسل متفاوت کارکنان را جذب، انتخاب، توسعه، و حفظ می کنند: کارکنان مسن تر یا بالغ و کارکنان جوانتر (متولدین سالهای ۱۹۸۰ تا ۱۹۹۵) که هر دو دسته از ویژگی های فراوان استعدادی خاص خود بهره مند می باشند. تحقیقات انجام گرفته بر روی کارکنان مسن به باورهای کلیشه ای در روش و رفتار این لایه پرداخته و دریافته است که روابط بین سیاست های کارفرمایان، عملکردها و سلایق و گرایش های آنها در برابر کارکنان بالای ۵۰ سال سن با تعصبات مثبت و منفی نسبت به کارکنان مسن پیچیده شده است.علاوه بر بررسی تعصبات منفی، مطالعاتی هم در ارتباط با شناسایی تفاوت های عمده بین کارکنان جوان و مسن صورت گرفته است.
۴.۱.۳ شکاف بین عرضه و تقاضا
مطالعات انجام گرفته در این زمینه نشان می دهد که اکثریت کارفرماها در سرتاسر جهان بعلت کمبود استعداد مناسب موجود در بازارهایشان، برای پر کردن جایگاه های شغلی بلاتصدی خود با مشکل مواجه هستند. شماری از تحقیقات سعی کرده اند این کمبود را در اقتصادهای نوظهور مثل چین و هند تبیین کنند. گروهی دیگر به بررسی این موضوع در اقتصادهای پیشرفته مثل ایالات متحده پرداخته اند. سایر مطالعات بر علل و عوامل این کمبودها متمرکز شده اند و ضمن برشمردن فاکتورهایی همچون تغییرات انجام گرفته در روابط استخدامی، و نامتجانس یا نامتناسب بودن میزان آموزش و ساختار فرایند استخدام، به تشریح آنها مبادرت ورزیده اند. یک بخش کوچکی از تحقیقات نیز استراتژی هایی را برای مدیریت نقصان کارمندان ارایه کرده است که از آن جمله می توان به افزایش میزان کار قابل عرضه ی کارکنان موجود اشاره کرد که از طریق اضافه کار، تشویق کارمندان پاره وقت به افزایش ساعت حضور و کار، برون سپاری، و جایگزینی تکنولوژی و سرمایه برای کار و … انجام پذیر می باشد.
۴.۲ محرک های درون زاد چالش های GTM
در فضای تئوری بنگاهی، محرکهای درونی برپایه ی تناظرات تقلیدی استوار هستند و به نیروها یا محرک هایی مربوط می شوند که برآمده از خود شرکت می باشند، از جمله جایگاه استراتژیک یا رقابتی، گرایش بین المللی دفتر مرکزی، ساختار سازمانی، و قابلیت های نیروی کار. در مرور و آنالیز پژوهش اخیر در زمینه ی GTM، سه محرک اصلی در این گروه ظاهر گشت که شامل مدیریت منطقه ای، اتحاد استراتژیک بین المللی، و شاستگی های مورد نیاز می باشد.
۴.۲.۱ مدیریت منطقه ای
نتایج برآمده از این تحقیق نشان می دهد که منشاء بسیاری از چالش های GTM بطور اخص منطقه و صنعت می باشد. سازمان ها اهمیت تمرکز استراتژیک بر منطقه های ویژه جغرافیایی همچون؛ اتحادیه اروپا، پیمان تجارت آزاد آمریکای شمالی، و آس آن یا اتحادیه ملل جنوب شرق آسیا، را بعنوان یک بازار بخوبی ملاحظه می کنند و فعالیتهای مدیریت بین المللی منابع انسانی خود را بنحوی تنظیم می کنند تا نیازهای هر منطقه ی خاص را به بهترین وجه ممکن تامین کنند. چالش مهم پیش روی کارآفرینان چند ملیتی در نظر گرفتن نیروی کار منطقه ای با استراتژی استعدادی خاص همان ناحیه می باشد. در تحقیق انجام گرفته کشور چین بعنوان نمونه بررسی شده است. دسته ی دیگری از مطالعات بر روی چالش های منتج از صنعت متمرکز شده اند، بدین معنا که برخی صنایع خاص نسبت به سایر صنایع محیط مطلوب تری را برای حفظ استعدادها فراهم می کنند. باید توجه داشت که شرایط فعلی حاکم بر اقتصاد دنیا ممکن است هیچ تاثیری در نحوه ی تقلای کارآفرینان بین المللی با میزان موجودیت استعدادها در مناطق خاص نداشته باشد.
۴.۲.۲ پیمان های استراتژیک بین المللی
حفظ و ابقای استعدادهای سطوح بالا (مثل اعضای هیئت مدیره، مدیرن اجرایی، معاونین) در جریان فرایندهای ادغام یا تغییر مالکیت ها، یک چالش مهم برای کارآفرینان چند ملیتی می باشد. مطالعات معدودی را می توان یافت که به بررسی مقوله ی “کمین استعدادها”، که بمعنی تلاش گسترده ی یک سازمان برای جذب یا در اختیار گرفتن استعدادهای سازمان های رقیب می باشد، پرداخته باشد. بررسی سوابق حفظ استعدادها در مواردی همچون درک مدیران اجرایی از اعلام ادغام، فعل و انفعالات پیرامونی جذب مدیران ارشد شرکت، و اثرات بلند مدت ادغام بر این مقوله را بندرت می توان در تحقیقات و مطالعات انجام گرفته پیدا کرد. بیشتر تحقیقات انجام گرفته به نحوه تاثیرگذاری فرایند جذب بر عملکرد پس از تملک پرداخته اند. مستندات فعلی نشان می دهد که بین عملکرد پس از تملک شرکت و درجه ی حفظ تیم مدیریت ارشد شرکت تملیک شده، رابطه ی مثبت وجود دارد. سایر مطالعات انجام گرفته در این گروه مر بوط می شود به بررسی چالش های موجود در ادغام های بین المللی یا همان جوینت ونچرها، از جمله گزینش و توسعه ی مدیران در ادغامهای چند لایه (با مشارکت تعداد ۳ شرکت یا بیشتر)، و مدیریت حداقل شش گروه کارمندان با شایستگی های متناسب با فرهنگ های کاملا متفاوت. گروه های متفاوت کارمندان جوینت ونچرها، نشاندهنده ی پیچیدگی توسعه ی سیستم های کارکنان می باشد که می تواند ترکیب متناسب استعدادها را برای ذینفعان مختلف در یک نظام ادغام یا همان جوینت ونچر برگزیند.
