بررسی تفکر استراتژیک و چالشهای آن در سازمانهای ایرانی

Mohammad Bagherlu[۱]^*، Seyede RoudabehHosseini[۲]، Mostafa PourMohammadiFallah[۳]، Alireza Jafari[۴]

۱. Young Researchers and Elite Club, Khoy Branch, Islamic Azad University, Khoy, Iran,m.bagerlu@Gmail.Com

(دانشگاه آزاد اسلامی، واحد خوی، باشگاه پژوهشگران جوان و نخبگان، خوی، ایران)

۲.دانشجوی کارشناسی ارشد مهندسی فناوری اطلاعات، موسسه آموزش عالی پویندگان دانش، چالوس، ایران

۳.Young Researchers and Elite Club, Lahijan Branch, Islamic Azad University, Lahijan, Iran

Mostafa.PourMohammadiFallah@Gmail.Com

(دانشگاه آزاد اسلامی، واحد لاهیجان، باشگاه پژوهشگران جوان و نخبگان، لاهیجان، ایران)

۴. Young Researchers and Elite Club, Tabriz Branch, Islamic Azad University, Tabriz, Iran,alireza.jafari1@Gmail.Com

چکیده

هدف از نگارش این مقاله روشن ساختن پاره از موضوعات در رابطه با مفهوم “تفکر استراتژیک” و چالشهای پیش روی آن با تاکید بر روی سازمانهای ایرانی می باشد. برای رهبرانی که می خواهند آینده خود و محیط شان را تغییر دهند تسلط بر تفکر استراتژیک یک امر ضروری می باشد. در حقیقت تفکر استراتژیک در اینجا نقطه آغازین هر چشم اندازی معرفی می شود. ما سعی کرده ایم در این مقاله با بحث پیرامون یک سری موضوعات متحد و یکپارچه این مفهوم را برسانیم که: تفکر استراتژیک، داشتن آگاهی از آن چیزی است که هنوز شکل نگرفته است. بحث دیگری که در این رابطه در اینجا مطرح شده است جایگاه تفکر استراتژیک در مدیریت استراتژیک و مقایسه آن با برنامه ریزی استراتژیک می باشد. به بیانی ساده در حوضه مدیریت استراتژیک در اینجا به این نتیجه مهم رسیده ایم که تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک با وجود تفاوت های عدیده ای که باهم دارند به عنوان دوقلوهای جدانشدنی در این حوزه مطرح هستند. تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک هر یک به نوبه خود لازم و ضروری هستند اما به تنهایی برای یک چارچوب مدیریت استراتژیک کافی نیستند و باید در کنار هم برای اثر بخش بودن مدیریت استرتژیک بکار بسته شوند. در نهایت بعد از بررسی موضوعات فوق چالشهای موجود در رابطه با تفکر استراتژیک و به کار بستن آن در سازمان ها مطرح شده است.

کلمات کلیدی

برنامه ریزی استراتژیک، بصیرت، مزیت رقابتی، تفکر واگرا

1. مقدمه

محققان و اندیشمندان حوزه مدیریت همواره در بررسی معنی و مفهوم تفکر استراتژیک با کلمه “بصیرت” سر و کار داشته اند از اینرو شناخت درست مفهوم این کلمه برای درک صحیح موضوع تفکر استراتژیک امری ضروری محسوب می شود. بصیرت عبارت است از آینده ای واقع گرایانه ، محقق الوقوع و جذاب برای سازمان و به عبارت دیگر بیان صریحی است از سرنوشتی که سازمان باید به آن سمت حرکت کند]۱[.استراتژی صرفا در آینده نیست بلکه پلی است که گذشته و حال و آینده را به هم متصل می سازد]۲[ از اینرو یک متفکر استراتژیک باید دارای بصیرت عمیقی باشد تا بتواند برای سازمان استراتژی هایی خلق کند که سازمان را با توجه به گذشته ای که در آن بوده و حالی که در آن قرار دارد به سوی آینده ای مطلوب رهنمون سازد. تفکر استراتژیک در محیط پرتحول و غیر قابل پیش بینی امروزی رویکردی مناسب برای رهبری سازمان به حساب می آید رویکردی که می تواند سازمان را نسبت به رقبا برتری بخشیده و سهم بیشتری از منافع بازار را نصیب آن سازد.]۳[.

به نظر لیدتکا(۱۹۹۸) امروزه از واژه “تفکر استراتژیک” به قدری وسیع و گسترده استفاده شده است که خطر بی معنی شدن آنرا تهدید می کند[۱۰] اما مینتنزبرگ (۱۹۹۴) به صراحت در تحقیقات خود اعلام می کند که : “تفکر استراتژیک صرفا نام فرعی یا اسم دوم هر آنچه که زیر چتر مدیریت استراتژیک قرار دارد نیست، بلکه یک روش ویژه تفکر با خصوصیات کاملا متمایز می باشد”  [۸]به هر حال تلاشهای متعددی صورت گرفه تا مفهوم تفکر استراتژیک معنی دار شود برای نمونه اوهمی(۱۹۸۲)، مینتنزبرگ(۱۹۹۴)، استیسی(۱۹۹۳)، زابراسکی و هولمانتل (۱۹۹۳)، بیتس و دیلارد(۱۹۹۳)، ریمون(۱۹۹۶)، لیدتکا(۱۹۹۸)، ویلسو(۱۹۹۴)، هراکلیوس(۱۹۹۸)، تورست(۲۰۰۱)، بون(۲۰۰۵) تلاش های فراوانی کردند و درصدد برآمدند که تفکر استراتژیک را بیشتر مفهوم سازی و آشکار نمایند و مدلهایی ارائه کنند تا به درک این موضوع کمک کند[۱۰].بر اساس نتایج تحقیقی که با هدف شناسایی مهارت های مدیریتی مورد نیاز برای مدیران کشورهای آسیایی انجام شده است، تفکر استراتژیک از سوی تمامی پاسخ دهندگان به عنوان اولین و یا دومین مهارت مورد نیاز برای بهبود عملکرد مدیران شناسایی شده است. از دیدگاه مینتزبرگ ، تقویت تفکر استراتژیک به تدوین استراتژیهای بهتر منجر می شود. او معتقد است مدیرانی که مجهز به قابلیت تفکر استراتژیک هستند قادرند سایر کارکنان را به یافتن راهکارهای خلاقانه برای موفقیت سازمان ترغیب کنند. آنها سازمان را به گونه ای که باید باشد می نگرند و نه به گونه ای که هست. به این ترتیب می توان تفکر استراتژیک را پیش درآمدی بر طراحی آینده سازمان دانست. توانایی تفکر استراتژیک برای رقابتی ماندن در یک محیط متلاطم و جهانی، حیاتی است]۴[ از اینرو شناخت چالشهایی که پیشروی این موضوع مهم وجود دارد و برنامه ریزی برای رفع این چالش ها از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است.

