بررسی نقشها و مهارتهای مدیریتی در سازمانها

بررسی نقشها و مهارتهای مدیریتی در سازمانها

سید هادی منافی

سال ۱۳۸۷

۱) نقش‌های مدیریتی

از اوایل دهه ۱۹۵۰ محققان بسیاری سعی کردند در پژوهش‌های خود فعالیت‌های مدیران را مورد مطالعه قرار دهند. در این راه آن‌ها با استفاده از روش‌های گوناگون سعی در انجام این مهم داشته اند. آن‌ها قصد داشتند تا از مباحث تئوریک پا را فراتر بگذارند و در عمل مشاهده کنند که مدیران سازمان‌ها چه می‌کنند. اهداف این تحقیقات شامل شناخت نیازهای آموزشی مدیران سازمان‌ها و استفاده کاربردی از مدل‌ها    (Pennings & Goodman , 1977  ).، نقد و اصلاح فعالیت‌ها از طریق تهیه جدول توزیع زمانی فعالیت‌ها  )   بررسی تأثیر هرم سازمانی و نوع مالکیت سازمان بر الگوهای رفتاری مدیران و جایگاه معیارهای حرفه‌ای و اصول و مبانی سازمان می شود. در راستای مطالعات نقش مدیران در سازمان، محققانی نظیر آلدریچ و مینتزبرگ نیز فعالیت های مدیران را مورد بررسی قرار دادند. برای مثال مینتزبرگ برای مدتی در یک سازمان فعالیت می کرد تا مشاهده کند مدیران در طول روز چه کارهایی انجام می دهند (ibid  ).

نتیجتاً، طبق تحقیقات کرک و آلدریچ، مدیران در طول روز ۳۴ نوع فعالیت را انجام می‌دهند، این تعداد در تحقیق مینزبرگ ۲۲ نوع است.صفت جالبی که در مورد فعالیت‌های مدیران وجود دارد کوتاهی و اختصار است. برای مثال طبق پژوهش مینزبرگ قریب به ۴۹ درصد و طبق پژوهش کرک و آلدریچ ۶۳ درصد از فعالیت‌های مدیران کمتر از ۹ دقیقه طول می‌کشد (Pennings & Goodman , 1977  ).

اصولاً هرگونه ارزیابی عملکرد مدیران، تحلیل رفتاری آنان و تشخیص بیماری‌های مدیریت مستلزم شناخت عمیق نقش‌هایی است که مدیران ایفا می‌کنند. هر چند که شناخت نقش‌ها خود از درجه اهمیت والایی برخوردار است، ولی ضرورت بیش‌تر مطالعه نقش‌ها از آن روست که مبنای اقدامات و مطالعات بعدی در بهبود سیستم‌های مدیریت و اصلاحات کارکردی سازمان‌ها قرار می‌گیرد. از اینرو مبانی نظری تحقیق حول مفهوم نقش در سازمان، اهمیت تئوری نقش، ویژگی نقش، نقش افراد در گروه‌ها، نقش های مدیران از دیدگاه صاحبنظران مختلف و رویکرد های مختلف نسبت به نقش و … مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

۲) مفهوم نقش در سازمان

نقش شناسی از دیدگاه‌های روانشناسی اجتماعی و جامعه شناسی کلی‌تر است، در حالیکه در دیدگاه مدیریتی به صورت عینی‌تر و دقیق‌تر به آن نگریسته می‌شود. بنابراین ما از دیدگاه مدیریتی به مطالعه نقش‌های مدیران و نه نقش‌های کارکنان می‌پردازیم. چارچوب تئوریک در این پژوهش نقش‌شناسی مدیریتی است.هالز معتقد است که تئوری نقش می‌تواند چارچوب مناسب جهت پژوهش‌های انجام شده پیرامون نقش‌های مدیران، پژوهشگران به نکات جالب توجهی در باب الگوهای کاری، روابط فردی، خصوصیات شغلی ، نقش‌ها، شبکه‌های اجتماعی، استراتژی‌های نفوذ و سایر ابعاد کاری مدیران دست یافته‌اند. علیرغم این پژوهش‌ها موضوع نقش‌ها کمتر رشد و توسعه یافته است (Pennings & Goodman , 1977  ).

۲-۱) اهمیت تئوری نقش

هالز معتقد است که «استفاده از چارچوب تئوریک نقش این امکان را به وجود می‌آورد تا بتوان تحقیقات مربوط به مشاغل و رفتارهای مدیریت را بهبود بخشید». در اینجا به برخی از دلایل و ضرورت‌های استفاده از تئوری نقش پرداخته می‌شود.

یکی از دلایل استفاده از تئوری نقش آن است که می‌توان به تحلیل رفتارهای قشری از جامعه پرداخت که زندگی کاری و حتی شخصی آنان از اهمیت خاصی در جامعه برخوردار است. تحلیل‌گران نقش تنها به مطالعه ویژگی‌های فردی بسنده نمی‌کنند و بیش‌تر توجه خود را به فعالیت‌های مرتبط با شغل معطوف می‌دارند. بنابراین فهم موقعیت حرفه‌ای و اجتماعی مدیران انگیزه جذابی برای پژوهشگران است و می‌تواند در اصلاح بسیاری از مشکلات اجتماعی مؤثر باشد. دلیل دیگری که صورت استفاده از تئوری نقش‌ها را روشن می‌سازد آن است که، مفاهیم و فرضیات تئوری نقش بر تعاملات انسانی توجه بسیار دارد و این ویژگی را به روشنی می‌توان در دستاوردهای پژوهشی لوتانز، نقش شبکه‌سازی، و مینتزبرگ، نقش ارتباطی یافت (Roach, 1976  ).

رضائیان بیان می‌کند: «برای انجام وظیفه لازم است که هر فردی به طور روزانه با انجام کاری در سازمان نقشی در تغییرات سازمانی ایفا کند»(رضائیان، ۱۳۸۵).

ایفای نقش هر شاغل می تواند به دو صورت عملی شود:

–          فرد شخصاً مسائل خود را حل کند.

–          فرد با آگاهی و همبستگی در کار جمعی شرکت کند.

«نقش» عبارت است از رفتار و وظیفه ای که فرد در یک گروه کاری به عهده دارد.

نقش‌ها مجموعه ای از رفتارها یی هستند که اشخاص در زمینه مشاغل و وظایف خود از پست ها و موقعیت هایشان انتظار دارند. نظریه نقش تلاش می کند، توضیح دهد که چگونه این انتظارات اجتماعی بر رفتار کارکنان تاثیر می گذارد (رضائیان، ۱۳۸۵).

۲-۲) ویژگی‌های نقش

پرده نقش‌: پرده نقش عبارت از تصویر لحظه ای از تعامل مداوم میان دو نفر است در هر پرده ای از داستان، یک فرد نقش فرستنده و دیگری نقش پذیرنده را دارند که سعی می کنند نقش خود را به خوبی ایفا کنند.

هویت نقش: مطابق با هر نقش،رفتارهای عملی و نگرش های خاصی وجود دارند که پدید آورنده ی «هویت نقش» است. اگر شرایط لازم برای نقش ها، خوب تبیین نشوند، هویت ها را هاله ای از ابهام فرا می گیرد و افراد به الگوهای رفتاری قدیم باز می گردند .

تفریط نقش: هنگامی پیش می آید که افراد کار کمی برای انجام دادن داشته باشند و یا کار آن ها تکراری و یکنواخت باشد .

درک نقش: نظر شخص در مورد نحوه عمل در موقعیتی خاص، «درک نقش» نام دارد. در حقیقت افراد بر پایه تعبیری که از نحوه اعتقاد خود نسبت به چگونگی رفتارشان دارند، به رفتارهایی معین دست می زنند .