۴.۲.۳ شایستگی های مورد نیاز
این حوزه دربرگیرنده ی مطالعات انجام گرفته در زمینه ی شایستگی های عمومی کسب و کار، شایستگی های میان فرهنگی، و کارکنان دانش محور می باشد. تحقیقات پیرامون شایستگی های عمومی کسب و کار بر شایستگی های مورد نیاز در اغلب مشاغل مدیریتی متمرکز است که شامل تحصیلات پایه، مهارت های ارتباطی، توانایی بکارگیری تکنولوژی های پیشرفته، برخورداری از قوه ی تعامل با مشتریان، کار در وضعیت تغییر شرایط، وداشتن انگیزه ی مورد نیاز برای انطباق با شرایط جدید. بنظر می رسد که این نیازمندی های (شایستگی های) فزاینده با تقریبا کلیه ی شغل هایی که امروزه بطور سنتی در شرکتهای چندملیتی در سراسر جهان وجود دارند، همخوانی داشته باشد. مطالعات پیرامون شایستگی های میان فرهنگی هم سعی داشته تا این شایستگی ها را در قالب یک دسته شایستگی های پایدار و پویا، مفهوم سازی نماید. شایستگی های ثابت یا همان پایدار (مثل شخصیت) شامل خصوصیات و توانمندی هایی است که مشمول مرور زمان نمی شوند و همواره پابرجا هستند، تا حدی و بلاتغییر اند، و در برگیرنده ی الگوهای ثابتی از احساسات، تفکر، و رفتار فردی می باشند. در مقابل این ویژگی ها، شایستگی های پویا (مثل دانش و مهارتهای شناخت تمایزات فرهنگی) قرار می گیرند که قابل انعطاف بوده و در طی زمان دستخوش تغییر می گردند. این شایستگی ها می توانند از طریق تجربه های آموزنده مثل آموزش و یا مسافرتهای خارجی، کسب شوند. سایر مطالعات انجام گرفته در این گروه هم به بررسی سوابق و نتایج شایستگی های میان فرهنگی پرداخته اند. در نهایت، پیشنهاد ارایه شده و برآمده از دل تحقیقات این گروه ایجاد “کارکنان دانش محور” می باشد. از آنجاییکه امروزه بیشتر ازهر زمان دیگری تمامی کارکنان برای موقیت بیشتر و انجام بهتر کارهای خود بنوعی نیازمند فراگیری و برخورداری از دانش بیشتر می باشند، ” بنظر می رسد واژه ی کارکنان دانش محور” را می توان در قالب کسب مهارت های خاص و توسعه ی آنها از طریق آموزش علمی و عملی گسترده تعریف کرد که می تواند نقش بسزایی را در کمپانی از خود برجای بگذارد.
۴.۳. اقدامات IHRM(مدیریت بین الملی منابع انسانی)
شولر و همکاران(۱۹۹۳) فعالیت های IHRM را در قالب خط مشی های رسمی سازمان و اقدامات روزمره ای که کارکنان تجربه می کنند، تعریف می کند. با توجه به وجود راهکارهای فراوان برای چالش های پیش روی مدیریت جهانی استعداد (GTM) که پیشتر آنها را تشریح نمودیم، فعالیت های زیادی هم در حوزه ی IHRM می توان برشمرد که کارآفرینان جهانی استعداد می توانند آنها را در قالب اقدام یا ابزار برای برخورد با چالش های بسیار زیاد موجود در این زمینه مد نظر داشته باشند. هماهنگی اقدام احتمالی با آسیب شناسی دقیق وضعیت مدیریت استعداد یک کارآفرین چند ملیتی اولین قدم احراز و ثبات یک مزیت رقابتی جهانی می باشد که می تواند منتج بکارگیری موفق اقدام صحیح باشد. مرور ما بر تحقیق اخیر GTM سه گروه اصلی فعالیت های IHRM را که مورد مطالعه قرار گرفته و همچنین توسط شرکتهای چند ملیتی در مواجهه با چالش های مدیریت استعداد بکار گرفته شده اند را بشرح ذیل پیشنهاد می کند: فرایند جذب (شامل مدیریت شهرت، استخدام، و گزینش). فرایند حفظ نیروها (شامل مدیریت عملکرد و اقدامات جبرانی) و بالاخره فرایند توسعه ( که شامل آموزش و اقدامات توسعه ای می باشد). این سه اقدام اصلی IHRM در واقع عیار سیستم GTM می باشند. ادبیات استراتژیک مدیریت منابع انسانی پیشنهاد می کند که با اتخاذ یک چشم انداز سیستمی، شمار زیادی از اقدامات IHRM که در ادبیات IHRM به عنوان اقدامات مستقل تلقی می شوند را می توان در دل بخشی از یک سیستم GTM تعریف کرد. علاوه براین، یک چشم انداز سیستمی به ما این امکان را می دهد تا بررسی نماییم که این سه دسته اقدامات IHRM را چطور می توانیم با هم جور کنیم.
۴.۳.۱ فرایند جذب استعدادها
این حوزه شامل سه گروه اصلی اقدامات IHRM بقرار ذیل می باشد:توسعه ی اعتبار منابع انسانی؛ جذب افراد علاقمند به کار بین المللی؛ و استخدام نیرو از بین بهترین گزینه ها و سپس انتخاب آنها برای پست های مختلف. مطالعه روی اعتبار منابع انسانی، که به ارزیابی مشارکتی توسط ذینفعان فلسفه ها، سیاستها، و رویه های منابع انسانی یک سازمان اشاره می کند، به بررسی این نکته پرداخته است که چرا اعتبار منابع انسانی یک سازمان بنحوی فزاینده به جنبه ی مهمی از ساختار توانمندی های سازمانی تبدیل شده است. مطالعات معدودی بررسی کرده اند که چطور سازمان ها یک برند استخدامی یا اعتبار منابع انسانی اجباری لازم برای جذب استعدادها از جوامع گوناگون را توسعه می دهند.
علاوه بر اعتبار منابع انسانی، تحقیقات این گستره نگاهی هم به مفهوم مشابه جذابیت یا کشش سازمانی داشته اند و اینکه چطور این مفهوم به اقدامی مهم برای اغلب سازمانها نسبت به جذب استعدادها شده است. چندین مطالعه روی شناسایی و بررسی عوامل مختلفی پرداخته اند که در سطوح فردی (مثل شخصیت) و سازمانی (اندازه) پرداخته اند که بر جذب کارجویان بالقوه به سوی کارآفرینان چند ملیتی (MNEs) تاثیر می گذارد. یکی دیگر از سیاست های ممکن IHRM برای کارآفرینان چند ملیتی جذب افراد علاقمند به کار بین المللی و همچنین علاقمندان به مشاغل بین المللی دائمی، می باشد. کارشناسان حوزه ی مشاغل بین المللی (مثل ثارنو۲۰۰۳ و وانگ اند بو۲۰۰۴) و همینطور در بخش امور پرسنلی جهانی (کالینگ و همکاران۲۰۰۹) به شناسایی سوابق، کوواریانس ها، و پیامدهای کشش به سمت کار/مشاغل بین المللی مثل خود اثربخشی، وضعیت تاهل، و وابستگی های خانوادگی مبادرت ورزیده اند.