2. تفکر استراتژیک چیست؟

تفکر استراتژیک بعنوان یکی از ۲ قابلیت مهم رهبران کارا میباشد اما در مطالعات بعمل آمده فقدان آن در رهبری های رده بالا به عنوان یکی از مشکلات اصلی در عملکرد شرکتها محسوب میشود]۱۵[. تحقیقات اخیر در مورد تفکر استراتژیک بسته به نوع تمرکز روی این موضوع تعاریف مختلفی را از این موضوع فراهم کرده است]۱۴[ که هر کدام به جنبه هایی از این رویکرد توجه داشته اند]۳[. به هر حال در ادبیات موضوع توافق چندانی در مورد چیستی تفکر استراتژیک وجود ندارد]۵[. هر یک از صاحب نظران و اندیشمندان در حوزه مورد بحث به ظن و برداشت خود تعاریف مختلفی را راجع به موضوع ارائه داده اند. برای نمونه در نظر مینتنزبرگ تفکر استراتژیک یک فرآیند سنتز ذهنی است که از طریق خلاقیت و شهود، نمای یکپارچه ای از کسب و کار را در ذهن ایجاد می کند]۱۳[. آقای گری هامل تفکر استراتژیک را معماری هنرمندانه استراتژی بر مبنای خلاقیت، کشف و فهم ناپیوستگی های کسب و کار میداند]۵[. آبراهامل تفکر استراتژیک را پیدا کردن شیوه های جایگزین برای رقابت و خلق ارزش برای مشتریان می داند]۱۴[. مرحوم دکتر وفا غفاریان که از صاحب نظران این حوزه در ایران بودند تفکر استراتژیک را یک بصیرت و فهم از وضعیت موجود و بهره برداری از فرصتها معرفی می کند.

به صورت یک برداشت کلی می توان گفت که تفکر استراتژیک یک تفکر واگرا و عملگرا ]۶[ و مانند فکر پویا است که با تعامل مستمر با محیط و تجزیه آن و خلاقیت توسعه می یابد و در واقع یک فرآیند مستمر و مداوم است که هدف آن رفع ابهام و معنی بخشیدن به یک محیط پیچیده است]۵[ اگر یک مدیر یا رهبر بخواهد در سازمان بطور مفید و موثر نقش ایفا کند باید مهارت های تفکر استراتژیک را در خود بهبود ببخشد ]۱۵[در واقع تفکر استراتژیک را می توان یک روش حل مسائل استراتژیک سازمان دانست که رویکرد منطقی و همگرا را با فرآیند تفکر خلاق و واگرا ترکیب می کند]۶-۱۴[. در تفکر استراتژیک مسائل پیچیده بی آنکه ساده تلقی شوند در ساده سازی آنان تلاش می شود و رمز و راز موفقیت آن در امید به آینده، مثبت اندیشی، خوش بینی به دور از ساده انگاری و تلاش خستگی ناپذیر و مستمر است]۵[.