انتظارات نقش: نظر دیگران در مورد نحوه عمل خود در موقعیتی خاص، «انتظارات نقش» نام دارد. تعیین چگونگی رفتار ما تا حدود زیادی به تعریف نقش در زمینه ای که در آن عمل می کنیم مربوط می شود .

اضافه‌باری نقش: موقعیتی است که در آن فرد احساس می کند توقعات کار بیش از توانایی وی یا بیش از مدت زمان لازم برای انجام کار است .

نارضایتی از نقش: موقعی که افراد نقشی را می پذیرند، یک سلسله امیدها و آرزوهایی برای خود، در آن مجسم می کنند.

وقتی این انتظارات محقق نمی شود (برای نمونه کارشان ایجاد چالش نکرده یا پاداش های دریافتی نامکفی به نظر می‌رسد) در این افراد نارضایتی از نقش به وجود می آید و محرومیت ها یا ناکامی های خود را در جهات متعدد به نمایش می‌گذارند مثلاً برخی از افراد ترجیح می‌دهند که به ستیزه جویی روی آورند و باعث تعارض در سازمان می شوند .

تعارض در نقش: تعارض در نقش از وظایف گوناگونی که انسان در مقام رئیس یا مرئوس در سازمان به عهده دارد، ناشی می شود، که خود یکی از عوامل استرس آفرین سازمانی است (Mintzberg, 1980  ).

دانیل کتس و رابرت کان بر این باورند که شش نوع تعارض در نقش وجود دارد:

1.  صدور دستورات متضاد:وقتی که رئیس دستوراتی متناقض به زیر دست خود بدهد.
2.  اختلاف در صدور دستورهای متضاد: هنگامی که دستورات یک فرد یا یک گروه با دستورات فرد یا گروه دیگر متضاد باشد.
3.  تعارض در نقشی که شخص ایفا می کند: زمانی که فرد باید در سازمان دست به کاری بزند که با ارزش های شخصی وی مغایر است.
4.  تعارض در نقش از نظر انبوه کار: فرد با دستوراتی متضاد رو به رو می شود که نمی تواند در یک محدوده زمانی مشخص و با کفیت مورد نظر، آن ها را انجام دهد.
5.  تعارض در نقش بر حسب نوع تقاضا: این وضع زمانی پیش می آید که یک نفر به هنگام ایفای نقش های متفاوت با تقاضاهای ضد و نقیض رو به رو می شود.
6.  ابهام در نقش: زمانی که شخص اطلاعات لازم و روشن درباره مسئولیت های خود ندارد و نسبت به آنچه که باید انجام دهد به صورت کامل اطمینان و یقین ندارد.
7.  ابهام در نقش: ابهام در نقش از اطلاعات ناکافی، یا عدم اطلاع در خصوص چگونگی انجام یک شغل ناشی می شود. این ابهام ممکن است معلول آموزش ناکافی، ارتباطات ضعیف، گوشه گیری تعمدی، یا تحریف اطلاعات توسط یک همکار یا سرپرست باشد (Katz and Kahn, 1966  ).

۲-۳) نقش‌های افراد در گروه

به گفته رضائیان نقش هایی که افراد در گروه ایفا می کنند، را می توان در دو طبقه قرار داد:

1.  نقش های کارکردی (مفید)

(‌أ)     نقش‌های کارگرا به فعالیت‌های کارگرایی که به انجام موفقیت آمیز کار و دستیابی به هدف‌های کاری مربوط می‌شود اشاره دارد مانند طراحی استراتژی برای انجام کار، واگذاری ماموریت‌های شغلی و ارزیابی‌های پیشرفت.

(‌ب)                        نقش‌های نگاه‌دارنده به فعالیت‌های احساسی/اجتماعی اعضای گروه که همکاری و تعهد شخصی به گروه را حفظ می‌کند، اشاره دارد. مانند ترغیب سایر اعضا به مشارکت ستایش و قدردانی از دیگران به دلیل سهم آنان در موفقیت گروه و به کلی فعالیت‌هایی است که برای حفظ جو دوستانه در گروه طراحی می‌شود.

2.  نقش‌های غیر کارکردی (نامفید)

(‌ج) نقش‌های خود محورانه (مانع) به فعالیت‌هایی که موجب از هم گسیختگی یا نابودی گروه می‌شود، گفته می شود، مانند مخالفت بدون دلیل با سایر اعضا گروه (رضائیان، ۱۳۸۵).

۲-۴) نقش های مدیران از دیدگاه صاحبنظران

نقش های مدیریتی کوئین و همکاران:

الگوی کوئین و همکاران بر مبنای نقش مدیر در متعادل سازی اهداف رقیب (متضاد) بنا شده و برای هر یک از مدل های رهبری الگوی مدیریتی اثربخشی را پیشنهاد می کند.

(‌أ)     فعالیت های مربوط به بهروری

1.  نقش کارکردی: نیل به اهداف سازمانی مستلزم هدف گذاری، برنامه ریزی، تعیین وظایف، مقررات و دستورالعمل ها است .
2.  نقش مولد: در این نقش مدیر مسئولیت ایجاد انگیزه در کارکنان را در جهت اهداف سازمان بر عهده دارد.

(‌ب)                        فعالیت های مربوط به روابط انسانی

1.  نقش مرشد توسعه و هدایت کارکنان ابعاد مهم ایفای نقش مرشد برای مدیران است. در ایفای این نقش مدیر با کارکنان رابطه صمیمی و حمایتی را برقرار می سازد.
2.  نقش تسهیل کننده در این نقش ، مدیر فرآیند گرا بوده و در جهت یکپارچه سازی توان های سازمان و ایجاد سیستم های منسجم کاری تلاش می کند .

(‌ج) فعالیت های مربوط به سازمان دهی و ثبات سازمان

1.  نقش هماهنگ کننده ،در این نقش، مدیر ،گردش امور را نظم داده و در سطح سازمان هماهنگ می سازد. زمان بندی، برنامه ریزی و کنترل، از جمله فعالیت های مربوط به این نقش است.
2.  نقش مراقب و ناظر ،از مدیر انتظار می رود که همواره بداند در سازمان چه می گذرد.

(‌د)    فعالیت های مربوط به قابلیت انطباق سازمان

1.  نقش نوآور ،در این نقش برای حل مشکلات سازمان و تطابق آن با شرایط محیطی، ایده های تازه می‌آ‌فریند.
2.  نقش واسطه ،در این نقش مدیر به منظور کسب منافع برای سازمان اقدام می کند(Howe, 1988  ).

۲-۵) رویکردهای نقش‌شناسی

دو رویکرد متفاوت در تئوری نقش و وظایف مدیریت وجود دارد:

1.  رویکرد تجویزی: اعتقاد به جهان شمولی وظایف مدیران وجود دارد و صرف نظر از تفاوت‌های محیطی میان سازمان‌ها و جوامع مختلف وظایف ثابتی برای مدیران ذکر می‌شود. این رویکرد در نظریات کلاسیک مدیریت و اصولگرایی آنها به خوبی قابل مشاهده است.
2.  رویکرد توصیفی: گرایش جهان شمولی وجود ندارد. اعتقاد به اینکه مدیران در هر سازمانی و تحت هر شرایطی وظایف ثابتی را انجام می‌دهند. مردود است. بر این اساس توصیه می‌شود که باید به مطالعه نقش‌های مدیران در شرایط خاص هر سازمان و محیط آن پرداخت. در این رویکرد واقع‌گرایی در شناخت الگوهای رفتاری مدیران مدنظر است. پژوهش‌های انجام شده پیرامون الگوشناسی نقش‌های مدیران در جوامع مختلف مبتنی بر رویکرد توصیفی است (Kurke & Aldrich, 1983  ).