در نهایت، تحقیقات این گروه نحوه ی استفاده سازمان ها از استراتژی (استخر استعدادها) استعدادهای آماده بکار را مورد بررسی قرار داده اند؛ بدین صورت که کمپانی بجای اینکه بدنبال انتخاب افراد خاص برای مشاغل خاص باشد، بهترین افراد را استخدام می کند و بعد از آن آنها را برای پستهای مختلف برمی گزیند. کارآفرینان چند ملیتی بدنبال استراتژی استخر استعدادها همچنان در میدان باقی می مانند تا در استخدام نیروها حداکثر حسن انتخاب را داشته باشند.
۴.۳.۲ توسعه ی استعدادها
وجه غالب تحقیقات این گروه به بررسی اقدامات IHRM مرتبط با رشد و توسعه ی مدیران اجرایی برای هدایت و رهبری مسئولیت ها. تعداد اندکی از مطالعات روندها و تفاوت های میان کشوری در توسعه ی مدیران اجرایی مستعد را تبیین کرده اند. بقیه شایستگی های مورد نیاز برای کار اثربخش در فضای جهانی و همچنین مدلهای مختلف شایستگی برای رشد و توسعه ی شایستگی ها را شناسایی و معرفی کرده اند. شماری هم فرایندهای در برگیرنده ی طراحی، تحویل، و ارزیابی تجربیات و اقدامات توسعه ای را بررسی کرده اند که از جمله ی آنها می توان از وظایف و ماموریت هایکوتاه مدت و بلند مدت، مشارکت در تیمهای جهانی، و آموزش های میان فرهنگی نام برد. برخی هم این فرضیه عمومی که معتقد است در جریان فعالیت های توسعه ای همه به یک میزان سود می برند را به چالش کشیده اند. این دسته براین باورند که پی بردن به اینکه چه کسی بیشترین بهره را از برخی اقدامات خاص توسعه ای را خواهند بد، خد مقوله ای بسیار مهم است. سازمان ها باید کسانی را که از خصوصیات فردی بایسته (مثل شخصیت) برخوردار می باشند را شناسایی کنند، و سپس تجربیان و اقدامات توسعه ای را به این گروه شناسایی شده ارایه دهند. اقدامات توسعه ای تنها زمانی می توانند از اثربخشی لازم برخوردار شوند که زمینه ی موفقیت نوآموزان برای اولین جایگاهشان از قبل فراهم شده باشد. سرانجام اینکه طبق مستندات بدست آمده سازمان های برتر در مدیریت استعداد توسعه ی رهبری را به جزئ لاینفکی از فرهنگشان بدل می سازند و رهبران ارشد خود را بنحوی فعالانه درگیر فرایندها می کنند.
۴.۳.۳ حفظ و نگهداری استعدادها
مقالات این گروه بر دو خط مشی اصلی IHRM متمرکز اند: کاهش حجم بازگشت به وطن، و افزایش اشتغال کارکنان. چندین مطالعه بررسی کرده اند که وظایف و ماموریتهای جهانی چگونه به بخش جداناپذیر مشاغل فردی، و برای اغلب کمپانی ها، به ابزاری ضروری برای جذب، رشد و حفظ استعدادها تبدیل شده است.- موضوع حجم بازگشت استعدادها به وطن خود همچنان نگرانی مهمی برای بسیاری از کارآفرینان چند ملیتی می باشد. دیگر مطالعات این حوزه بر شناسایی عوامل تسهیل کننده حفظ پرسنل در هنگام مراجعت آنها، تمرکز دارد. این فاکتورها می تواند شامل رضایت افراد بازگشته نسبت به فرایند بازگشت، مشاهده ی برقراری عدالت، و در دسترس بودن نمونه های قابل مشاهده از مراجعت که برای یک بازگشت موفق مهم است. بالاخره اینکه پژوهش به مشغولیت پرسنل می پردازد و اینکه لایه های فزاینده در شرکتهای جهانی چرا و چگونه حفظ استعدادها را ارتقا می دهند، وفاداری مشتریان را پرورش می دهند وشاخص های عملکرد سازمانی و ارزش های ذینفعان را نیز بهبود می بخشند. علاوه بر این، مطالعات انجام گرفته نگاهی هم به نمونه های جامع و جهان شمول در همین زمینه انداخته تا بنحوی مؤثر موضوعاتی همچون آگاهی های لازم نسبت به تفاوت های میان کشوری، منطقه ای و بین فرهنگی را در هنگام طراحی مشغولیت ها و سرفصلهای اولیه الزامات پرسنل ارتقا دهند.
۴.۴. کارآمدی مدیریت جهانی استعداد (GTM)
در پیکره بندی مقوله ی اثربخشی برای مدیریت منابع انسانی، شولر و همکاران(۱۹۹۳) تعریفی از اثربخشی کارآفرینان چند ملیتی را ارایه کرده اند که با بکارگیری و یکپارچه سازی رویه ها و خط مشی های متناسب مدیریت منابع انسانی، عملکرد کلی کارآفرینان چندملیتی را در چندین سنجه ی متفاوت، در افقهای کوتاه مدت و بلند مدت، ارتقا می دهد. این گروه کمترین تعداد تحقیق و مطالعات را دارد و از آنجاییکه مدیریت جهانی کارآفرینی یک زیر مجموعه ی مهم IHRM می باشد، تمرکز روی اثربخشی مدیریت جهانی استعداد هم بنوعی همان اثربخشی IHRM محسوب می شود. همانطور که در شکل ۱ سه معیار اصلی برای دربرگیری چارچوب ما متصور است: بهبود اثرگذاری منابع انسانی، مزیت رقابتی، و تعریف پست برای پرسنل مستعد. اگرچه قطعا معیارهای دیگری را هم می توان در نظر گرفت، اما بنظر میرسد آیتمهای فوق مرتبط ترین مواردی باشند که در این ادبیات بیشترین مباحث را بخود اختصاص داده اند.