3. تفکر استراتژیک در مقابل برنامه ریزی استراتژیک

عبارت “تفکر استراتژیک” در بسیاری از اوقات به اشتباه برای دلالت به “برنامه ریزی استراتژیک” یا “مدیریت استراتژیک” بکار برده شده است]۱۳[ اما در حقیقت رویکرد برنامه ریزی و تفکر استراتژیک به دو انتهای طیف مکاتب دهگانه تعلق دارند. برنامه ریزی استراتژیک جزو مکتب “طرحریزی” است که در محیط قابل شناخت و قابل پیش بینی اثر بخش است و تفکر استراتژیک با مکتب “یادگیری” تعریف می شود که برای محیط غیر قابل درک و پیش بینی مناسب است]۳[. در تفکر استراتژیک استراتژی ها در یک دنیای نه چندان واقعی شکل می گیرند، طرفداران دیدگاه تفکر استراتژیک اظهار داشته اند که برنامه ریزی استراتژیک به صورت موثر نمی تواند باعث توسعه استراتژی شود بلکه استراتژی های تجاری موفق از رهیافت فکری نشات می گیرند که لزوما ادراکی و احساسی و خلاقانه هستند تا اینکه منطقی، زیرا منطق می تواند بیشتر مانع باشد تا اینکه کمکی برای شکل گیری موثر استراتژی]۷[ این بدین معنی نیست که در اینجا جایگاهی برای منطق وجود ندارد بلکه بدین معنی است که منطق چیزی است که باید بعد از احساس و شهود بوجود آید. مبنای برنامه ریزی های استراتژیک «تحلیل» داده هاست و این شیوه تفکر (تفکر همگرا) فاقد قدرت لازم برای “خلاقیت” (تفکر واگرا) به عنوان درونمــایه اصلی استراتژی های تحول بخش است. هنری مینتزبرگ در مقالات خود مکرراً به این واقعیت اشاره دارد که برنامه ریزیهای استراتژیک به دلیل ماهیت تحلیلی خود “برنامه” ایجــاد می کنند و نه استراتژی و آنچه استراتژی ها را اثربخش می سازد سنتز خلاقانه است. یک متفکر استراتژیک پارادایم های حاکم بر صنعت و کسب و کار را در هم می شکند و آنان را دوباره تعریف می کند و در دنیایی فراتر از پارادایم های موجود و در یک فضای شهودی به خلق استراتژی می پردازد در حالی که یک برنامه ریز استراتژیک در چارچوب پارادایم ها پیش می رود و استراتژی را به صورت منطقی فرموله می کند.مینتزبرگ معتقد است برنامه ریزی استراتژیک بر تجزیه و تحلیل تمرکز داشته و با فرموله کردن استراتژی های موجود سر و کار دارد، در حالی که تفکر استراتژیک بر ترکیب تاکید دارد و با استفاده از شهود و خلاقیت یک نگرش منسجم از موسسه ایجاد می کند. او ادعا می کند برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی است که بعد از تفکر استراتژیک اتفاق می افتد. جدول (۱) مقایسه ای بین تفکر و برنامه ریزی استراتژیک می باشد که به صورت جمع بندی شده از چندین منبع مختلف در اینجا آورده شده است.

جدول(۱): مقایسه تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک و تفکر استراتژیک از یک جنبه کاملا در مقابل هم هستند اما از جهتی دیگر کاملا مکمل یکدیگر می باشند وقتی این دو در کنار هم قرار می گیرند مفهوم “مدیریت استراتژیک” بوجود می آورند باوجود تمامی تفاوت ها میان تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک باید گفت اینها به عنوان دوقلوهای جدانشدنی در مبحث مدیریت استراتژیک مطرح هستند. تفکر استراتژیک باید بر برنامه ریزی استراتژیک مقدم باشد]۷[ و به عنوان ورودی برنامه ریزی استراتژیک مورد استفاده قرار گیرد. تفکر استراتژیک چشم انداز می آفریند و برای تبیین و پیاده سازی آن از ابزار برنامه ریزی استراتژیک استفاده می شود]۹[. تفکر استراتژیک بر برنامه ریزی استراتژیک نظارت می کند و هر جا که لازم باشد بسته به شرایط و برهه ای که سازمان در آن قرار دارد برنامه را تغییر می دهد.

با یک دید کلی می توان یک سازمان را به یک کشتی توصیف کرد که برای رسیدن به مقصدی بصورت برنامه ریزی شده(برنامه ریزی استراتژیک) در حال حرکت است و تفکر استراتژیک همانند فرد دیدبانی در آن کشتی است که مدام مسیر را رسد می کند و هر جا که مانعی در مسیر کشتی می بیند فوری آنرا گزارش می کند و ناخدای کشتی بلافاصله مسیر را تغییر می دهد.

4. مدل اجزاء تفکر استراتژیک

بر اساس تحقیقات انجام شده قبلی توسط محققان در این حوزه و با جمع بندی و گردآوری نظرات صاحب نظرانی چون لیدتکا، بون، مینتنزبرگ و برخی دیگر از صاحب نظران حوزه تفکر استراتژیک، در این مقاله ما مدلی را ارائه کرده ایم که در این مدل ۵ عنصر ویژه به عنوان عناصر تفکر استراتژیک معرفی شده است که ۳ عنصر تفکر سیستمی، خلاقیت و چشم انداز به عنوان عناصر اصلی و ۲ عنصر تفکر بازارگرا و یادگیری سازمانی را به عنوان عناصر فرعی در نظر گرفته ایم.

شکل۱: مدل اجزاء تفکر استراتژیک

۴-۱. تفکر سیستمی

از نظر کافمن(۱۹۹۱)، تفکر سیستمی بیانگر تغییر در نگاه به سازمان است. تغییر در تلقی سازمان به عنوان ترکیب بخش های مجزا و نامرتبط در حال رقابت بر سر منابع، به تلقی از سازمان بعنوام یک سیستم کلی که هر بخش آن در رابطه با کل سیستم و بطور یکپارچه مورد توجه قرار دارد که این مسئله در نظر گرتز نیازمند توانایی فاصله گرفتن افراد از توجه به مسائل عملیاتی روزانه و توجه به این موضوع است که چگونه مسائل و مقولات متفاوت با یکدیگر پیوند می خورند، چگونه بر یکدیگر اثر می گذارند و چگونه یک راه حل در یک قسمت از سازمان بر دیگر قسمت ها تاثیر گذار است]۱۰[. سازمانی که مجهز به تفکر استراتژیک است از تفکر سیستمی نیز بهره مند می باشد. یعنی هر بخش از اجزای ‌سازمان با کل سیستم در تعامل است. در چنین وضعیتی دیدگاه حاکم فراشخصیتی و فرارویدادی است. یعنی به جای تمرکز بر یک کنش یا واکنش خاصی از سوی افراد، به ساختارهایی که به رفتارهای فردی را شکل می ­دهند و شرایطی که رویدادهای مطلوب را رقم می زنند توجه می شود که این خود نیازمند فهم کامل پویایی های ضمنی داخلی و خارجی سازمان است]۱۴[.