  ۲-۶) تئوری‌های مدیریت و مفهوم نقش

تئوری رهبری

(‌أ)     مدل موقعیتی هرسی و بلانچارد: در این مدل روش‌ها و الگوهای رفتاری مدیران تا حد زیادی بستگی به رشد کافی زیردستان از لحاظ علاقه به کوشش، تلاش، مسئولیت‌پذیری و تجربه دارد. این تئوری از این نظر مورد توجه مدیران می‌باشد که نوعی رهبری پویا و انعطاف‌پذیر را توصیه می‌نماید. در این نوع رهبری،‌انگیزش،‌ توانایی و تجربه کارکنان به نوعی به عنوان معیارهای انتخاب مناسب‌ترین سبک مدیریتی که در شرایط متغیر و انعطاف‌پذیر بیش‌ترین کارائی را دارد دائماً باید ارزیابی شود.

(‌ب)            مدل اقتضایی فیدلر: بر اساس مدل فیدلر رهبری موفقیت آمیز بستگی به تطبیق و هماهنگی سه عامل رهبر، و زیردستان با یکدیگر دارد. به عقیده فیدلر،‌هیچ سبکی بهترین نیست و اثربخشی رهبری با نحوه و چگونگی انطباق سبک او با موقعیت تعیین می‌شود. اجزاء تئوری فیدلر به شرح زیر است:

–           فهمیدن و درک سبک رهبری

–           تجزیه و تحلیل موقعیت

–           تطبیق و هماهنگی الگوهای رفتاری با موقعیت(Fiedler, 1983  )

(‌ج) تئوری مسیر- هدف: هدف از این تئوری شرح چگونگی موفقیت رهبری در موقعیت‌های خاص است. در این تئوری ۴ نوع رفتار برای مدیران در موقعیت‌های مختلف طرح شده است:

–          رفتار هدایت‌کننده: در این سبک رفتاری فعالیت‌های سازمان طبق برنامه و استانداردهای مدون و مشخص انجام می‌شوند.

–          رفتار حمایت کننده: در این سبک رهبری، رفتار رهبر بر بهبود روابط و مراودات با افراد،‌ حمایت از کارکنان و در دسترس قرار دادن خود برای رفع مسائل تأکید می‌شود.

–          رفتار مشارکتی: در این سبک رهبری درگیر نمودن کارکنان در تصمیم‌گیری‌های مرتبط با فعالیت‌های سازمان مورد توجه است و نظر آنها نسبت به مسائل جویا می‌شود.

–          رفتار موفقیت خواه: در یک این سبک بر ایجاد اعتماد به نفس در کارکنان، تشویق کارکنان و انرژی دادن به آنها تأکید دارد (Vroom, 1960  ).

در تحقیقی که در سال ۱۹۹۲ توسط اسکات و ریچارد انجام پذیرفت، این دو پژوهشگر به این نتیجه رسیدند که هر چه سازمان بیش‌تر با محیطی پیچیده و پراکنده در تعامل باشد، ساختارها و الگوهای رفتاری پیچیده‌تر و دقیق‌تر خواهد بود(Scott & Richard, 1992  ).

طبق پژوهش پاول چنین استنباط می‌شود که هر چه تقاضاهای محیطی از سازمان به سبب نفوذ ذی نفعان محیطی بیش‌تر باشد، سازمان برای پاسخگویی به آن درخواست‌ها باید از ساختارهای پیچیده‌تر و گسترده‌تر برخوردار باشد تا بتواند به حیات خود ادامه دهد   (Robbins, 1990)  .

در پژوهش تولبرت و زوکر روشن شد که هر چه سازمان توان خود را برای انطباق با شرایط محیطی بیش‌تر کند، بهتر می‌تواند به پیشرفت و عملکرد بهتر دست یابد (Lau & Paveet, 1980  ).

تئوری نهادی اثرات عمده‌ای بر پژوهش‌های رفتاری که به موضوع الگوهای رفتاری مدیران پرداخته‌اند، داشته است. در حقیقت بین تمامی پژوهشگران سازمان این اتفاق نظر وجود دارد که عوامل محیطی بر نقش‌ها و الگوهای رفتاری مدیران تأثیر می‌گذارند و موجب شکل‌گیری و حتی ایجاد نقش‌های جدید می‌شوند.

۲-۴) عوامل محیط داخلی موثر بر نقش‌های مدیران

۲-۴-۱) سطوح مدیریت

یکی از مهمترین معیارهایی که در شکل‌گیری الگوهای رفتاری مدیران حائز اهمیت است سطحی است که مدیر در آن قرار دارد. تفاوت در رفتارهای مدیران در سطوح مختلف مدیریت مربوط به نوع وظایف و مسئولیت‌های مدیران است (صرافی زاده، ۱۳۷۳  (

۲-۴-۱-۱) تأثیر سطوح مدیریت بر فعالیت‌های مدیریتی

ماهیت هر یک از وظایف مدیریت از جمله برنامه‌ریزی، سیاست‌گذاری، حل تعارضات، رهبری و کنترل با تغییر سطوح مدیریت تغییر می‌کنند. بنابراین هر چه از سطح پایین سازمان به سطح بالا برویم نوع وظایف مدیران از عملیاتی به مدیریتی تغییر می‌کند.

۲-۴-۱-۲) تأثیر سطوح مدیریت بر تصمیمات مدیران

تصمیم‌گیری به عنوان یکی از اساسی‌ترین وظایف مدیران بسته به سطوح مدیریت از کیفیت، کیفیت و تنوع گوناگونی برخوردار است. دلیل عمده این گوناگونی بخاطر محیطی است که مدیران هر سطح در آن فعالیت دارند. برای مثال مدیران ارشد در محیطی پیچیده و کلان فعالیت دارند و در نتیجه تصمیماتشان اغلب غیرتکراری، ساختار نیافته، جامع و برای سازمان حیاتی است.

۲-۴-۲) اندازه سازمان

یکی از مهمترین معیارهای توصیف نقش‌ها و الگوهای رفتاری مدیران توجه به اندازه سازمان است. در تحقیقی که مینتزبرگ در سال ۱۹۷۳ انجام داد، تأثیر بزرگی سازمان بر الگوهای رفتاری مدیران را به شرح زیر عنوان نمود.

1.  مدیران زمان بیشتری را صرف روابط رسمی می‌کنند.
2.  فعالیت‌های مدیران مختصرتر و پراکنده‌تر می‌شود.
3.  طیف روابط خارجی آنها بیشتر می‌شود.
4.  شبکه‌های ارتباطی رسمی‌تر می‌شوند.
5.  زمان کمتری به تعامل با زیردستان اختصاص می‌یابد. (Kurke & Aldrich, 1983  )

به عبارتی هر چه اندازه سازمان بزرگتر باشد اهمیت و ضرورت نقش‌های مختلف از جمله اطلاعاتی، ارتباطی و تصمیم‌گیری بیشتر شده و درجه رسمیت آنها افزایش می‌یابد.

۲-۴-۳) تکنولوژی

تکنولوژی سازمان به عنوان یکی از ملاک های تعیین کننده ساختار و نقش‌های مدیران مطرح است. مکانیزاسیون، انعطاف‌پذیری، دانش فنی و از این قبیل از جمله عوامل مؤثر بر الگوهای رفتاری مدیران در سازمان‌های مختلف به شمار می‌آیند.

تعداد زیادی از صاحب‌نظران بر این باورند که روتین بودن فرایند کار وجود قوانین مشخص، نقش‌های اطلاعاتی و تصمیم‌گیری را کم رنگ‌تر می‌کند، چرا که اصولاً با وجود قوانین مشخص فرایند عملیات بدون هیچ‌گونه مخاطره‌ای به کار خود ادامه می‌دهد. گیبز نیز در پژوهشی که در زمینه تأثیر محیط تکنولوژیکی بر نقش‌های مدیران انجام داده است نتایج زیر را مطرح می‌نماید:

1.  هر چه فرآیند انجام کارها تکراری‌تر و مداوم باشند فراوانی نقش‌های اطلاعاتی، تصمیم‌گیری و ارتباطی مدیران کمتر می‌شود.