۴.۴.۱ بهبود اثرگذاری منابع انسانی
مطالعات این گروه سه چالش ویژه را در این ارتباط برشمرده اند: ضرورت تطبیق و هم ترازی، توسعه ی قالب و کالبد مدیریت استعداد، و ایجاد کارت های امتیازی مدیریت استعداد. تحقیقات انجام گرفته حول موضوع تطابق نشان می دهد که اگرچه کارشناسان امر منابع انسانی وقت زیادی را صرف فرموله سازی و مدیریت اقدامات کلاسیک و سنتی منابع انسانی مثل مقوله ی استخدام، گزینش، آموزش، و ارزیابی و جبران عملکرد کرده اند، در عین حال در زمینه ی برقراری ارتباط سیستماتیک اقدامات منابع انسانی با استراتژی ها و دستورالعمل های شرکت تاکنون کار چندانی صورت نگرفته است. در شرکتهایی که قابلیتها، شایستگی ها، و تمرکز آن شرکت با اولویت های حیاتی کسب و کار کاملا در یک راستا نباشد، منابع انسانی با ضعف عملکرد روبرو خواهد بود. تحقیق روی کالبد وجودی مدیریت استعداد به شناسایی اشتباهات معمول مدیران در شناسایی، نظارت و بکارگیری سنجه های مهم یا صحیح استعداد برای سازمان های متبوعشان را برمی شمارد. سایر مطالعات انجام گرفته هم سنجه های خاص استعدادی از جمله تهیه ی نقشه ی برند استعداد، آنالیز شکاف جذب نیرو، آمادگی استراتژیک استعدادهای فردی، رضایتمندی پرسنل، ایجاد انگیزه ی کار، تعهدپذیری کارکنان، و رفتارهای فراتر از انجام وظیفه، را بررسی نموده اند. و در نهایت اینکه بخش پایانی تحقیقات هم به تلاش برای توسعه ی کارت های امتیازی استعداد محور اختصاص یافته است.
۴.۴.۲ مزیت رقابتی
تحقیقات این گروه با این نکته اشارت دارد که چون دامنه ی این چالش مدیریت جهانی استعداد برای کارآفرینان چند ملیتی بسیار گسترده است و راهکارهای این چالشها نیز خیلی پر اهمیت و پیچیده هستند، فرصت خوبی را برای کارآفرینان چند ملیتی فراهم می کند تا یک مزیت رقابتی جهانی را کسب و برای خود نهادینه سازندکه البته این مهم مشروط به این است که آنها بتوانند اقدامات IHRM مناسبی را برای برخورد با این چالشها را تدوین نمایند. و آنهایی که به راهکار بایسته و با آرایش صحیح دست پیدا کنند، اقدامات منابع انسانی یک منبع واقعی مزیت رقابتی را برایشان ایجاد خواهد کرد.
همانطور که در شکل ۱ ملاحظه می شود اجرای موفق اقدامات توسعه ای در راستای راهکارهای برخورد با چالشهای مدیریت جهانی استعداد، چندین نتیجه ی بالقوه را بهمراه خواهد داشت. نتیجه ی اول اینکه انجام بهینه ی کار و البته برای سایرین کپی برداری صحیح مشکل است. اما برای سازمان های موفق، حصول یک مزیت رقابتی و توسعه ی اقدامات IHRM برای پایدار کردن آن در سازمان، امکانپذیر است. در این بین نکته ی مهمی که باید در نظر داشت این است که تشخیص دهیم هیچ تضمینی برای تحقق پایداری و نهادینه شدن مزیت رقابتی کوتاه یا بلند مدت وجود ندارد. اما توسعه ی اقدامات IHRM برای باروسازی ابتدایی استعداد متناسب ممکن است تسهیل اقدامات متناسب تر IHRM پیش رو را بهمراه داشته باشد. همچنین توسعه ی این فعالیت ها بنوبه ی خود می تواند به مدیریت قوی تر رهبری و رهبری منابع انسانی منتج شود. این توانایی ها می تواند با برنامه ها و اقداماتی که بطور خاص برای هدایت و توسعه ی رهبران و مدیران منابع انسانی یک شرکت طراحی شده اند، به رشد و ارتقای بیشتر دست یابند.
۴.۴.۳. ایجاد پست (جایگاه) استعدادها
یکی دیگر از نتایج حاصله از برخورد موفقیت آمیز با چالشهای GTM برخورداری شرکت ها از استعدادهای مناسب، در جایگاه مناسب و در زمان مناسب با شایستگی ها و انگیزه های مورد نیاز در تمام سطوح و جایگاه های سازمان می باشد. ما به این موضوع از نگاه جایگاه سازی برای استعدادها می پردازیم. یک چالش مهم پیش روی سازمان که در شکل یک آنرا ملاحظه می نمایید، برخورداری از قابلیت خاص در توسعه ی پست های پیش بینی شده و نشده ی سازمان، در کلیه ی موقعیت های جاری و آینده در جای جای دنیا می باشد. نتیجه ی برخورداری از این قابلیت این است که سازمان کارمندان مورد نیاز خود را در جایگاه و زمان مناسب و بایسته در اختیار دارد. علاوه بر این، این قابلیت وفاداری سازمانی را نیز تضمین می کند و بدین ترتیب به توانایی حفظ استعدادها نیز کمک می کند.
۵. تحقیقات بیشتر، چالشهایی برای محققان GTM، و نظریه های استنتاجی
چارچوب یکپارچه ی پیشنهادی ما تاثیرات و روابط درونی عوامل موثر بر محیط های داخلی و خارجی کارآفرینان چند ملیتی را نشان می دهد. این عوامل خود می توانند سیستم GTM را شکل دهند. اگرچه تحقیقات انجام گرفته در حوزه ی GTM در مراحل اولیه ی توسعه می باشد، و یک رشته ی جامع چند شاخه ای نسبتا جدید و با جای کار زیاد می باشد که دامنه ای از چشم اندازهای کاربردی و آکادمیک را در برمی گیرد، در عین حال چارچوب منسجم پیشنهادی ما وابستگی های محیطی حیاتی را شناسایی می کند، به بحث در خصوص رابطه های بین محیط بیرونی و درونی کاریاب های چند ملیتی می پردازد و سیستم GTM پایه و اساس ساخت فرضیه ها، آموزش، و رویه ها در آینده خواهد بود.
چالش ها و اقدامات IHRM که در جدول ۲ نشان داده شده است همگی بطور خالص کاوشی می باشند و توسعه و درک آنها مستلزم تحقیقات بیشتر می باشد. محدودیت های موجود مانع پرداختن ما به این چالشها و اقدامات IHRM در حد کفایت و به میزان مورد نیاز گردید، اما به نظر ما با شناسایی و بحث مختصر پیرامون هر چالش و اقدام IHRM می توان پیشنهاداتی را برای پژوهش بیشتر در این حوزه ارایه کرد و برای هر شاخه در مدیریت جهانی استعداد جای کار بسیار وجود دارد.