۴-۲. خلاقیت

متفکران استراتژیک باید در پی رویکرد های جدید باشند و همچنین در ذهن به دنبال یافتن بهترین راه حل های انجام کارها باشند و به عبارتی ساده تر باید ذهنی خلاق داشته باشند، استراتژیست ها باید از تفکر غیرمتعارف و استفاده از تخیلات و خلاقیت برای کشف شیوه های جایگزین انجام کار لذت ببرند. طبق بیشتر مطالعات تفکر خلاق، توانایی تولید را ه حل های بدیع برای یک مسئله و توسعه یا تشخیص ارتباطات غیر معمول است]۶[.آمابیل(۱۹۹۸) اینگونه بیان می کند که خلاقیت، توانایی افراد در ادغام ایده های موجود در یک ترکیب جدید است]۱۴[. دی بونو(۱۹۹۶) معتقد است که بدون خلاقیت نمی توان از اطلاعات و تجربه ها بطور کامل استفاده کرد چرا که این اطلاعات و تجربه ها با اینکه هم اکنون در دسترس ما هستند اما در ساختارها و الگوهای و مفاهیم قدیمی محبوس شده اند ]۱۴[.

درنهایت باید ایده جدید به عمل تبدیل شود. مدیریت ارشد باید منابع موردنیاز برای پیاده سازی ایده را فراهم کند. همان طور که آمابیل (۱۹۹۸) می گوید: …تصمیم درمورد اینکه چقدر پول و زمان به یک تیم یا پروژه تخصیص یابد، قضاوت پیچیده ای است که می تواند از خلاقیت حمایت کرده یا آن را از بین ببرد.

۴-۳. چشم انداز

   یکی دیگر از عناصر اصلی تفکر استراتژیک داشتن چشم انداز و هدف است. چشم انداز ها نگرش یا تصوراتی هستند که افراد در قلب و فکر خود به همراه دارند.داشتن هدف در یک سازمان باعث جهت دهی به کارها و فعالیتها می شود و افراد را از انجام فعالیتهای بیهوده که در راستای رسیدن به اهدف سازمان نیستند بر حذر می دارد. تحقیقاتکالینز و همکارانشنشان می دهد که شرکت هایی با شم قوی نسبت به چشم انداز و هدف در بازار سهام بسیار موفق تر بوده اند. رهبران در این شرکت ها تاکید زیادی بر ساخت سازمان هایی داشته اند که درک عمیقی از دلایل وجودی شان و ارزش های بنیادینشان دارند]۱۴و۵[ آنان چشم انداز را تعیین اهداف ارزشمند از دید کارکنان و تعیین و تبیین وضعیت آتی فرآیند های اصلی سازمان تعریف کرده اند. بن(۲۰۰۵) چشم انداز را تجسم هدف و آینده مطلوب سازمانی و کشف قلمروهای جدید رقابتی تعریف کرده است]۴[. به هر حال چشم انداز تعهد در سازمان را افزایش می دهد و یک درک عمومی خلق می کند که در کل سازمان نفوذ می یابد و به افراد الهام می بخشد که هر چه بیشتر از تجربه و استعدادشان در سازمان بهره برند و در سطح مدیریت ارشد یک چشم انداز مشترک به ایجاد مفهوم و درک از جهتی که فرآیند تصمیم گیری در آن صورت می گیرد، کمک می کند]۶[.

۴-۴. تفکر بازارگرا

تحقیقات اخیر نشان می دهد که علاقه قابل توجهی به مفاهیم بازارگرایی در بین سازمان ها وجود دارد و این مفاهیم در ارتقاء بازاریابی سازمانها و شرکت ها بسیار مفید و سودمند بوده اند. بازارگرایی بعنوان یک استراتژی تعریف می شود که از آن برای دستیابی به مزیت رقابتی استفاد می شود]۱۴[.

تفکر بازارگرا که در این مقاله بعنوان یکی از عناصر فرعی تفکر استراتژیک معرفی شده است در مقابل تفکر تولیدگرا قرار دارد. تفکر تولید گرا در دوره محصول گرایی بود؛ برهه ای از زمان که تولید کننده حرف اول را میزد و هر چه تولید می شد بفروش می رفت و رقابت حول و حوش محصول نهایی بود]۱[ اما در تفکر بازار گرا اصل بر این می باشد که مشتری حرف اول را میزند و سازمان باید محصولی را تولید کند یا خدماتی را ارائه دهد که مشتری می خواهد. برای مثال شرکت آی‌بی‌ام، بعد از سال‌ها موفقیت، باکاهش رشد و سود روبرو شد و این موضوع بخاطر ناتوانی در درک متقابل شرکت و مشتریانش بود. این شرکت با درنظر گرفتن فروش‌های بالای سال‌های اخیر، این طور تصور می‌کرد که مشتریان باز هم به سراغ این محصولات میروند(تفکر تولیدگرا)، غافل از اینکه بازار و تقاضاهای مشتریان تغییر یافته‌اند. آی بی‌ام تنها وقتی قادر به تغییر فرضیات بلندمدت خود و تغییر محصولات و خدمات ارائه شده از سوی شرکت شد که به شدت بر مشتریان و اینکه آن‌ها تبدیل به چه جور افرادی شده‌اند و اکنون چه چیزی می‌خواهند، متمرکز شد(تفکر بازارگرا).