قوانین و ضوابط سازمانی تأثیر کاهنده بر نقش‌های تصمیم‌گیری و ارتباطی دارند. بدین معنی که درجه کیفیت و رسمیت بالاتر در تدوین قوانین و ضوابط سازمانی از نیاز مدیران به تصمیم‌گیری برای موارد پیش‌بینی نشده می‌کاهد   (Lau & Paveet, 1980 )  .

  ۲-۴-۴) تفاوت در بخش

یکی از موضوعات مورد توجه پژوهشگران بررسی تفاوت‌های موجود بین الگوهای رفتاری مدیران در بخش‌های مختلف دولتی، خصوصی، تعاونی و عمومی است. برخی از پژوهشگران قلمرو تحقیقات خود را صرفاً به یک بخش محدود کردند و بر این اعتقاد داشتند که تقریباً بین الگوهای رفتاری مدیران دولتی، خصوصی، تعاونی و غیره تفاوت های فاحشی وجود دارد(   (Lau & Paveet, 1980  .

عمده دلایل آنان را می‌توان به شرح زیر خلاصه کرد:

1.  تفاوت در عوامل محیط خارجی مؤثر بر سازمان
2.  تفاوت در انتظارات صاحبان سازمان
3.  تفاوت در رسالت وجودی سازمان
4.  تفاوت در نوع فعالیت‌ها
5.  تفاوت در فرهنگ سازمانی

  ۲-۵) عوامل محیط خارجی موثر بر نقش‌های مدیران

در هر جامعه نقش‌های مدیران متأثر از محیط اجتماعی همان جامعه است، بنابراین نمی‌توان نقش‌های مدیران را در یک چارچوب مشخص و با رویکرد تجویزی تعریف کرد. اگر قرار باشد چرایی رفتارها و نقش مدیران تحلیل شود بدون شک نقش عوامل محیط خارجی بسیار چشمگیر خواهد بود. عوامل خارجی به گونه‌های مختلفی دسته‌بندی شده‌اند. برای مثال فرنچ عوامل محیط خارجی را شامل عوامل فرهنگی، تکنولوژیکی، منابع طبیعی، اقتصادی،‌دولت و بازار می‌داند (Steers, 1975  ).

درجه اهمیت در سازمان‌های دولتی بیش از آنکه بر عوامل محیطی وابسته به نظام کسب و کار تأکید داشته باشد، بر عوامل محیط کلان اجتماعی متمرکز است، عوامل عمده محیط خارجی در سازمان‌های دولتی بدین شرح‌اند:

–          عوامل سیاسی

–          عوامل اجتماعی/ فرهنگی

–          عوامل اقتصادی

–          عوامل مذهبی

  ۲-۵-۱) محیط سیاسی

سازمان‌های دولتی بدلیل رسالت وجودی خود در قبال جامعه و بدلیل تعاملات حیاطی خود با مراجع سیاسی ماهیتی سیاسی دارند. به این معنا که رسالت سازمان‌های دولتی در قالب اهداف تجاری و اقتصادی خلاصه نمی‌شود   (seashore , 1979)  .

تأثیر محیط سیاسی بر سازمان های دولتی به حدی است که والدر این سازمان‌ها را تشکل سیاسی و اجتماعی معرفی می‌کند و معتقد است این سازمان‌ها با توجه به اصول حاکم در سیاست و اجتماع قابل توجیه هستند. در تعادل دو جانبه محیط سیاسی و سازمان‌های دولتی‌، مدیران به دنبال تحقق سه هدف عمده هستند:

–          کمک به بقاء سازمان

–          جلب حمایت سیاسی

–          فعالیت‌های سازمانی (کسب و کار)

در پ‍ژوهشی که توسط شنکار و همکاران در سال ۱۹۹۸ در ایالت هنان چین انجام شد پژوهشگران مشاهده کردند که ماهیت سازمان‌های دولتی به گونه‌ای است که به شدت متأثر از مراجع سیاسی است، بصورتی که نمی‌توان به صراحت بیان کرد که این سازمان‌ها کاملاً یک سازمان کاری هستند (   Mintzberg, 1968  )

یافته‌های پژوهش در جامعه چین موجب شد تا جهان شمولی تئوری میتنزبرگ مورد تردید قرار گیرد و تلاش پژوهشگران برای درک نقش‌های خاص مدیران در هر جامعه افزایش یابد.

۲-۵-۲) محیط اجتماعی، فرهنگی و مذهبی

فرهنگ نشان دهنده و در بردارنده الگوی پیچیده‌ای از انتقادات،‌ انتظارات، عقاید،‌ ارزش‌ها و نقطه نظرات و رفتار مشترک مجموعه‌ای از افراد است که آنها را به هم متصل می‌کند   (seashore , 1979)  .

فرهنگ در واقع مجموعه‌ای از معنای‌ای است که می‌توان برای رفتار تأمل شد و این معانی، حاصل عناصری مانند تاریخ، سنت و ساختار اجتماعی هستند.

به زعم بسیاری از اندیشمندان، مهمترین مؤلفه‌های مهم فرهنگی عبارتند از:

(‌أ)     قومیت: هویت قومی از طرق مختلفی مانند نژاد، فرهنگ، زبان، مذهب،‌یا کشور محل تولد قابل درک است. ترکیب این ویژگی‌های قومی، جوامع را از یکدیگر متمایز می‌سازد و مبنای برای خودآگاهی، به ویژه در میان اعضای اقلیت‌های قومی فراهم می‌سازد.

(‌ب)            خانواده و روابط خویشاوندی: کانون خانواده و روابط خویشاوندی از جمله مولفه‌های مهم فرهنگی در تشریح چرایی بسیاری از رفتارها می‌باشد. این شاخص بیشتر در جوامعی که خانواده و پیوندهای عاطفی اهمیت دارند مورد توجه است.

(‌ج) ارزش‌ها و هنجارها: این شاخص‌ها اقدامات و کردار انسانی را توجیه و توصیف می‌کند و به آنها شروعیت می‌بخشد. ارزش‌ها و هنجارها به آنچه مدیران انجام می‌دهند معنا می‌بخشد و آنها را مورد آنچه در محیط بزرگتر مقبول یا دست یافتنی است، هدایت می‌کند ( ‍   Cameron & Wheten, 1983  ).

کشورهای جهان سوم از طریق مبارزات تاریخی خود هویت مشترکی را کسب کرده‌اند که بسیاری از مواقع باعث شباهت‌های رفتاری شده است.

مذهب خود را در ارزش‌ها، موازین اخلاقی و بینش‌ها نشان می‌دهد و نبود عملی آن را می‌توان به راحتی در رفتار و گفتار مفید آن مذهب مشاهده کرد. روشن است که در سازمان‌هایی که اعتقاد به اصول مذهبی قوی است، هر اقدامی خلاف این اصول می‌تواند پی‌آمدهای ناگواری را به همراه داشته باشد. ایران از جمله کشورهایی است که اصول دینی در آن ریشه دارد.

سطح توسعه نیز یکی از عوامل محیط کلان یا اجتماعی میزان توسعه یافتگی است. برخی از پژوهشگران بر اساس مطرح توسعه جوامع را طبقه بندی نموده و به ارزیابی فرضیات همگرایی و واگرایی پرداخته‌اند. به عقیده برخی از تحلیل‌گران تأثیر سطح توسعه در کشورهای توسعه نیافته، در حال توسعه و توسعه یافته نقش غیرقابل انکاری در شکل‌گیری رفتارهای مدیریتی دارد.