۵.۱. فرضیه سازی
مرور پیشینه ی ما اشاره می کند که اغلب تحقیقات موجود در زمینه ی مدیریت جهانی استعداد برپایه ی اطلاعات روایی یا محدود می باشد و دارای نقایص تئوریک هستند. اولین مرحله ی ساخت تئوری در اینجا می تواند بررسی عمیق تر چالشهای شناسایی شده ما و همینطور کاوش های بیشتر در زمینه ی روابط پیرامونی و فیمابین فاکتورهای ارایه شده در چارچوب ما می باشد. برای این منظور، محققین ممکن است تصمیم بگیرند که طرح ها و فرضیه های خاصی از پژوهش را انتخاب کنند که تمرکز خاص تحقیقشان را عملیاتی می نماید.
نکته دوم گزینش یک چارچوب تئوریک متناسب می باشد تا از طریق آن چارچوب عرضه شده در این مقاله را گسترش دهند. پیشنهاد ما این است که این کار را با بهره گیری از تئوری بنگاهی و تئوری سرمایه ی انسانی صورت پذیرد. اگرچه ما تئوری بنگاهی را بعنوان پایه و اساس سازماندهی ادبیات مدیریت جهانی استعداد در نظر گرفتیم، در عین حال این تئوری همچنین می تواند چگونگی تاثیر چالش های برشمرده شده در این مقاله بر ترکیب و آرایش اقدامات IHRM را هم تشریح نماید. محققین IHRM ، با بکارگیری تئوری بنگاهی می توانند چالشها را بعنوان یک نیروی قانونی قلمداد نمایند و با برقراری توازن لازم ، ضمن دستیابی به منابع مورد نیاز برای توسعه ی اقدامات متناسب IHRM، کنترل این منابع را نیز در اختیار خود بگیرند. در مقابل، تئوری سرمایه ی انسانی می تواند برای تشریح گزینه های مورد استفاده کارآفرینان چندملیتی در مدیریت اقدامات IHRM برای برخورد با چالش های مدیریت جهانی استعداد مورد استفاده قرار گیرد. با استفاده از این تئوری محققین می توانند استعداد جهانی را بعنوان یک سرمایه قلمداد نموده و بدین ترتیب ، در خصوص سرمایه گذاری در حوزه ی استعداد هم، همانند سرمایه گذاری در سایر حوزه های سرمایه ای تصمیم گیری کنند. هزینه های مرتبط با جذب، حفظ و توسعه ی استعدادها را می توان بعنوان سرمایه گذاری شرکت در زمینه ی سرمایه های انسانی محسوب کرد. علاوه بر این، تلاشهایی که برای بسط و توسعه ی معیارهای منابع انسانی انجام می گیرد را می توان در قالب منطق تئوری منابع انسانی تعریف کرد. البته این تلاشها خود مؤید ارزش سرمایه گزاری در رویه های مرتبط با استعدادیابی می باشد.
سوم اینکه، با توجه به اینکه رشته ی مدیریت جهانی استعداد یک موضوع نسبتا جوان می باشد، به نظر ما روشهای کیفی تری می تواند برای تسهیل ساخت تئوری گردآوری شده شامل ملاحظات مشارکت کننده، مصاحبه ها، و آنالیز محتوای مستندات بایگانی مورد استفاده قرار گیرد. این متدهای کیفی ممکن است به تنهایی و یا در کنار متدهای کمی بکار گرفته شوند.
چهارم، برای کمک به درک بهتر اینکه ادبیات مدیریت جهانی استعداد چگونه در ادبیات کلی IHRM جای می گیرند و همچنین برای کمک به شناسایی شکاف های ادبیات برای پژوهش های آتی، ما هر مقاله را به سه جریان IHRM بشرح ذیل دسته بندی کردیم: IHRM مقایسه ای یا تطبیقی، IHRM در کمپانی های چند ملیتی، و مدیریت منابع انسانی میان فرهنگی. متخصصین حوزه ی IHRM تطبیقی سعی می کنند موضوعات، خط مشی ها و رویه های مدیریت منابع انسانی را در کشورهای مختلف تعریف، مقایسه و آنالیز نمایند. محققینی که جوانب مختلف مدیریت منابع انسانی را در شرکتهای چند ملیتی بررسی می کنند به مطالعه موضوعات، خط مشی ها و رویه های مدیریت منابع انسانی مرتبط با فرایند بین المللی سازی شرکتها می پردازند.
سرانجام اینکه پژوهشگران مدیریت منابع انسانی میان فرهنگی بدنبال آنالیز تاثیر فرهنگ های مختلف روی موضوعات، رویه ها و خط مشی های مدیریت منابع انسانی هستند. بررسی های ما نشان داد که در کمپانی های چند ملیتی نوعی تاکید غیرمتجانس روی مدیریت جهانی استعداد جود دارد. درحالیکه مطالعات و تحقیقات روی مدیریت جهانی استعداد در شرکتهای چند ملیتی بی نهایت مهم اند، در عین حال مطالعات بیشتر در زمینه دو جریان دیگر هم می تواند بر اهمیت این ادبیات بیافزاید. در نهایت، همانند مرور ادبیات مدیریت بین المللی، نتایج بررسی های ما نشان می دهد که سطوح مختلف آنالیز پژوهش در حورزه ی مدیریت بین المللی استعداد شامل کشورها، دولت ها، شاخه های مختلف صنعت، شرکت ها، واحدهای کسب و کار استراتژیک، شرکتهای زیرمجموعه، کارگروه ها، و افراد می باشد. بررسی های ما همچنین مؤید این نکته است که وجه غالب تحقیقات پیرامون مدیریت بین المللی استعداد بیشتر لایه های کلی و کلان را ارزیابی نموده و به لایه های زیرین مبحث کمتر پرداخته شده است. بطور اخص، بنظر می رسد لایه اصلی مورد آنالیز، شرکتها هستند در حالیکه صرفا یک بخش ناچیز مطالعات در زمینه ی افراد یا سیستم مدیریت منابع انسانی می باشد. بطور کلی بنظر می رسد که تعداد قابل توجهی از موضوعاتIHRM در لایه های زیرین و یا لابلای سطوح مختلف آن وجود دارد که علیرغم ظرفیت بالقوه ی موجود در آنها برای تحقیقات بیشتر، در برهه ی کنونی از نگاه نشریات مطرح مدیریتی دور مانده اند.