۴-۵. یادگیری سازمانی

   مورد دیگری که از آن دراین مقاله بعنوان یکی ازاجزاء فرعی تفکر استراتژیک یاد شده است “یادگیری سازمانی” می باشد. یادگیری تعاریف گوناگونی دارد که در همه آن ها تغییر رفتار مورد تاکید قرار گرفته است . این تغییر گاهی به طور مستقیم دیده شده و گاه به صورت غیر مستقیم احساس می شود .در یک دیدگاه کلی یادگیری تغییری است که بر اثر تجربه یا آموزش در رفتار موجود زنده پدید می آید (پارسا،۱۳۸۵). اما از دیدگاه سازمانی یادگیری فرایندی است که طی آن ظرفیت ها و توانایی های اعضای گروه توسعه داده می شود به گونه ای که نتایج حاصله آن چیزی میشود که همگان واقعا” طالب آن بوده اند. یادگیری یک فرآیند مداوم است که از آن برای رشد و توسعه مستمر استفاده می شود]۱۳[. یادگیری سازمانی توانایی تفکر استراتژیک را در سراسر سطح سازمان گسترش می دهد و خروجی آن، ارتقاء سطح تفکر استراتژیک، استراتژی های جدیدی برای رشد سازمان، تغییر و تشکیل تیم های کاری، تحقق نوآوری های استراتژیک، توسعه دید مدیران ارشد و در نهایت چگونگی توسعه و تقویت خلاقیت کارکنان را شامل می شود]۱۳[. سازمان های یادگیرنده را می توان سازمان های دانش آفرین نیز نام نهاد ، یعنی سازمانی که در آن خلق دانش، ابتکارات و ابداعات یک کار تخصصی و خاص نیست بلکه یک رفتار عمومی است و همه کارکنان به آن عمل می کنند. در این سازمان هر فرد خلاق و دانش آفرین است در این گونه سازمان ها نه تنها کارکنان یاد می گیرند بلکه چگونگی آموختن را می آموزند. گری هامل معتقد است که سازمان ها بیش از آنکه به دنبال کسب اطلاعات باشند باید وقت بیشتری را صرف یادگیری بکنند]۱۳[.

5. چالشها و موانع تفکر استراتژیک در سازمانهای ایرانی

برخی از چالشها و موانع بیان شده در این مقاله حاصل تحقیق و بررسی نویسندگان این مقاله و برخی دیگر نیز حاصل مطالعه و گردآوری و جمع بندی از سایر منابع می باشند.

۵-۱. عدم برخورداری از تفکر سیستمی

       معمولا مدیران یا جزء نگرند یا کل نگر؛ این دو لازم و ملزوم هم هستند و نباید در تفکر استراتژیک این دو را از هم جدا نمود بلکه باید هوشمندانه با ترکیب این دو، سیستمی بودن را تجربه کنیم. در واقع بدون داشتن دیدگاه سیستمی، تفکر استراتژیک معنا نمی یابد]۹[.در تفکر سیستمی، صرفاً به اجزاء و جزئیات یک سیستم نگاه نمی شود بلکه چگونگی تعامل بین اجزاء و نیز بر هم کنش آنها و محیط، بررسی می شود. موانع و عواملی سبب می شود انسان ها از تفکر سیستمی دور شود. تفکر سیستمی تفکری کل نگر است در حالی که تکیه صرف بر جزء نگری، امکان فهم الگوهای حاکم بر پدیده و سیستم را از بین می برد. بنابراین، سیستم مجموعه ای از عناصر است که نمی توان آن را به اجزای مستقل از هم تفکیک کرد. هیچ یک از اجزای انسان، انسان نیست، فقط کل آنها انسان است]۱۲[.

جزء نگری، باید با کل نگری همراه باشد. دیدن درختان از پایین، باید با دیدن جنگل از بالا همراه باشد. هنر تفکر سیستمی، دیدن توأم جنگل و درختان است، یعنی دریافت اطلاعات کلی و جامع در عین عنایت به جزئیات. تنها در صورت همزمان دیدن جزئیات و کلیات مسئله است که می توان پاسخی قوی به تغییرات و چالش های پیچیده داد. بسیاری از مردم تصور می کنند که تفکر سیستمی صرفاً دیدن از بالاست، درست مثل بالگرد که می تواند «تصویر بزرگ» را ببیند و جنگل را از درختان تشخیص دهد، اما به تعبیر مایکل پورتر: “یک جنگل از بالا تنها شبیه یک سفره سبز رنگ دیده می شود. کسی می تواند جنگل را بفهمد که در آن قدم زده باشد. دیدن از بالا باید توسط دیدن از پایین پشتیبانی شود”.

اساس تفکر سیستمی بررسی جزء در کل است نه جدای از آن. در تفکر سیستمی، سیستم را از محیطش جدا نمی کنیم و تنها به بررسی جزئیات به صورت تک عاملی و مجزای از زمان نمی پردازیم. دلیل این امر آن است که عملکرد این سیستم، بیشتر به چگونگی تعامل بین اجزای آن بستگی دارد تا چگونگی عملکرد مستقل آنها]۱۲[.

یکی از مضرات تفکر جزء نگر این است که وقتی به یک مسئله نگاه می کنیم، ذهن به سویی می رود که بهترین راه حل را در همان محل جست و جو کند. این در حالی است که به تعبیر راسل ایکاف: “مسئله ها را باید بدون در نظر گرفتن مکان بروز آنها، از جنبه های گوناگون مورد بررسی قرار داد. به عنوان نمونه، بهترین راه حل یک مسئله تولیدی در سازمان، ممکن است در تغییر در بازاریابی و یا برعکس نهفته باشد”]۱۲[.