۲-۶) الگوی نقش‌های مدیران اثربخش و موفق

برخی از صاحبنظران،‌مدیریت اثربخش و عملکرد را تابعی از شیوه رفتاری مدیران می‌دانند. به همین جهت پژوهش‌های چندی انجام شدند تا رابطه بهبود عملکرد را با الگوهای رفتاری مدیران را تعیین نمایند. برغم این گروه از پژوهشگران یک سازمان زمانی می‌تواند اثربخشی خود را افزایش دهد که مدیران آن سازمان دارای الگوهای رفتاری اثربخش باشند   (Archer, 1994)  . در حقیقت شاید بهتر باشد که به جای مطالعه شاخص‌های اثربخشی، به مطالعه نحوه انجام وظایف یا نقش‌های مدیران پرداخته شود. زیرا این نوع مطالعه به تشریح چرایی عملکرد تأکید دارد. به عبارتی دیگر علل رکود و یا رونق شاخص‌های اثربخشی و کارایی را باید در ماهیت کاری مدیران جستجو نمود.

۶– الگوی رفتاری مدیران موفق

در غالب مطالعات انجام شده ملاحظه می‌شود که فعالیت شبکه سازی از اساسی‌ترین دلایل موفقیت مدیران است. این بدان معناست که شبکه‌سازی و توسعه روابط با ذی‌نفعان محیطی عامل بسیار مهمی در پیشرفت و کامیابی سازمان است. با نگاهی اجمالی به سبک و سیاق رفتاری مدیران موفق می‌توان موارد زیر را دریافت: (قلی پور ۱۳۸۶)

1.  مدیران موفق احساس تعهد را تا حد یک بصیرت مشترک و هدف استراتژیک در زیردستان القا می‌کنند.
2.  مدیران موفق کارها را به منظور استفاده کار از منابع و کارکنان موجود در جهت کسب هدف سازماندهی می‌کنند.
3.  مدیران موفق شبکه‌ای از منابع اطلاعاتی و متحدان بالقوه ایجاد می‌کنند.
4.  مدیران موفق برای پی بردن به مشکلات و استفاده از فرصت‌ها، عملیات و محیط خارجی را تحت نظارت و کنترل خود می‌گیرند.
5.  مدیران موفق در برخورد با مسائل و مشکلات، قاطعانه اقدام می‌کنند.
6.  مدیران موفق انتظارات هر نقش را برای زیردستان روشن می‌سازند، بدون اینکه حوزه مدیریتی آنان را کوچک کنند.
7.  مدیران موفق کار تیمی را مورد تشویق قرار می‌دهند.
8.  مدیران موفق توسعه مهارت‌ها و اعتماد به نفس در زیردستان را از طریق ترکیبی از واگذاری اقیار، مشاورت و رایزنی، آموزش و مربیگری، آگاه سازی و اطلاع رسانی، شناخت و تشخیص و حمایت و پشتیبانی انجام می‌دهند.

  ۲-۶-۲) الگوی رفتاری مدیران اثربخش

نتایج پژوهش‌های بعمل آمده در خصوص مطالعه الگوهای رفتاری اثربخش حاکی از آن است که مدیران اثربخش به روابط کاری و فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی بیش از سایر موضوعات توجه دارند. به عبارتی دیگر باید بیشترین میزان اشتغال مدیران اثربخش را در موضوعاتی مانند فعالیت‌های انسان محور، ارتباطات سازمانی، انسان و مدیریت منابع انسانی جستجو کرد.

۲-۷) مهارت‌های مدیریتی

مدیران برای انجام وظایف و نقش‌های خود قابلیت و ظرفیت‌های ویژه‌ای دارند که بایستی از این ظرفیت‌ها در انجام و ایفای هر چه بهتر نقش‌های خود استفاده کنند. مدیران در انجام وظایف خود دست به فعالیت‌هایی می‌زنند که اساساً نیازمند به پشتوانه‌ای قوی به نام مهارت است. آنان برای اینکه بتوانند به تعهدات خود جامه عمل بپوشانند. می‌بایست مجهز به مهارت‌های رهبری، مذاکره، حل تضاد و سایر مهارت‌های خاص مدیریتی باشند (Minzberg, 1973  ).

اهمیت توسعه مهارت‌های مدیران بدان سبب است که مدیران رکن اساسی سازمان در دستیابی به اهداف سازمانی و جامعه هستند.

۲-۷-۱) انواع مهارت‌های مدیریتی

۲-۷-۱-۱) دسته‌بندی رابرت کتز:

دسته‌بندی رابرت کتز یکی از معروف‌ترین دسته‌بندی‌ها در ادبیات مدیریت است. او مهارت‌های لازم برای مدیران را به سه دسته مهارت‌های ادراکی، مهارت‌های انسانی و مهارت‌های فنی تقسیم‌بندی کرد. بنظر کتز با حرکت به سمت سطوح عالی سازمان بر اهمیت مهارت‌های ادراکی افزوده می‌شود و از اهمیت مهارت‌های فنی کاسته می‌شود(  .(Horwitz, et al, 1996

۲-۷-۱-۲) دسته بندی هنری میتنزبرگ:

میتنزبرگ مهارت‌های لازم برای مدیران را به ۸ دسته تقسیم‌بندی کرد:

–          مهارت‌های ارتباطی با همکاران: شامل برقراری ارتباط نزدیک و اثربخش با همکاران،‌ ایجاد شبکه‌های منسجم تعاملاتی برای کسب اطلاعات، برقراری روابط رسمی و غیررسمی، مذاکره، مشورت و مهارت سیاسی.

–           مهارت‌های رهبری: توانایی بر انگیختن رفتار کارکنان در جهتی دلخواه و توانایی حل مشکلات ناشی از اختیارات و وابستگی‌های شغلی

–          مهارت‌های حل تعارض: مهارت ارتباطی شامل میانجی‌گری بین افراد و مهارت تصمیم‌گیری شامل اداره ناملایمات و فشارها

–          مهارت‌های پردازش اطلاعات: ایجاد شبکه‌های غیررسمی اطلاعات، شناسایی منابع اطلاعات و استخراج نیازهای اطلاعاتی از آن‌ها، معتبر سازی اطلاعات سیستم و ایجاد مدل‌های فکری اثربخش.

–          مهارت‌های تصمیم‌گیری در شرایط مبهم: توانایی تصمیم‌گیری به موقع، شناخت موقعیت از جهات مختلف و برنامه‌ریزی برای آن، توانایی ارزیابی عواقب سوء ناشی از تصمیم‌گیری و توانایی انتخاب بهترین گزینه.

–          مهارت تخصیص منابع: توانایی انتخاب از میان انواع تقاضاها برای صرف منابع، توانایی تخصیص درست زمان کاری خود و تعیین فعالیت‌های کارکنان در قالب ساز و کارهای سازمانی

–          مهارت‌های کارآفرینی: توانایی کشف مشکلات ناپیدا و نیز فرصت‌های محیطی و توانایی انجام تغییرات و تحولات در سازمان

–          مهارت خویشتن شناسی: توانایی شناخت درست و عمیق شغل، حساسیت نسبت به تأثیر شعل بر سازمان و یادگیری فردی از طریق کشف استعدادهای درونی(  (Mintzberg, 1973  .

  ۲-۷-۱-۳) دسته‌بندی هلدیگل و اسکولوم[۱]: 

از دیگر دسته‌بندی‌هایی که درباره مهارت‌های مدیریت وجود دارد مربوط به دسته‌بندی هلریگل و اسلوکوم است  . این دو در کتابی تحت عنوان «مدیریت» که در سال ۱۹۹۵ منتشر شد مهارت‌های لازم برای مدیران را به ۵ دسته تقسیم‌بندی کردند:

1.  مهارت فنی: توانایی استفاده از تکنیک‌ها، رویه‌ها و شیوه‌های خاص در زمینه‌های تخصصی.
2.  مهارت ارتباط با دیگران: توانایی هدایت کردن،‌ایجاد انگیزه، مدیریت تعارض و کار با دیگران
3.  مهارت زمینه شناسی: توانایی در نظر گرفتن یک مساله، یک مشکل و یا سازمان به عنوان یک کلیت همراه با اجزا مرتبط با یکدیگر.
4.  مهارت تفکر انتقادی: ملاحظات دقیق و موشکافانه بر عناصر و اجزا یک مسئله.