۵.۲ سیستم های مدیریت جهانی استعداد (GTM)
توصیه ی ما این است که در تحقیقات آتی پژوهشگران به پیچیدگی های پیرامون شکل گیری سیستمهای مدیریت جهانی استعداد و همچنین روابط بین اقدامات مدیریت بین المللی منابع انسانی (IHRM) توجه بیشتری معطوف نمایند. پژوهشگران می توانند طیفی از قالب ها و دسته بندی های محتمل اقدامات IHRM توسعه و مورد بررسی قرار دهند که دربرگیرنده ی سه اقدام کلیدی جذب، توسعه و حفظ استعدادها باشند. یک امکان این است که یک طبقه بندی از قالب های سیستم GTM را با آنالیز خوشه ای شرکت ها برپایه ی قالب اقدامات IHRM استنتاج کنند. همچنین برای بررسی این موضوع که اقدامات IHRM در زمینه ی جذب، توسعه و حفظ استعدادها در مواجهه با چالشهای درونی و بیرونی شناسایی شده در این مقاله، چگونه در کنار هم عمل می کنند، هم لازم است تحقیقات بیشتری در آینده صورت پذیرد. ادبیات مدیریت استرتتژیک منابع انسانی معتقد است که اقدامات IHRM ممکن است بصورت مثبت یا منفی مکمل، جایگزین و یا ثار متقابل بر هدیگر داشته باشند. با علم به روابط بالقوه ی فیمابین اقدامات IHRM ، پژوهشگران نه تنها می توانند بررسی کنند که کدام سیستم های GTM برای کدام چالش ها بیشترین اهمیت را دارد، بلکه قادر خواهند بود دریابند که کدام قالب اقدامات IHRM می تواند به بهترین نحو برای تشخیص اهداف مورد استفاده قرار گیرد. مثلا تحقیقات بیشتر می تواند بررسی کند که چطور برای گروههای مختلف کارکنان سیستم های GTM متفاوت مورد استفاده قرار می گیرد که منظور کارکنان مسن در برابر نسل جوان می باشد. همانطور که پیشتر اشاره شد، هریک از دو گروه کارکنان با یکدیگر متفاوت می باشند، هرگروهی بنحوی متفاوت در سازمان سهیم است، و در نتیجه، هر گروه باید با در نظر گرفتن ویژگی های مختص خود و بنحو خاص خود مدیریت شود. موضوع مرتبط دیگری که در اینجا باید مورد ارزیابی قرار گیرد این است که بررسی کنیم آیا وقتی سیستم GTM با نیازهای گروه های مختلف کارکنان شامل کارکنان پا به سن گذاشته و نسل جوان در یک راستا قرار می گیرد، مزیت رقابتی مطلوب ایجاد می شود یا خیر. این مسئله به این دلیل اتفاق می افتد که کپی برداری یا تقلید هم راستایی کارکنان با سیستم GTM توسط رقبا بسیار سخت است و از همین روی به یک منبع ایجاد ارزش تبدیل می شود.
۵.۳ راهکارها و چالش های درونی و بیرونی و سیستمهای مدیریت جهانی استعداد (GTM)
پژوهش مدیریت استراتژیک منابع انسانی معتقد است که طراحی یک سیستم GTM ممکن است تحت تاثیر ویژگی های چالش های پیرامون محیط های بیرونی و درونی قرار گیرد. برای بررسی موانع و محدودیت هایی که چالش های درونی/بیرونی برای توانایی طراحی یک سیستم GTM از خود برجا می گذارند باید تحقیقات لازم صورت پذیرد. مثلا چنانچه بدلیل جهانی سازی سازمان ها لزوما بایستی به شرایط منطقه ای حساس باشند، در چنین وضعیتی آنها باید سیستمهای GTM را برای کل سازمان طراحی کنند و همینطور اقدامات IHRM خود را نیز با نواحی و صنایع چندگانه، که هریک خصوصیات و نیازهای خاص خود را دارند، تطبیق دهند. محققین آینده می توانند راهکارهایی را که سازمانها می توانند از آن طریق به بالاترین کارآمدی در ایجاد سیستمهای کلی GTM دست یابند و بدنبال آن اقدامات IHRM حساس به شرایط صنعتی و منطقه ای را با شیوه های اثربخش سازمان دهی کنند. همچنین برای بررسی حدود و صغور تمایزات کشورها و فرهنگها در فضایی که سازمان ها سیستم های GTM خود را در شرایط صنعتی و منطقه ای سازمان دهی می کنند، هم نیاز به انجام تحقیقات بیشتر احساس می شود.
۵.۴ کارآمدی GTM
در بین حوزه های مختلف مورد بحث در این مقاله، تحقیقات معدودی را می توان برشمرد که نویسندگان آنها به ارزیابی “اثربخشی” سیستم GTM یک سازمان پرداخته باشند. تحقیقات استراتژیک مدیریت منابع انسانی اشاره می کند که کارآمدی یا اثربخشی یک سیستم مدیریت منابع انسانی می تواند در راستای یک گستره ی متسلسل و پی در پی از خروجی های منابع انسانی تا خروجی های سازمانی و بازدهی های مالی و بازار محور مورد سنجش قرار گیرد. برای بررسی اینکه چرا یک سیستم خاص GTM با یک خروجی خاص مرتبط می باشد، تحقیقات بیشتری باید صورت پذیرد. همچنین برای ارزیابی زنجیره ی علی که چگونگی تاثیر فرایند جذب، توسعه و حفظ استعدادها بر بازدهی منابع انسانی (مثل انگیزه، بهره وری، میزان فروش) را تشریح می کند هم تحقیقات تئوری محور آتی لازم است. یک حوزه ی فریبنده برای پژوهش های آینده می تواند پاسخ این مسئله را بدهد که سازمان ها چطور کارت های امتیازی مدیریت جهانی استعداد را با استفاده از منطق کارتهای امتیازی متوازن و نقشه های استراتژی توزیع می کنند و یا مدلهای جدیدی از تشریح نحوه ی تاثیر مستقیم اقدامات IHRM بر عملیات داخلی و همینطور رضایت مشتری را بسط دهند.