۵-۲. عدم هدفمندی در سازمان

   عاملی که مبنای تفکر استراتژیک و شالوده اساسی آن است و اصلاً نمی شود گفت یک فرد بدون آن استراتژی دارد “هدف مداری” است. متاسفانه امروزه در کشور ما خیلی کم به آن پرداخته می شود, در حالی که بطور اساسی مورد نیاز جامعه می باشد طبق تحقیق و بررسی هایی که در راستای نگارش این مقاله انجام پذیرفت این نتیحه حاصل شد که علت این امر که در کشورمان به بحث هدف مداری اهمیت چندانی نمی دهند به خاطر سیستم آموزشی ما می باشد که روی منابع کار می کند که ما چه داریم و چه نداریم. به طور کلی تنها چیزی که ما را ورای زمان و مکان می برد هدف مداری است. طبق تحقیقات انجام شده توسط محققان و اندیشمندان علت اکثر افسردگی های دانشجویان نیز هدف نداشتن است. اگر کسی هدف داشته باشد دیگر اصلاً برایش مهم نیست که کجا مشغول تحصیل بوده و در چه برهه زمانی واقع شده است چون هدف دارد و کسی که در موقعیت عالی تر از او واقع شده است ولی چون هدف ندارد در مرتبه بعد از او قرار می گیرد. یک فرد مسلمان و مومن نیز نمونه ای است از یک انسان هدف دار که تمام اعمال و رفتارش با هدف قرب الی الله است. لذا همه اعمال او پیوسته است و مجموعه ای را شکل می دهد که او را به هدف خودش می رساند.

سازمانها در داخل کشور ما نیز باید از منبع محوری فاصله گرفته و به سوی هدف محور بودن حرکت کنند در چنین شرایطی است که در محیط این سازمانها آثار تفکر استراتژیک شکوفا شده و باعث کسب مزیت های رقابتی برای سازمان ها و شرکت ها خواهد شد.

۵-۳. عدم فرهنگ سازمانی مشوق

کیلمان (۱۹۸۶) فرهنگ سازمان را به این صورت توصیف می کند: نیرویی اجتماعی که سازمان را به حرکت درآورده یا از حرکت باز می دارد. فرهنگ سازمانی مشوق می تواند بستری باشد برای شکوفاسازی عناصر فردی و گروهی تا در پناه آن تفکر استراتژیک به عمل آید اگر فرهنگ با تغییرات همراه نباشد مشکلات بزرگی ایجاد می شود و مدیریت به ناچار باید در مرحله نخست به تغییر آن فرهنگ بپردازد]۹[. طبق تحقیقات و بررسی های بعمل آمده، در اکثر سازمانها در داخل کشورمان میزان تنبیه و تشویق کارکنان و کارمندان بصورت عادلانه صورت نمی گیرد و تقریبا در اکثر این سازمانها میزان تشویق و انگیزه بخشی به کارکنان در سطح بسیار ضعیفی قرار دارد. به عبارتی دیگر محرکهای لازم برای تحریک انگیزه کارکنان برای انجام کارهای اصولی و بروز خلاقیت در آنان وجود ندارد. در محیط چنین سازمانهایی کارکنان مجهز به صلاح تفکر استراتژیک نخواهند بود و بروز خلاقیت در آنان امری واهی بنظر می رسد.

۵-۴. عدم دسترسی به اطلاعات صحیح و بهنگام

در دنیای امروز که لحظه ها سرنوشت سازند، دسترسی به اطلاعات درست و بهنگام همانند یافتن یک مروارید در اعماق دریاها است و بی اغراق می توان گفت شاهرگ حیاتی بقای سازمانها است. درزمانهای دور دسترسی به ابزار آلات رمز کسب موفقیت سازمانهای بزرگ بود، اندکی جلوتر تکنولوژی و بعد نیروی انسانی و تا امروز که قدرتی وجود دارد بنام دسترسی به اطلاعات ( البته صحیحتر و زودتر از رقبا )؛  ارزش این اطلاعات ( بسته به حرفه و کار ) تا حدی است که می توان آن را در مراحل نخست و بدون انجام کار خاصی بفروش رساند ( البته به سازمانها و موسساتی که بدنبال آن اطلاعات هستند مانند اطلاعات پزشکی و دارویی – نظامی و سیاسی …) و اما در ایران بدلایل گوناگون اقتصادی، سیاسی و اجتماعی مدیران اکثراً برای حفظ مقام و موقعیت و یا هر دلیل دیگر ریسک پذیری کمی بخرج می دهند و سعی می کنند شرایط خود را ثابت نگهدارند و از اطلاعات دسته دوم که توسط سازمانها و یا افراد دیگر امتحان شده، استفاده نمایند تا احیاناً متحمل هزینه شکست نشوند و یا در حالت منفی تمایل فراوانی به سوء استفاده از اطلاعات ( رانت ) برای دست یافتن به سودهای هنگفت را دارند که هر دو حالت مانعی بر سر راه ایجاد و بکارگیری تفکر استراتژیک می باشد]۵[.

نکته دیگری که در اینجا وجود دارد این است که در کشورمان به هر دلیلی برخی از مدیران طریقه صحیح دسترسی به اطلاعات به روز و بهنگام و طریقه استفاده از تکنولوژی های بر پایه فناوری های اطلاعات را بلد نیستند یا آگاهی کمی از این فناوری ها دارند. در دنیایی که هم اکنون امور آن بر پایه فناوری اطلاعات می چرخد و فناوری اطلاعات حرف اول را می زند مدیری که نتواند از این فناوری ها جهت دستیابی به اطلاعات بهنگام استفاده کند کمتر می تواند فرصتهای موجود در بازار را تشخیص دهد و برای بهره برداری از این فرصتها برنامه ریزی کند و یا شرکت یا سازمان را از تهدیدها دور نگه دارد.

۵-۵. تبدیل تفکر استراتژیک به برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی کردن آن در محیط کسب و کار

با یک دید وسیع می توان گفت که تفکر اتراتژیک در اقشار مختلف جامعه در بین افراد گوناگون وجود دارد اما مشکلی که این افراد با آن مواجه هستند این است که این افراد نمی توانند تفکر خود را تبدیل به برنامه بکنند و برنامه را در محیط مد نظرشان به اجرا در آورند. شاید برای خیلی از ما ها اتفاق افتاده باشد که بعضی اوقات فکرهای جالبی از نظرمان گذشته باشد اما نتوانسته باشیم این فکرها را تبدیل به برنامه کنیم و از آنها بهره ببریم.