تشخیص مهارت‌های مورد نیاز مدیران در هر سازمانی مستلزم شناخت نقش‌هایی است که مدیران آن سازمان ایفاد می‌کنند. شاید یکی از دلایل ناکارایی آموزش مدیریت در برخی جوامع فقدان ارتباط لازم میان مهارت‌های آموزشی و نقش‌های واقعی است که مدیران مجریان آن‌ها هستند  (Katz,D. & Kahn,R.L., 1966)  .

۲-۸) نقش های مدیران در سازمان

سازمان ها از شالوده های اصلی اجتماع امروزی هستند و مدیریت، مهم ترین عامل در حیات، رشد و بالندگی یا نابودی سازمان هاست.مدیر،روند حرکت از «وضع موجود» به سوی «وضعیت مطلوب» را هدایت می کند و در هر لحظه،برای ایجاد آینده ای بهتر در تکاپوست.گذشته با تمام اهمیت و آموختنی هایش و با تمام تاثیری که می تواند بر آینده داشته باشد، اتفاق افتاده است و هیچ نیروی بشری، قادر نیست آن را دگر بار و به گونه ای متفاوت بیافریند ولی آینده در پیش است و قسمت مهمی از آن به آنچه «امروز» می‌گذرد ربط پیدا می‌کند. مدیران در سازمان ها ،نقش های متفاوتی را ایفا می کنند که بر حسب شرایط زمانی، مکانی و نوع کار،این نقش‌ها متفاوت و متغیر است و شناسایی این نقش ها در بهبود عملکرد تاثیر بسزایی دارد (قلی پور، ۱۳۸۶).

بیان نقش ها و ماموریت ها در کل سازمان شامل تعیین کلی نوع عملیاتی است که سازمان مسئول اجرای آن است. این عملیات در زمینه هایی چون خدمات سازمان، ارباب رجوع ، روشهای سازمانی و فلسفه وعملیات اجرا می شود. لذا در این پژوهش سعی شده است تا حد امکان نقش،ویژگی های نقش، و دیدگاه‌های صاحبنظرانی (مانند: کوئین، آدیسز، یوکی، لوتائز، پیتر سنگه و هنری مینتزبرگ)در ارتباط با نقشهای مدیران مورد بررسی قرار گیرد تا مدیران با انواع نقشهای خود درسازمان آشنا شده و بدینوسیله گامی هر چند کوچک برای رسیدن به اهداف پیش رو، برداشته باشیم.

۲-۸-۱) فعالیت‌های بر مبنای نظریه لوتانز

(الف) فعالیت های ارتباطی

تبادل اطلاعات -انجام امور کتبی

(ب) مدیریت سنتی

برنامه ریزی–تصمیم‌گیری – کنترل

( ج )مدیریت منابع انسانی

انگیزش – سیاست وتنبیه – مدیریت مناقشات – امور پرسنلی – آموزش و توسعه

( د ) شبکه سازی

تعامل با خارج سازمان -فعالیت‌های سیاسی- اجتماعی

از میان نظریه های ارائه شده در خصوص نقش های مدیریتی، یکی از جامع ترین آنها سیستم مشاهده رهبری است. این نظریه مشتمل بر مجموعه ای از رفتارهای مدیریتی است که از مشاهده اقدامات روزمره آنان به دست آمده است .

در این تحقیق که توسط فرد لوتانز و دیان هاسکینگ صورت گرفته است؛ فعالیت های مدیریتی در مقابل نقش های مدیریتی مینتزبرگ طبقه بندی شده است.طبقه بندی رفتاری لوتانز به نحو شایسته ای وظایف مدیران و نظریات دانشمندان علوم رفتاری را در بر می گیرد. وی خود معتقد است که طبقه بندی نظریات فایول (فعالیت‌های سنتی)، مینتزبرگ (فعالیت‌های مراوده‌ای)، و کاتر (فعالیت‌های شبکه‌ای) را به طور توام پاسخ می‌دهد   (Katz & Kahn, 1966)  .

۲-۸-۲) نقش‌های مدیران از دیدگاه پیتر سنگه

نگرش جدید نسبت به رهبری در سازمانها بر نکات ظریف تر و حائز اهمیت تری تکیه می کند. در یک سازمان،مدیران،طراح، ناظر و معلم هستند. مسئولیت آنها ساختن سازمانهایی است که در آنجا افراد به طور مستمر توانائیهای خود را در جهت شناخت و فهم پیچیدگی‌ها، شفاف‌تر کردن آرمانها و توسعه بخشیدن به مدل های ذهنی مشترک گسترش دهند.این بدان معناست که رهبران مسئول فراگیری کارکنان هستند و این نقطه نظر جدید حائز اهمیت بسیاری است(Robbins, 1990  ).

۲-۸-۳) نقش­های مدیریتی مینتزبرگ

اصولاً هرگونه ارزیابی عملکرد مدیران، تحلیل رفتاری آنان و تشخیص بیماری های مدیریت، مستلزم شناخت عمیق نقش هایی است که مدیران ایفا می کنند. هرچند که شناخت نقش ها خود از درجه اهمیت والایی برخوردار است، ولی ضرورت بیشتر مطالعه نقش ها از آن روست که مبنای اقدامات و مطالعات بعدی در بهبود سیستم های مدیریت و اصلاحات کارکردی سازمان ها قرار می گیرد. اساس نظریه نقش های مدیریتی آن است که باید با ملاحظه آنچه مدیر انجام می دهد، فعالیتهای یا نقش های وی را تعیین نمود. یکی از مطالعاتی که در مورد نقش های مدیران صورت پذیرفته است، مطالعات مینتزبرگ می باشد وی با مطالعه سیستماتیک فعالیتهای مدیران اجرایی در پنج سازمان، ۱۰ نقش را به منظور انجام وظایف برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی و کنترل معرفی می نماید. نقش های ذکر شده توسط وی شامل نقش های متقابل شخصی، نقش های اطلاعاتی و نقش های تصمیم گیری می باشند.  از طرف دیگر تحقیقات محققین ایرانی نیز نشان داده در ایران نیز این دسته بندی برای مدیران صدق می کند: (Mintzberg, 1968; 1980; 1973  )

از دید مینتزبرگ نقشهای مدیران به سه گروه عمده تقسیم می شوند:نقش‌های متقابل شخصی، نقش‌های اطلاعاتی، نقش‌های تصمیم­گیری(رضائیان، ۱۳۸۵؛ قلی‌پور، ۱۳۸۶؛Mintzberg,1973  ).

۲-۳) نقش­های متقابل شخصی

این دسته از نقش ها به رفتارهایی از مدیر توجه دارند که به روابط شخص مدیر با دیگر افراد درون یا بیرون سازمان بر می گردد. این نقش ها مستقیماَ از اختیارات و جایگاه مدیران که با اداره سازمانها مرتبط می باشد، نشات می گیرد.نقش های متقابل شخصی به سه نقش عمده تقسیم می شوند که عبارتند از:

نقش تشریفاتی(نماینده سمبلیک سازمان):

با توجه به موقعیت و اختیارات قانونی مدیران در سازمان که در راس هر سازمان قرار گرفته اند و سمبلی از هر سازمان به حساب می آیند، آنها موظف هستند که یکسری از امور تشریفاتی سازمان را انجام دهند. حضور در مراسمهای رسمی سازمان، امضاء قراردادها و اسناد قانونی، استقبال از همتایان و دیگر مهمانهای رسمی سازمان از سازمانها و ارگانهای دیگر، دیدار و ملاقات نزدیک با تمامی کسانی که باید با آنها ارتباط داشته باشد (مانند مشتریان، کارمندان و ….)‌از جمله مصادیق نقش تشریفاتی مدیر بحساب می آید. مثلاَ ‌مدیر فروش شرکت ها مشتریان مهم و عمده خود را به ضیافت شام دعوت می نماید.  تحقیقات آقای مینتزبرگ نشان می دهد، ۱۲% از وقت تعاملات مدیران با دیگران صرف تشریفات رسمی شده و نیز ۱۷% از نامه های رسیده به آنها مرتبط به نامه های تصویب و درخواست که بعلت موقعیت خاص مدیران در سازمان به آنها ارجاع می گرد و ماهیت تشریفاتی دارد (  (Mintzberg,1973   .