۵.۵ مدیریت جهانی استعداد (GTM) بعنوان یک
طبق بررسی های ما، مدیریت جهانی استعداد را می توان بعنوان یک “……..” طبقه بندی کرد. محققین در آینده می توانند از روش شکاف معکوس رویه آکادمیک استفاده کنند، این بدان معنی است که بررسی کنند که ” آیا موضوعاتی که بیشتریت اهمیت را نزد کارورزان دارند توسط محققین پوشش داده می شود یا خیر”. پیشینه ی موجود بر این باور است که موضوعات، مشکلات و ایده های مورد بحث مدیران و متخصصین منابع انسانی هرزگاهی مورد توجه جامعه آکادمیک IHRM قرار می گیرد. در همین ارتباط رینز (۲۰۰۷) پیشنهادات مهمی را برای برقراری ارتباط موثر با کارورزان ارایه می دهد که می توان موارد ذیل را در این خصوص برشمرد: تغییر زبان یا ساده سازی زبان آکادمیک ( مثلا اصطلاحات آکادمیکی همچون تئوری، پژوهش و..)، بازبینی سؤالات پژوهش برپایه ی نیازهای عملی یا پدیده های تجربی متحیرانه، تکیه و تمرکز بر حیات سازمانی “واقعی” و رویدادهای جاری، استفاده از متدولوژی های متفاوت و متنوع (مثل تئوری جهت مند، آنالیز موردی، یا قوم نگاری). همچنین برای انتقال دانش از محیط آکادمیک به کارورزان نیاز به پژوهش در آینده احساس می شود. یک راهکار بهره گیری از پژوهش عمل نگر است که بر پایه بکارگیری رویه های جدید در محیط واقعی سازمانی و برای برخورد با مشکلات حاد ی که توسط نفرات سازمان شناسایی شده اند طراحی شده است. علاوه بر این پژوهش های آتی در این حوزه می توانند از منابع مکمل همچون پیشینه ی آکادمیک، مطالعات تجاری، و گزارشات مشاوره ای بهره جویند. بکارگیری این رویکرد می تواند مزایای قابل توجهی همچون افزایش همکاری فیمابین محیط و افراد آکادمیک با کارورزان، بهبود کیفی مقالات و یافته ها، تبلیغات گسترده تر و راه حل های کلی بهتر را در بر داشته باشد. در هر حال نیروهای آکادمیک باید مراقب باشند که ماموریت اصلی خود یعنی فرضیه سازی و آزمون تئوری ها را فدای موضوعات پیرامونی مدیریتی و راهکارهای عمگرایانه نکنند.
۵.۶ سایر حوزه ها
موضوعات متنابه دیگری هم می توان برشمرد که می تواند مورد کاوش پژوهش های آینده قرار گیرند. این موضوعات را می توان در دو سطح مجزا طبقه بندی کرد: سطح سازمانی و لایه ی فردی/گروهی.
در سطح سازمانی دو محدوده ی بالقوه شامل چالش های جهانی استعداد (GTCs) و محدوده ی پوشش وجود دارد.
برای اینکه بتوانیم واقعیت های اقتصادی زمان های خوب و اوقات بد را صراحتا در مباحث GTM دخیل کنیم، بکار گیری یک مفهوم گسترده همچون چالشهای جهانی استعداد (GTCs) می تواند ثمربخش باشد. چالشهای جهانی استعداد دربرگیرنده مدیریت یک شرکت برای تضمین کمیت استعداد مورد نیاز، در جایگاه مناسب، باهزینه بری متناسب، و در وقت مناسب برای برقراری و حفظ توازن در موقعیت هایی است که سازمان با کمبود و یا مازاد استعداد روبرو می باشد. همه اینها با هدف ایجاد تعادل بین نیروی کار با نیازهای شرکت در کوتاه مدت، و در افق بلند مدت قرار گرفتن شرکت در موقعیتی که همواره نیروی مورد نیاز خود را در اختیار داشته باشد، انجام می گیرد. استفاده از چارچوب GTCs تدابیر مدیریت جهانی استعداد در ورای “مدیریت سنتی محور کمبود استعداد جهانی” در سطح بسیار وسیعی گسترش می دهد.
کارآفرینان چند ملیتی در گستره ی کارکنانی که در برنامه های مدیریت جهانی استعداد خود پوشش می دهند یک گزینه در اختیار دارند. این گزینه طیفی از ۱۰ درصد تا ۱۰۰ درصد یعنی بعبارتی همه کارکنان را می تواند در بر بگیرد. برنامه هایی که شامل یک دامنه ی محدود باشند ممکن است اصطلاح “نفرات A” و “جایگاه های A” را بوجود بیاورد. طبق نظر برخی از متخصصین در مواردی که تمام کارکنان و کلیه ی جایگاه ها به موفقیت سازمان کمک می کنند، اساسا تعداد محدودی از آنها بیشتر در موفقیت سازمان دخیل اند و بدین ترتیب منابع و پیشرفت بیشتری را در اختیار می گیرند. آنهایی که شامل کلیه ی کارکنان و جایگاهها می شوند بر این باورند که تمامی کارکنان در موفقیت سازمان سهیم اند و همه آنها باید بطور مستمر پیشرفت کنند. تحقیقات بیشتر در این زمینه می تواند اثر درجات مختلف شمول را مورد ارزیابی قرار دهد.
در لایه ی فردی/گروهی دو حوزه ی بالقوه برای تحقیقات آتی وجود دارد: مدیریت کار و پیشه و تیم های جهانی. اگرچه کارآفرینان چند ملیتی ارزش و نیاز حفظ کارکنان را تشخیص می دهند، اما به نظر می رسد آنها یک خط مشی متناقض را تقویت می کنند. این خط مشی سیاستی است که کارکنان را ترغیب می کند در برابر کار و موفقیت های خود در قبال سازمان مسئولیت پذیر باشند. به عبارت ساده تر می توان آنرا سیاست “Me,Inc” نامید که یادگیری و حرکت فردی را مثبت و لازم قلمداد می کند. نتیجه این سیاست می تواند این باشد که کارکنان یک سازمان را ترک می کنند و به سازمانی دیگر می روند، حتی اگر کارفرمای فعلی از هر جهت قابل قبول باشد، صرفا به این دلیل که افراد جابجایی های شغلی را بسیار مثبت می پندارند. کارآفرینان چند ملیتی برای شناخت بخشی از خط مشی ها و رویه های IHRM و GTM که می تواند مسیر تبدیل شدنشان به “کارفرمای جهانی” را تسهیل کنند، شاید لازم باشد تاثیرات متناقض بالقوه ی خط مشی ها و رویه هایی را که واقعا برای سازمان مضراند را ارزیابی و واکاوی نمایند. البته در خلال سالهای رکود جهانی مالی و اقتصادی، کمبود استعداد به مازاد استعداد تبدیل می شود. و بعد از آن؟ برنامه های توسعه ای شغلی در سناریوی مازاد استعداد ممکن است بجای ۱۰۰درصد کل نیروها به ۱۰درصد نیروی کار برتر تقلیل یابد. نحوه ی واکنش کارکنان به تغییرات درصد شمول می تواند مبحث خوبی برای تحقیقات آینده باشد.