۵-۶. عدم استفاده از مدیریت مشارکتی

مدیریت مشارکتی به‌وجود آوردن فضا و نظامی است که توسط مدیریت یک سازمان ایجاد می‌شود تا از این طریق کارکنان، مشتریان و مخاطبان یک سازمان در روند تصمیم سازی و تصمیم‌گیری و حل مسائل و مشکلات سازمان با مدیریت همکاری و مشارکت کنند. بین مدیریت مشارکتی و اثر‌بخشی کارکنان و مسئولیت‌پذیری آنان رابطه‌ای معنادار وجود دارد و در چنین نظام مدیریتی‌ای که اکثر کارکنان بتوانند ایده‌های خود را طرح کرده و در تصمیم سازی مشارکت کنند، رضایت شغلی کارمندان و بهبود کیفیت خدمات حاصل خواهد شد(روزنامه همشهری، اول اردیبهشت ۱۳۹۲).

همانگونه که اشاره شد از نظر مینتزبرگ ، مدیرانی که مجهز به قابلیت تفکر استراتژیک هستند قادرند سایرکارکنان را به یافتن راهکارهای خلاقانه برای موفقیت سازمان تشویق کنند.با تکیه بر این نظر و با توجه به اینکه ایران در زمره کشورهای در حال توسعه می باشد که در چند سال اخیر به طور جدی پا به عرصه خصوصی سازی گذاشته است می توان گفت سیستم مدیریت مشارکتی و اساساً روحیه مشارکتی در سطح پایینی قراردارد و در نتیجه گزینه ترغیب و تشویق کارکنان به یافتن راه حلهای خلاقانه (به عنوان یکی از موارد اصلی مدیریت مشارکتی) بسیار کم رنگ می باشد زیرا مدیران هنوز برای بقاء شخص خود ( توجه به اهداف فردی )  می جنگند و رشد و بالندگی سازمانی در مرتبه دوم اهمیت قرار دارد، در نتیجه روحیه اطاعات پذیری و تفکر تقلیدی  بدون خلاقیت  حرف اول را می زند زیرا ایشان سازمان را آنگونه که باید باشد نمی بینند بلکه آنگونه که هست  و یا آنگونه که مدیریت عالی می خواهد می بینند]۹[.

 در یک جمع بندی می توان گفت مدیران در اکثر سازمانهای ایرانی بیشتر نقش یک پیرو را دارند تا یک رهبر خلاق پس می توان عنوان داشت مدیریت بوفالویی ( با شاخصه های زیر ) به جای مدیریت غازی ( با شاخصه های زیر ) در سازمانهای ایرانی وجود دارد، پس در واقع مدیران هنوز نمی خواهند بپذیرند که برای تسریع در امور و کسب موفقیت با هزینه پایین تر و کیفیت بیشتر باید کارکنان را در فعالیتها مشارکت داد، مدیریت ها دیگر نباید سبک بوفالویی داشته باشد بلکه باید روند غازی به خود بگیرد]۹[

ویژگی‌ بوفالوها «از نظر جین‌بلاسکو» 

ü       آن‌ها به یک رهبر پایبند و وفادارند و همه پیرو و تابع هستند.

ü       آن‌ها درست همان کاری را می‌کنند که به آن‌ها دستور داده شده است.

ü       آن‌ها هرگز سؤال نمی‌کنند و فقط پیروی می‌کنند.

ü       بوفالو‌ها منتظر دستور می‌شوند و تا دستور نرسد هیچ‌کاری نمی‌کنند و هیچ‌جا نمی‌روند.

ü       هیچ‌کس جای دیگری را پر نمی‌کند و جلو نمی‌افتد و مسئولیت نمی‌پذیرد.

ویژگی‌ غازها «از نظر جین‌بلاسکو» 

ü       هر غاز به هنگام پرواز دسته جمعی، احساس مسئولیت می‌کند.

ü       هر غاز فقط پیروی محض نمی‌کند و وضع خود را در راه می‌سنجد و به تصمیمی که باید بگیرد فکر می‌کند.

ü       هر غاز مسیر پرواز گروه را می‌داند.

ü       رهبری  جلودار بودن نوبتی است.

ü       هر غاز در زمان جلوتر بودن، در نوک پرواز قرار گرفته و هدایت گروه را خود انتخاب می‌کند.

ü       همه غازها تمایل به پذیرش مسئولیت و جلودار بودن و رهبری دارند.

ü       غازها در طول پرواز مراقب یکدیگر هستند.

۵-۷. کمبود و فقدان مدیران کلیدی

متاسفانه در ایران کمبود شدیدی از ناحیه مدیران شایسته و کلیدی که توان برقراری تفکر استراتژیک را داشته باشند ، احساس می شوند . به بیانی می توان  گفت که کمبود مدیران ششدانگ کاملاً مشخص است. گذشته از آن خصیصه ذاتی (که برخی دانشمندان علم مدیریت قائل شده اند ) ، در کشور ما تربیت مدیران در حاشیه قرار گرفته است و به توانمدسازی ایشان بهایی داده نمی شود در صورتی که این یک اصل است. البته با تأکیدات مسئولان روند شایسته سالاری در حال شکل گرفتن می باشد.مدیران ششدانگ دارای خلاقیت و قوه ریسک پذیری بالایی هستند، به کارتیمی علاقه مند و روحیه مشارکت را در امور خود جاری می کنند و علارغم تمامی این موارد، دارای هوشمندی تجاری یعنی ابزاری قدرتمند برای تصمیم گیری استراتژیک هستند]۵[.