رهبری: 

مهمترین و گسترده ترین نقش مدیران، نقش رهبری آنها در سازمان می باشد. رهبری به روابط انسانی میان مدیران و زیردستانش اشاره دارد. مدیر در قبال کارهای کارکنان خود در آن بخش به مدیران بالاتر و یا ذینفعان پاسخگو می باشد. لذا مدیران بایستی نیروهای خود را در جهت صحیح رهبری نماید. بعنوان نمونه در هر سازمان مدیران نیروی انسانی لازم را استخدام می نماید، آنها را آموزش می دهند و جهت انجام امورسازمانی انگیزه لازم را در آنها ایجاد می کنند. این وظیفه مدیر است که بعنوان یک رهبر کارکنان خود را در انجام وظایف تشویق نموده و همسویی و تعادل لازم میان نیازهای شخصی کارکنان و اهداف سازمانی ایجاد نماید. قدرت اثرگذاری مدیر در قالب نقش رهبری وی متجلی می گردد. جایگاه رسمی مدیران، قدرت بالقوه زیادی را در اداره سازمان به آنها اعطا می نماید، اما کیفیت رهبری مدیر معین می نماید که از چه میزان این قدرت رسمی بهره می جوید(  (Mintzberg,1973  .

رابط : (Liaison  )

مطالعات تجربی بر اهمیت ارتباطات جانبی و افقی مدیران در کلیه سطوح تاکید دارد. برقراری این ارتباطات در این مجال با نقش رابط بودن مدیر بیان شده است. در واقع در نقش رابط، با زنجیره افراد بیرون سازمان ارتباط برقرار می نماید و از آنها اطلاعات لازم را برای سازمان را کسب می نماید.  تحقیقات مینتزبرگ نشان می دهد مدیران اجرایی بطور متوسط ۴۴ درصد از زمان تعاملات خود را با افراد بیرون سازمان می گذرانند، از مابقی وقت تعاملات مدیران ۴۸ درصد به کارکنان خود و ۸ درصد هم به اعضاء هیأت امناء و مشاوران اختصاص می دهند. مدیران در تلاشند تا  با برقراری تعامل موثر با همتایان خود و دیگر افراد بیرون سازمان اطلاعات لازم برای سازمان را فراهم آورند. مدیران با ایجاد این سیستم اطلاعاتی خارج از سازمان خود، اطلاعاتی بصورت غیر رسمی، خصوصی و شفاهی ولی در عین حال اثر بخش، از خارج سازمان بدست می آورند که در عملکرد سازمانی آنها بسیار موثر است (  (Mintzberg,1973  .

  ۲-۸-۳-۲) نقش­های اطلاعاتی مدیران

دومین مجموعه از نقش های مدیریتی، اساساَ بافرایند پردازش اطلاعات لازم مدیران، مرتبط می باشد. مدیر در تعامل با دیگران خواه چه زیر دستان وی باشند چه افراد بیرون از سازمان مرکز عصب آن بخش از سازمان خود می باشد. یعنی سیری از کلیه اطلاعات در اختیار وی قرار می گیرد. شاید وی هرچیزی را نداند، ولی بیش از تک تک اعضای سازمان و زیردستانش اطلاعات دارد. تحقیقات مینتزبرگ نشان می دهد که مدیران اجرایی ۴۰ درصد از وقت خود را که در تعامل با دیگران هستند، صرف تبادل اطلاعات با آنها می نمایند. همچنین ۷۰% از نامه های دریافتی آنها نامه های اطلاعاتی است که اطلاعات بیرون یا درون سازمان ر در اختیار آنها قرار می دهد. حال نقش های اطلاعاتی مدیران در قالب سه نقش تجلی می یابد:(  (Mintzberg,1973

–          ناظر و گیرنده اطلاعات :

این واژه بدین لحاظ انتخاب شده که کلیه فعالیتهای مدیران در زمینه دریافت اطلاعات از کلیه بخش های درون و بیرون سازمان( که با سازمان مرتبط می باشند) و نیز نظارت و کنترل بر آنها را در بر می گیرد. در سازمانها مدیران اختیارات قانونی دارند تا از طرق رسمی تنها خودشان با همگی اعضای رسمی سازمان، ارتباط و تبادل اطلاعاتی داشته و بر کار آنها نظارت نمایند. لذا مدیر می تواند بعنوان کانون اطلاعات سازمان از هر یک از اعضای سازمان اطلاعات بیشتری را در مورد سازمان خود داشته باشد. مدیران بسبب موقعیت خاصشان در سازمان  نیز عهده دار بودن نقش هایی همچون رابط بودن، بایستی شخصاَ از اطلاعات متعدد افراد بیرون سازمان که با سازمان در تعامل می باشند، آگاهی داشته باشند، لذا پهنه وسیعی از اطلاعات ویژه را (بیشتر اطلاعات جاری سازمان) جهت توسعه از طریق فهم و درک سازمان و محیط، جستجو و دریافت می نمایند و بعنوان مرکز اعصاب سازمان (که اطلاعات بیرون و درون سیستم را دریافت و پردازش می نماید پدیدار می شوند. از سوی دیگر مدیران بعنوان کنترل گر و ناظر دائماَ محیط اطراف خود را جهت بدست آوردن اطلاعات یررسی کرده و ارتباطات و تعاملات میان رابطان و اعضای خارج سازمان با زیردستانشان را مورد مداقه قرارمی دهند. همچنین از سوی شبکه هایی که در سازمان خود ایجاد کرده اطلاعات درخواست نشده و در عین حال لازم را دریافت می نماید. البته شبکه گسترده اطلاعاتی مدیران نوع خاصی از شبکه می باشد که اطلاعات را سریع و از طریق مجاری غیر رسمی در اختیار مدیران قرار می دهد. بهترین نوع اطلاعات برای مدیران اطلاعات دقیق کلامی است و اطلاعاتی همچون شایعات بی پایه و اساس و عقایدی که هنوز واقعیت تبدیل نشده برای تصمیم گیری مدیران ارزشی ندارند (  (Mintzberg,1973  .

–           نشر‌دهنده اطلاعات

مدیران بایستی حجم وسیعی از اطلاعاتی که در اختیار دارند را به دیگر اعضای سازمان در سطوحی که می تواند و لازم است در دسترس آنها قرار گیرد، به اشتراک گذاشته و در سازمان توزیع نمایند. گاهی ممکن است اطلاعاتی که مدیران از تعاملات با خارج سازمان بدست می آورند، مورد نیاز زیر دستانشان باشد، گاهی نیز حتی خود زیردستان مدیر نمی توانند تعامل آسان  صریحی برای تبادل اطلاعات با یکدیگر برقرار نمایند. لذا مدیران بایستی اطلاعات لازم کارکنان را در اختیار آنها قرار داده و یا عهده دار تبادل اطلاعات میان افراد و سازمان گردند. اطلاعاتی که مدیران عهده دار نشر آنها می باشند دو نوع ماهیت دارند برخی اطلاعات ماهیت گزاره های حقیقی دارند. مثلاَ اینکه میزان تولید کارخانه های رقیب در سال گذشته چه میزان بوده است. که این اطلاعات معمولاَ از بیرون سازمان و یا زیردستان مدیر بدست می آید. دسته دوم اطلاعاتی هستند که ماهیت ارزشی دارند. در این موارد مدیر بعنوان یک ساز و کار با اثرگذاران سازمانی (مانند صاحبان، ذینفعان، حکومتها، گروههای کاری و حتی جو عمومی) تعامل می نماید. مدیر بایستی ترجیحات و آنچه مطلوب اثرگذاران سازمان می باشد را بخوبی برای سازمان تشریح نماید تا تصمیم گیری های زیردستان و شخص مدیر براساس مرجحات ذینفعان و اثرگذاران سازمان باشد ((Mintzberg,1973.