۵.۷ رابطه ی مدیریتی
این مقاله بر این باور است که اغلب سازمانها با چندین چالش جهانی روبرو هستند. نقش بالقوه ی اقدامات IHRM در مواجهه با چالشهای برگزیده بروشنی بر مدیریت استعدادها یا پرسنل عادی با درجه ی بالایی از سرمایه ی انسانی دلالت دارد. تا اینجای کار منطق غالب بشدت بر این فرض استوار بود که همانگونه که کارآفرینان چند ملیتی در ابتدا گسترش فعالیت های بین المللی خود را آغاز کردند، اغلب بر این فرض بودند که همان اقدامات IHRM کشور مادر می تواند و باید در سرتاسر دنیا اتخاذ شود. در راستای همین چشم انداز آنها جایگاه های مدیریتی کلیدی را در کشورهای خارجی تعریف و نیروهای مستعد کشور مادر را در این پست ها نشاندند. بهر حال در مقطع کنونی فعالیت های اقدامات IHRMبنحو فزاینده ای بسمت و سوی مدیریت استعداد با یک پایه و اساس جهانی تغییر جهت داده است. علت این امر هم این است که آنها به این نتیجه رسیده اند که برای مدیران بسیار مهم و حیاتی است که بررسی نمایند اقدامات IHRM در فرایند جذب، توسعه و حفظ استعدادها چگونه با هم عمل می کنند تا با چالش های درونی/بیرونی معرفی شده در این مقاله، مواجه شوند. مدیران و متخصصین IHRM باید سیستمهایی را برای مدیریت جهانی استعداد طراحی کنند که با فرم و شکل محتوای فعلی متناسب باشد، محتوایی که بسیار پیچیده و چندوجهی می باشد. در عین حال آنها باید دغدغه های آینده ی ذینفعان مختلف را هم پیش بینی کنند. بکارگیری سیستمهای GTM بعنوان یک استراتژی بلندمدت مدیریت جهانی استعداد و انطباق تناسب آنها با قوانین، فرهنگ، جامعه، سیاست، اقتصاد و محیط عمومی منطقه مد نظر، نکات کلیدی فراروی مدیریت چالش های جهانی برای بسیاری از کارآفرینان چند ملیتی می باشد.
۶. نتیجه گیری
بسیاری از چالش های جهانی نفسگیر پیش روی شرکتهای بین المللی امروز بصورت مستقیم با چالش های سرمایه های انسانی مرتبط می باشند. شمار زیادی از فعالین و مشاوران (متخصصین) حوزه ی منابع انسانی این مسئله را درک کرده اند، به ویژه آنهایی که در سطح جهانی و در حوزه ی کارآفرینی چند ملیتی کار می کنند. دانشگاهیان و فعالان آکادمیک هم شدیدا به این حوزه متمایل شده اند، بطوریکه فعالیت های آنها در حوزه ای جدید با عنوان “مدیریت جهانی استعداد” خود سندی است بر این ادعا. دراین مطلب تلاش نمودیم به بررسی کارهای آکادمیک انجام گرفته بر روی GTM بپردازیم و با ایجاد یک چارچوب منسجم برای درک بهتر و ایجاد زمینه برای تحقیقات بیشتر، ادبیات مدیریت جهانی استعداد را سازماندهی نماییم. برای هدایت بهتر مسیر تحقیق، چندین چالش موجود در GTM را با چارچوب تدوین شده مشخص و برگزیدیم و راهکارهایی برای مواجه با این چالشها ارایه نمودیم. همچنین به نقش بالقوه ی اقدامات IHRM در برخورد با چالش های مزبور پرداخته شد. چارچوب یکپارچه ی پیشنهادی ما تاثیرات و روابط فیمابین عوامل موجود در یک محیط داخلی و خارجی کارآفرینی چند ملیتی را که می تواند به شکل دهی سیستم GTM کمک کند را تشریح می کند.
بررسی های ما نشان می دهد که پژوهش در حوزه ی GTM می تواند بعنوان یک “bridge field”طبقه بندی شود که البته هنوز در مراحل اولیه ی پیشرفت می باشد و یک رشته چند وجهی نسبتا جدیدی از استعلام می باشد که طیفی از چشم اندازهای آکادمیک و کاربردی را در بر می گیرد. بدین ترتیب در این مرحله نیاز مبرم به انجام فرضیه سازی، موضوعات خرد و میان سطحی IHRM ، و درک پیچیدگی های پیرامون شکل دهی سیستم های GTM، کاملا احساس می شود. همچنین لازم است روابط بین اقدامات IHRM برای بررسی زنجیره ی علی که چگونگی جذب، توسعه، و حفظ تاثیر خروجی های منابع انسانی (مثل انگیزه، بهره وری) را تشریح می کند هم مورد بررسی قرار گیرد. به این موارد، نحوه ی انتقال دانش از دانشگاه به محیط کار و بالعکس را نیز اضافه کنید. در این مقاله خاطر نشان ساخته ایم که پژوهش های آتی می تواند پیشرفت های بیشتری را در آن حوزه ها و همچنین حوزه هایی که در گذشته از آنها چشم پوشی شده است، رقم بزند.
نهایتا اینکه امیدواریم این مقاله و چارچوب های ارایه شده در آن از طرق ذیل ارزش افزوده ای را بر کارهای موجود در مقوله ی مدیریت جهانی استعداد بهمراه داشته باشد: ۱. بطور اخص امیدواریم که چارچوب ما از وضوح لازم برخوردار باشد، باعث پیشبرد مباحثات گردد و دستورالعمل های تازه ای را در تحقیق و تمرین بررسی چالش های حیاتی پیش روی متخصصین منابع انسانی و دانشگاهیان تبیین نماید.۲. همانطور که پیشتر ذکر شد، امیدواریم که چارچوب پیشنهادی، اثرات و روابط فیمابین عوامل حاکم بر یک محیط کارآفرینی چند ملیتی را مشخص نماید. عواملی مثل رکود اقتصادی جهانی که می تواند به شکل دهی اقدامات GTM آن کمک کند. و ۳. بالاخره اینکه امیدوار هستیم که چارچوب ما اقتضائات و احتمالات محیطی مهم را مشخص و ارایه نماید، ارتباط بین محیط کارآفرینی چند ملیتی و GTM را به بحث بگذارد، و چالشهای فراوان GTM را تبیین کند که این خود می تواند نقطه ی تمرکزی باشد برای تحقیقات بیشتر در این زمینه.
سید رسول روناسی