6. نتیجه گیری

تفکر استراتژیک برای بقا و رشد سازمان در محیط به شدت رقابتی و پرتلاطم امروزی امری اجتناب ناپذیر می باشد این نوع تفکر زمینه شکل گیری و توسعه بصیرت را فراهم می سازد و باعث تشخیص به موقع خصوصیات میدان رقابت و دیدن فرصتهایی می شود که رقبا نسبت به آن غافل هستند.

در این مقاله ما سعی کردیم یک دید کاملا روشن و شفاف از تفکر استراتژیک -که امروزه به عنوان یکی از توانایی های ضروری رهبران و مدیران در سطوح مختلف سازمانی مطرح می باشد – و چالش های پیش روی آن در کشورمان ارائه دهیم. در این پژوهش تفکر استراتژیک در سازمان بعنوان ابزاری برای خلق ارزش و بروز خلاقیت در کارکنان و نوآوری در محیط سازمان معرفی شده است. مدل ارائه شده در این مقاله برای اجزاء تفکر استراتژیک، توسعه داده شده از روی مدل بون می باشد که ۲ عنصر فرعی یادگیری سازمانی و تفکر بازار گرا بعنوان عناصر چهارم و پنجم به آن افزوده شده اند. تفکر استراتژیک مدیران را بسوی یادگیری سریع از محیط کسب و کارسوق می دهد و این یادگیری باعث می شود که سازمان سریعتر از رقبای خود واقعیتهای بازار و قواعد آن و جهشهای (ناپیوستگیهای) کسب و کار را درک کند و منابع سازمان بر فعالیت های ارزش آفرین متمرکز کند.

هدف از بیان چالشها نیز در این مقاله روشن ساختن موانع پیش روی این موضوع مهم یعنی تفکر استراتژیک بود تا مسئولین و دست اندرکاران مربوطه با اتخاذ تدابیر و سیاست های درست این موانع را از پیش روی این موضوع برجسته جهانی که تاثیر بسیار عمیق و گسترده ای در اقتصاد پویای هر کشوری داشته و خواهد داشت برداشته و راه را برای همه مدیران و کارکنان موجود در همه نهادها و ارگانهای دولتی و غیر دولتی جهت بروز خلاقیت ها و مجهز کردن آنها به تفکر استراتژیک هموار سازند.

مراجع

1. علی احمدی، علیرضا.، تاج الدین، ایرج.، فتح الله، مهدی؛ نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک، چاپ شانزدهم، تهران، انتشارات تولید دانش،۱۳۸۲
2. غفاریان، وفا.، علی احمدی، علیرضا؛ “رویکردهای نوین استراتژی“، ماهنامه تدبیر، شماره ۱۳۰، بهمن۸۱، صفحه ۲۸
3. غفاریان، وفا.، علی احمدی، علیرضا؛ “تفکر استراتژیک“، ماهنامه تدبیر، شماره ۱۳۷، شهریور ۸۲
4. مشبکی، اصغر.، خزاعی، آناهیتا؛ ” طراحی مدل عناصر تفکر استراتژیک در سازمانهای ایرانی“، نشریه مدیریت بازرگانی، زمستان ۸۷، دوره ۱، شماره ۱، صفحات ۱۰۵ تا ۱۱۸
5. نوری شمس آباد، محمود. ؛ “تفکر استراتژیک . چالشها و موانع“، انجمن مدیریت ایران، سال ۲۱ -۱۳۸۹، صفحات ۳۲ تا ۳۸
6. امامی،علیرضا.، ایزدی، بهرام. ؛ “بهبود در تفکر استراتژیک: یک رویکرد چندسطحی“، سومین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک، آبان ۱۳۸۷
7. سهرابی، شهلا. ؛ “تفکر نظامند(استراتژیک): زنجیره پیوسته ای از دیدگاه ها، تفکرات ومفاهیم“، پایگاه مقالات علمی مدیریت، ۲۰۱۲
8. لاورنس، اتون؛ “تفکر استراتژیک“، ترجمه اخلاصی، امیر، فرهادی، محمد، ویژه نامه مدیریت استراتژیک، شماره ۲۱، پاییز ۸۳، صفحات ۸ تا ۱۲
9. مسگریان، هومن. ؛ “تفکر استراتژیک، کارکردها وچالشها“، نهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک، آبان ۹۱
10. رحمانسرشت، حسین، کفچه، پرویز.؛ “مدل سازمانی برای تفکر راهبردی“، مجله پیام مدیریت، شماره ۲۸، پاییز ۱۳۸۷، صفحات ۴۷ تا ۷۷
11. یداللهی، احسان، شیوایی، محمدرضا.؛ “ارائه مدلی برای مدیریت تفکر استراتژیک در سازمان بر اساس مدیریت دانش به موقع”، ۱۳۸۹
12. بینش، مسعود.؛ “موانع تفکر سیستمی“، ماهنامه صنعت خودرو، امور آموزش و توسعه منابع انسانی ساپکو، بهمن ۱۳۹۰

3. Kamangar, F., Rohani,R.,& salavati, A.; “Developing Strategic Thinking”, Journal of Basic and Applied Scientific Research, 2013, pp: 546-552
4. Moon, Byeong-joon, “Antecedents and outcomes of strategic thinking”, Journal of Business Research, 2013, pp 1698-1708
5. Shirvani, Alireza, Shojaie, Samereh, “ A Review on Leaders role in Creating a Culture that Encourages Strategic Thinking”, Procedia – social and Behavioral Sciences, 2011, pp 2074 – 2078