–          سخنگو: 

از دیگر نقش هایی که مدیران در تبادل اطلاعات ایفا می نمایند، نقش سخنگو بودن مدیراست آنها در این نقش تلاش می کنند تا اطلاعات ضروری را به افراد بیرون سازمان (که با سازمان به نوعی در ارتباط می باشند)، منتقل نمایند. مدیر بایستی اطلاعاتی پیرامون عملکرد سازمانی، سیاستها و برنامه ریزی سازمان را در اختیار اثرگذاران و ذینفعان سازمان قرار دهد.  تبلور این نقش از طریق سخنرانی های رسمی مدیران در لابی ها و یا ارائه پیشنهاداتی جامع جهت اصلاح تولیدات تامین کنندگان سازمان و… می باشد. مدیران سازمانهای بزرگ قسمت اعظمی از وقت خود را صرف تعامل و اطلاع رسانی به اثر گذاران سازمانی می نمایند.  ار طریق اطلاع رسانی و نقش سخنگو بودن مدیران، ذینفعان ، سهامداران توسط گزارش عملکرد مالی سازمان ترغیب می شوند، گروه مصرف کنندگان از انجام مسوولیتهای اجتماعی سازمان اطمینان حاصل نموده و سازمانهای دولتی هم از عمل به قوانین رسمی کشور از سوی سازمان، راضی می گردند و … که همه برای ادامه حیات سازمان ضروری است.  لذا مجرای انتقال اطلاعات رسمی درون سازمان به کلیه گروهها و سازمانها و ارگانهای خارج سازمان مدیر می باشد، که این وظیفه وی، در قالب نقش سخنگو بودن دیده شده است ((Mintzberg,1973.

۲-۸) نقش­های تصمیمی مدیران

اطلاعات به تنهایی،تمام آنچیزی نیست که سازمانها برای تصمیم گیری نیاز دارند، بلکه تنها به عنوان یک ورودی اساسی برای فرایند مهم تصمیم در سازمان می باشد یکی از فاکتورهای مهم دیگر در تصمیم گیری، خود شخص مدیر است که اثرات مهمی در سیستم تصمیم گیری بخش یا تمامی سازمان دارد. مدیر بسبب جایگاه و اختیارات قانونی خود، بایستی مسوولیت تمامی کارهای مهم سازمانی را برعهده گیرد  از سوی دیگر اینکه مدیران در کانون اطلاعات سازمانی قرار گیرند، تنها می توانند تصمیمات پیچیده را بخوبی بفهمند ولی در مورد تدوین راهبرد برای سازمان چگونه عمل می کنند؟ مدیران بایستی عوامل مختلف را در مورد تصمیمات خود در نظر گرفته و تنها متکی به اطلاعات نباشند. درحقیقت این نوع فرآیند به تدوین راهبرد برمی گردد. چهار نقشی که در ذیل برای مدیران در نظر گرفته شده است،‌کنترل مدیران بر روی سیستم تدوین استراتژی بعنوان یک تصمیم گیرنده در سازمان توصیف می نماید ((Mintzberg,1973.

–          کارآفرینی :

مدیران بعنوان یک کارآفرین در سازمان خود، تغییرات کنترل شده ای در جهت تطبیق سازمان به تغییرات سریع محیطی آغاز، طراحی و اجرا می نمایند. مدیران برای  کار در پی شناسایی فرصتها و یا مسائل و مشکلات احتمالی که امکان دارد در مسیر تغییر برایشان ایجاد گردد، می باشند. مدیران همواره در پی ایده های جدید برای سازمان خود می باشند.  هنگامی که آنها یک ایده جدید و آینده ای مناسب پیدا کردند، یک پروژه بهبود در جهت تحقق آن ایده برای ارتقاء سازمان، تعریف نموده و خود یا یکی از اعضای سازمان مشغول به انجام آن پروژه می شوند ((Mintzberg,1973.

–          آشوب زدایی(disturbance handler) :

آشوب‌زدایی نقش کارآفرینی مدیران اشاره به تغییرات داوطلبانه و اختیاری از سوی مدیران در سازمان داشت. لکن مدیران در سیر حرکت سازمان خود با فشارها، تغییرات و نیروهای اجباری (از بیرون یا درون سازمان) روبرو می شوند که بایستی آنها را مدیریت نمایند.  در واقع مدیران بایستی قسمتی از وقت خود را جهت مواجهه و اصلاح آشوبهای ایجاد شده در سازمان که از طریق فشار زیاد بیرونی یا درونی ایجاد می شود، صرف نمایند. مطمئناَ‌ هیچ سازمانی نمی تواند بخوبی همه کارها و امور جاری خود را استاندارد کرده و بطور کامل به اهدافش دست پیدا کند، مگر اینکه از تمامی احتمالات و حالات ممکن در یک فضای نامعلوم حاکم بر سازمان آگاهی پیدا کند.البته این کار نیز در محیط متلاطم امروز تقریباَ غیرممکن می باشد. لذا مدیران بایستی سازمان خود را در یک حالت میان تغییر و آشوب و آرامش و ثبات حفظ نماید. برای این کار مدیران در شرایط خاص و مسائلی که سازمان تاکنون تجربه نکرده است و در حین حال برای سازمان وضعیت خاص ایجاد می نماید نقش فردی آشوب زدا را بازی نموده و آشوبها را مدیریت نماید. مدیران در سازمانهای خود در پی نوعی ثبات پویا می باشند که در عین وجود آشوبها وضعیت سازمان و بقاء‌آن حفظ گردد ((Mintzberg,1973.

–          تخصیص دهنده منابع(Resource allocator) :

سومین نقش تصمیم گیری مدیران، نقش تخصیص‌دهنده  منابع می باشد. مدیران از طریق تخصیص و کنترل منابع، اقتدار و تسلط و اثرگذاری خود را بر سیستم های تدوین استراتژی سازمان حفظ می نمایند. مدیر با تصمیم گیری در مورد اینکه چه کسانی چه منابعی در اختیار خواهند داشت و متناسب با آن چه کاری را بایستی انجام دهند، مجموعه سازمانی خود را هدایت و رهبری می نماید ((Mintzberg,1973.

–          مذاکره کننده(negotiator) :

آخرین نقش مدیر از دید آقای مینتزبرگ این است که مدیر در مذاکرات سازمانی شرکت بنماید. البته برخی مذاکره را بخشی از شغل مدیران نمی دانند بلکه ویژگی و امتیاز مدیران را افتخاری و اختیاری می‌دانند. مذاکره کنندگی بعنوان بخش مکمل کار مدیران می باشد. مدیران مجرب جایگاه و شان بالایی برای مذاکرات قائلند، زیرا آن را راهی برای زندگی می نامند. آنها معمولاَ با گروههایی که می خواهند برای کارآنها استاندارد تعیین نمایند، آنهایی که می خواهند اقدامات حمایتی برای سازمان آنها انجام دهند، حتی با کسانی که می خواهند خدماتشان را به آنها بفروشند وارد مذاکره می شوند. مدیر بسبب اختیارات قانونی که در سازمان داشته و نقشهایی چون سخنگو بودن و تخصیص دهندگی منابع، بایستی در جلسات مذاکرات مهم سازمان شرکت نماید. مذاکره تبادل منابع در یک زمان مناسب و واقعی است ((Mintzberg,1973.